一家软件公司在公司层面最近实施了平衡计分卡，我在一次论坛中遇到了公司的销售部门总经理，谈起了绩效管理。
“什么时候开始启动的？”
“半年前。”
“效果怎么样？”
“还好吧，但也有一些问题。”
“哪方面？”
“咨询公司的理念很好，但是员工却不太喜欢。”
“为什么呢？”
“员工觉得公司实施绩效管理的目的其实是为了限制员工的收入，公司新增的考核指标并不容易完成。”
“那你觉得呢？”
“我觉得公司两方面的目的都有吧？如果能够达成绩效目标，员工的收入还是能保证的，但是如果达不到目标，收入可能是没有以前高了。”
“员工这样想，对推行绩效管理有影响吗？影响大吗？”
“当然大，中层主管就不理解，基层员工基本反对，公司强推下去，他们很可能会敷衍和应付，这样绩效目标就很难实现，我很担心。”
如果案例中的销售团队的绩效管理项目失败，原因很可能不是由于绩效管理方案本身的好坏。销售业绩最终是由销售人员实现的。为销售团队制订了财务指标和客户指标，销售人员觉得公正吗？会不会抵制呢？为了改进过程性指标设计了新的表格，但是销售人员会正确填写和操作吗？销售人员在了解客户需求的时候，能够掌握沟通技巧吗？
公司发展的过程中，始终有两个方面需要不断地改进，一方面是组织的转变，另外一个方面是人员转变。绩效管理也是一样，公司实施绩效管理的团队对公司进行分析和诊断，设计并提交绩效管理方案，然后开始实施方案。员工首先要转变态度，接受新的管理系统，然后要具备足够的知识知道新的系统的运作方式，还要掌握在新的流程需要的技能。在绩效管理中，个人的转变是促成组织转变。
定出了两年内提高一倍销售额的目标后，我们确定了过程性的指标，但是员工的能力不能达到这样的要求，就展开了全亚太的销售技能认证的活动。公司根据员工的技能评估的结果，将销售人员分成银星、金星和白金三个级别。这有点像以前的大练兵，全国的将近数百位销售人员都参加了认证。
要考核的技能包括产品知识、拜访技巧、销售演示技巧和客户拓展计划。根据不同的技能，采用不同的考核方法，多位销售主管担任评估者，采用与技能相对应的表格评估销售人员的每项技能。
在季度的会议中，对所有的销售人员进行了动员，并强调考核结果将与绩效考核挂钩。通过认证的销售人员可以得到相应的称号并且可以在名片上印上象征着这个级别的银星。各个区域的前几名将可以得到亚太区总裁亲笔签名的证书。
由于评估在非工作日进行，为了保证公平和客观，主管们交叉对销售人员进行评估。在一个月的时间里，数百名销售人员的技能得到评估。每个人的每项技能的成绩都被核算成百分制，我们采用商业统计软件分析考核成绩与业绩的关系。认证结果在新的季度开始的时候公布，不仅将员工按照成绩排名，也将主管按照团队的平均成绩进行排名。
直到现在，认证都是戴尔渠道销售能力的关键力量，通过最基本的能力指标，驱动过程性指标、客户指标并最终影响到财务指标。由于在中国的十分成功，我们还设计了亚太其他的国家销售的技能评估体系，并在马来西亚的槟榔对澳大利亚、韩国、东南亚等国家的戴尔的数百名销售人员进行了评估。
人员指标
下图是通过认证、未通过认证以及未参加认证的销售人员当季度的平均销售额。通过认证的销售人员的评估成绩比没有通过的销售额多百分之四十。经过多次的认证，通过调整题目的难度并设置新的及格线，基本上每个级别的销售人员的销售额大约比低一级别的人的销售额高出百分之三十。
