在企业中，我们将员工的素质、技能、知识和态度统称为能力素质，因此销售团队的能力素质指标与过程性指标一起，都是驱动战略实现的关键指标。如何寻找和定义这些指标呢？销售团队需要很多能力素质吗？怎样量化地分析？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
因此在驾校里，学员首先要学习的交通规则并通过考试，然后上车练习至少六十个小时后，参加出库入库的考试，通过后参加路面考试。考试合格，得到驾驶执照，成为受到认证的司机。在学习的过程中，有的人可以很容易通过考试，有的人则要经过多次考核才可以通过，说明每个人在驾驶方面的天赋并不相同。
只要没有特别缺陷的人都可以成为合格的司机，但是能够成为像舒马赫那样顶尖的赛手吗？这就不一定了，因为不是每个人有舒马赫的天分。
我们看出，司机能否具备正确驾驶行为是由技能、知识决定，而天赋又决定他们能否迅速掌握知识和能力，并最终决定这个人在驾驶方面最终的成就。司机驾驶并不需要太多的知识和技能，仅需要掌握路面行驶技能和出库入库技能，并了解交通知识和规则。通过这个案例，可以看出一个岗位并不需要太多的能力素质。
其实包括销售在内的任何岗位都可以通过数量不多的能力来完成。既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。这一列能力素质就是能力及其描述就是素质模型，能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，包括员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
为了便于甄选和培养员工，企业通常将能力素质进行进一步细分为通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质包含对员工的品德、才干、性格的要求，是针对企业每个员工的基本要求，决定员工能否发展自己的专业能力，并不为某类岗位所专有。专业能力素质包括与岗位紧密相关的技能和知识，例如销售技能、管理技能、财务和采购等等。下面的表格中列出了专业能力与通用能力素质在企业里有不同的应用，其区别体现在下面的表格中。
通用能力素质
专业能力
l 主要包含对员工的品德、才干和性格的要求，处于人的行为模式较深的层面
l 难以改变和提高
l 只要用于员工的和选拔
l 其定义和描述与岗位无关
l 通常用四个级别来表述不同能力素质级别
l 较多用于高层和重要的岗位
l 主要包含对员工技能和知识，处于人的行为模式较表面的层面。
l 可以迅速培养和提高
l 主要用于员工的培养
l 每个岗位要求特定的专业能力
l 通常用行事的步骤描述
l 较用于普通员工
通用能力素质
虽然每个岗位需要的能力素质并不很多，但是一个企业往往有太多的岗位，从岗位的角度分解出对员工能力素质的要求是不现实的。很多机构不断在这个领域的研究，渐渐地从个人的角度勾画出了每个人不同的才干组合，使得企业可以将岗位职责与员工天赋（才干）连接起来，形成企业通常的能力素质体系。例如，盖洛普公司在进行了数百万人次的研究，将人的能力素质分成以下三十四种：
成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争
关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻
和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极
交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦
我们就可以从中寻找出销售团队所需要的天赋，例如销售人员需要沟通、交往和取悦等能力素质，销售主管需要成就、统率、积极等。能力素质模型通常用下面的形式描述出来，表格的上部是对这个能力的定义，下部是对员工进行评估的行为标准，主管可以通过这些标准对员工进行招聘和选拔。
目标导向
在不需要外界压力的情况下，扎实地驱动自己和团队成员，独立自主地向目标前进，经常并且连续地成为团队中的业绩领先者。
一
二
三
四
l 在别人指导下达成工作目标。
l 能够主动地从同事需求和掌握足够的信息判断自己所需要达成的目标。
l 展现出工作热情和对工作的专注
l 尽一切可能和努力确保按时达成目标
l 可以在无人监督的情况下主动完成任务。
l 可以克服和解决达成目标过程中出现的障碍和困难。
l 在工作中展现出主动寻求更好的方法来完成任务。
l 启发和帮助其他同事按期任务达成目标。
l 有强烈的紧急意识和热情推动按期达成目标。
l 发现并搬除团队达成目标的障碍。
l 可以为自己和团队设置高标准的要求和目标。
l 协调团队中的各种背景和类型的员工的优势以达成目标
l 能够建立并讲解清楚关键的组织的任务体系和绩效指标。
l 在组织机构内领导或者鼓励能够提高效率提高业绩的努力和尝试。
l 为组织成功达成进行激励和庆祝。
技能和知识
一位老太太离开家门，拎着篮子去楼下的菜市场买水果。小贩见到老太太，就主动热情招呼。
“您买点儿什么水果？”
“李子。”
“我这里有好多种李子，有大的，有小的，有国产的，还有进口的。您要什么样的李子？”
“我要买酸一点儿的。”
“其他人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”
“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”
“您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，证明她一定能给你生个大胖孙子。您要多少？”
“来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便买了一斤李子。
小贩一边称李子，一边问老太太：“您知道孕妇最需要什么营养吗？”
“不知道。”
“孕妇特别需要补充维生素。您知道什么水果含维生素最丰富吗？”
“不清楚。”
“猕猴桃有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下生出一对双胞胎。”
“是吗？好，那我就再来一斤猕猴桃。”
“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴里也不闲着。“我每天都在这摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”
“行。”老太太被小贩夸得高兴，提了水果，一边付钱一边应承着。
小贩成功销售出了更多的产品，无意之中使用了销售技巧，他的销售步骤共有四步：寒暄招呼客户，挖掘客户需求，介绍产品益处，识别购买信号促成交易四个步骤，观察了足够多的销售人员，将它们的优秀行为总结出来，就形成了销售技能。拜访技巧、演示技巧、谈判技巧都是销售人员可能需要的技能，技能可以用以下的表格描述销售技能。
行为
很好
好
一般
差
很差
建立信任
l 专业销售形象
l 热情与客户寒暄
l 介绍拜访目的与议程
l 介绍议程对客户的益处
l 询问客户是否接受
挖掘需求
l 利用开放性问题开始挖掘客户需求
l 利用“为什么”向上挖掘客户需求
l 利用“什么”向下挖掘客户需求
l 利用“其他”挖掘另外的客户需求
l 对需求进行总结并取得客户认可
介绍价值
l 对客户的需求表示理解和认可
l 通过FAB来介绍和说服
l 提供证明和支持的资料
l 征询客户意见
跟进计划
l 总结客户的需求及自己对客户的益处
l 寻找客户的兴趣点
l 建议下一步行动
l 询问客户是否接受
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。我们还观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。
通过培训和辅导体系，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力，当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。
除了技能，销售团队还需要的三个方面的知识：技术和产品知识，公司背景知识，客户或者行业的知识。大多数公司通常会安排新员工培训，这是销售代表了解知识的最好时机，而且很多信息不会经常变化，可以满足两三年内销售代表的需求。公司总会不断地推出新产品来满足不断变化的客户的需求，并安排销售团队参加产品的培训，因此销售团队参加这些技术培训就可以获得新产品知识。很多知识都来自于实践，除了培训还，销售团队还要在工作中在实践中或者向同事学习，订购一份本好的行业内的杂志也是很好的学习方式。