为了更进一步分析每种技能为业绩的影响，下面的散点图表示的是单一技能与销售额的对比。图上的每个点代表一位销售人员，横轴是这个技能的成绩，纵轴是他这个季度的销售额，因此可以分析技能得分与销售业绩的关系。图中的斜线表示均线，其斜率表示这个技能对销售额的影响程度，我们可以看出，对业绩影响最大的是拜访技巧和客户拓展策略。很明显可以看出的是在这些图上，每个点都分布地非常广，这表示技能与业绩的关系并不是非常的可靠和稳定，这可以用统计学里的方差表示。出现这么大的偏差的原因有：首先，图中的技能较高而销售额较低的人往往是新员工，他们在新的季度里完成任务大大低于均线是正常是表现；其次，纵轴采用的是一个季度的销售额，如果采用一年内四个季度的平均销售额会更稳定一些，毕竟每个季度的销售额有很大的偶然性。尽管方差很不理想，图中所示的技能与销售额之间的对应关系在统计学上是不可用的，但是我们仍然可以看出两者的关系。
衡量团队的能力、知识和态度的指标被成为人员指标，通过这些分析可以看出人员能力对销售业绩的影响，知识和态度也同样是影响业绩的重要因素，而且直接驱动客户指标和过程性指标，最终影响财务指标。知识、能力、态度、日常行为与业绩的关系是什么呢？
人的行为模式
无论在工作中还是在生活中，我们在与人相处的时候，我们会从不同的角度看待一个人。例如一对大学里的恋人，他们可能互相比较看中外表以及是否用共同的兴趣和爱好。几年之后，当两人开始谈婚论嫁的时候，这时双方要考虑的是性格以及对方的事业和前途。在销售工作中，应该从哪些角度来看待我们的销售团队呢？
我从一家中等规模的合资公司的技术部门转到销售部门，开始了我的销售生涯。当时没有任何关于销售的知识和经验，我就被派去出差去寻找客户。听说黑龙江有一个订单，就去拜访，换了几次火车到了客户那里，就开始介绍产品，客户不动声色地听着，然后问我有没有资料。我留下了公司介绍和产品说明书，客户说研究一下，让我等他的电话。
我很开心，就顺路拜访了一遍的客户，留下公司和产品资料，都得到类似的答复：有采购的时候通知你，等我们电话吧。回到公司，就开始天真地等待客户的电话，直到今天，我也没有等到这些电话。结果可想而知，半年内没有任何产品。在这段时间内，我错失了很多销售机会，也花费了大量的时间和销售的费用。直到半年以后，我找到一家代理商，一边跟他们学，一边销售。半年以内，开始了摸到了门道，不断地拿下订单。第二年，我居然完成了上千万的销售额。
数年后，我开始负责戴尔的培训工作。新的销售人员比我当年幸运的多，他们经过人力资源和销售主管的精挑细选，百里挑一，加入公司后得到强化和封闭的培训，精心设计的课程体系和角色扮演几乎涵盖了所有必须的技能。
到了工作岗位之后，就必须参加针对新销售人员的九十天辅导计划。有丰富经验的销售主管手把手地按照公司的辅导计划教这些新员工开始销售，从锁定目标客户，在公司市场部已经安排好市场活动中与客户认识，通过反馈表找到销售机会，拜访客户，技术交流、谈判，所有这一切都已经被事先安排好了并有人协同完成。而且这个过程中的过程性指标被排名，销售人员只有拼命改进这些指标就可以了。
第一个季度下来，新员工的销售额就可以达到公司平均销售额的百分之六十。只有非常少的销售人员没有达到公司的要求，试用期不能通过，继续与下一批新销售人员一起重新参加辅导计划。
与那些外企的销售人员相比，我开始销售的经历是可怜的，就像是一个没有受过训练的战士，还不会瞄准和射击就被赶上了战场。我幸运的是，没有在战争的初期被牺牲掉，幸存了下来。戴尔受过训练的销售人员可以在第一个季度就可以完成几百万的业绩，是什么原因造成业绩有这样大的差距呢？
我半年内没有拿到任何订单，戴尔的新的销售人员一个季度就可以完成几百万元的任务，看得到清清楚楚的数字差距。销售业绩是非常精确和量化的，通过各种指标和权重，就可以很容易地将员工的表现进行排序。这个层面叫做业绩，也是最终的结果，他体现了差距，但没有反映原因。销售人员的业绩是可以清晰地看到的，但是决定业绩的却是那些不容易被看到和衡量的部分。
直接决定业绩的是行为，我当时不知道挖掘客户需求，分析客户的组织结构，与客户的决策者建立关系，仅知道去拜访客户介绍产品，然后天真的等待永远不会等到的消息。我没有销售经验，因此也销售方面的知识和销售技能。而戴尔的销售人员的行为受到辅导计划的严格管理，他们的行为计划在他们加入公司前就已经被设计出来，在计划中，甚至有其它部门的销售支持。而且前者的行为没有人知道，后者的行为是被通过表格和销售系统严格分析和量化管理的。
经受完善和精心设计的训练并得到足够的知识和技能是决定销售人员行为的关键。知识是存储在大脑皮层不同部位的信号，包括语言、视觉、听觉、触觉的信号；知识的应用就是技能，技能是各个区域神经之间的连接。知识可以很容易消失，但技能则不会。在学习骑自行车的时候，有人告诉你：用右脚连续蹬几次地面，使得自行车达到较高的速度，然后翻身骑在车座上。这句话是关于如何上自行车的知识，如果你不去尝试和练习，也许很快就会忘记这句话。但是当你通过练习学会了骑车，每天骑车上下班，三年以后，你买了汽车，此后五年没有骑自行车。有一天，朋友约你骑车旅游，你可能已经忘记了当初老师教你的上车的口诀，但你会毫不犹豫地轻松地跳上车，因为你掌握的是技能，这是不会被忘记的。知识和技能是很快可以传授的，也是很快可以培养出来的。只要有精心设计的培养体系，我们可以很快地培养出大批量合格的销售人员。态度也直接影响人的行为，与技能力和知识相比，态度更加重要，年轻的销售人员也许不具备知识和态度，但只要有积极的态度，他总可以迅速掌握能力和知识。
是不是每个人都可以被培养出来做销售呢？不是，有人适合，有人不适合。企业越来越发现能否教会员工知识和技能取决于员工的素质。素质埋藏在知识和和技能下面，素质包括品德、性格以及才干和天赋。素质是由先天的遗传和和后天的经历共同决定的。难以绝对地说一个成熟的员工的素质不能改变，但我本人从来不试图去改变或者提高员工的素质。
对人的行为模式可以分成上述四个层面，管理者对待不同员工的四个层面应该采取完全不同的策略。针对从内到外的四个层面，对业绩进行评估并与员工的发展和奖励挂钩；对行为进行辅导和管理；培养员工的知识和技能；素质不能难以改变，对策是选拔和招聘。这是一一对应的对应的，违反这个对应规律的做法都是会受到业绩的惩罚。
假定销售团队中有两位业绩不佳的销售人员，其中一位刚加入公司，很年轻，虽然经验和能力不足，但是态度非常积极，每天都在外面拜访客户。另外一位是老员工，销售经验丰富，但是天天在办公室里，工作态度比较消极。如果一定要请其中一位离开公司，你会请谁离开呢？
是开除能力好态度差的还是能力差，态度好的销售人员呢？正确的答案是开除其中业绩较差的销售人员。决定是否开除员工属于绩效考核之后的措施，只能看业绩层面，而不能看能力和态度层面。在管理销售团队的时候，我会多次强调我们评估一个人的时候是根据业绩，而不会根据他们的日常的行为，而且在绩效评估的时候，也应该坚持这个原则。这样，员工才会暴露出真实的行为，供团队讨论、分析和改进。对于行为，领导者应该做的是辅导和管理。
如果建立了良好的培养体系，知识和技能是可以迅速培养出来的。如果没有这样的体系，员工就需要自己摸索，这要很长的时间和巨大的代价。但是现代企业在建立和培训体系后，反而更加注重筛选有天赋的员工。毛泽东在看二十四史的时候，点评到：“自古英雄大多处于草莽。”这些人没有经过严格的训练，但是依靠自己的天赋建立了功业。销售团队也一样，我们在帮助客户进行培训的时候也发现，分析型的人很难在客户面前保持微笑，而那些具备交往天赋的人不需要培训就可以轻松地与客户打交道。正确的招聘方法可以确保公司寻找到这个职位所需要才干和天赋。
