几年前，我需要招聘部门的销售助理，这个职位主要的工作包括：处理订单，申请价格，收集分析销售数据，她应该具备的能力包括：电脑使用能力，包括熟练地使用Word和Excel；良好的沟通能力，因为她需要每天与各个部门的人打交道，解决处理订单、申请价格等方面遇到的问题；英文能力也非常重要，因为她要能够读懂英文的资料和邮件。此外，我还希望她能够热情开朗，可以与同事可以轻松相处；严谨负责也是这份工作所必须的，因为很小的错误都可能导致严重的危机。
我请人力资源推荐了几位候选人，其中一位的其它条件都很好，就是没有使用商用软件的经验，我有点不放心，便问她：“你电脑使用地怎么样？”
“很熟悉呀，天天用。”
“Word和Excel呢？”
“没问题。”
于是，她被招进了公司。她上班之后，很快我就发现不能胜任这份工作，因为她的工作几乎都是通过电脑来完成的。她虽然会用Word和Excel的基本功能，做出的文件显得很不专业，我每次都得将她的文件改了又改，后来干脆自己做。后来参加戴尔内部的基于能力模型的招聘技巧，才知道自己的招聘方法有问题。
最近我又要招聘一位助理，人力资源推荐了两位候选人，如何通过面试来鉴别呢？
第一位应聘者
第二位应聘者
“你的电脑使用的水平怎么样？”
“很好啊。”
“经常使用Word和EXCEL吗？”
“经常，很熟悉啊。”
“你在用英文写正式文件的时候，你常用什么字体啊？”
“字体啊？没注意呀。”
“写中文用什么字体呢？用几号字呢？”
“三号字吧，字体没注意。”
“你的电脑使用的水平怎么样？”
“挺好的。”
“经常使用Word和EXCEL吗？”
“常使用。”
“你在用英文写正式文件的时候，你常用什么字体啊？”
“我喜欢用五号的Arial，显得正规一些。”
“写中文用什么字体呢？用几号字呢？”
“正文一般用宋体，五号字，标题喜欢用黑体，三号或者四号吧。”
“如果用EXCEL做销售报表，怎样做出下拉菜单？”
“很简单啊，只要点击EXCEL的数据项，选取有效性，在弹出窗口中填入您要下拉的内容就可以了。”
用于招聘
左边的应聘者显然是不合格的，要是真的用过，她应该知道正常的文件应该用四号或者五号的宋体或者仿宋体，英文则是Arial字体最理想。右边的应聘者肯定是合格的，她在交谈中已经现实出了WORD和EXCEL的使用水平。招销售人员也一样，我会从非常细节的地方判断他们的销售能力。案例中的主管后来采用了正确的方法招聘员工。其实，基于能力素质模型的体系可以确保每个经理都可以使用正确的方法招聘员工。岗位职责描述是招聘的第一个步骤，这是应聘者需要知道的，也是判断员工需要什么能力的基础。人力资源部门根据岗位描述和公司的能力素质模型确定这个职位需要的能力。案例中的销售助理，需要的能力应该包括：沟通能力、电脑使用、英文、热情开朗和严谨认证，前三项属于技能，后两项属于素质。
人力资源应该可以在能力素质模型中找到对应的描述和分级的标准。参照这个标准，通过细节性的基于应聘者行为的提问，就可以判断其水平。
素质只能通过提问的方法进行评估。对于技能，最佳的方法是采用角色扮演等更加精确的方法。对于英文，直接用英文与她交谈或者请她现场写一份电子邮件；对于电脑使用，不妨拿出一台笔记本电脑，和一份文稿请她当场制作出来。
加入IBM后，我被通知参加IBM的新员工培训（ELT），ELT以严格而著称。前面一期培训共有四十八人，有八个人没有通过，他们立即结束试用期离开公司。培训总共三周，包括公司介绍、产品介绍和基本销售技巧。培训中有两次笔试和三次模拟客户拜访。平均成绩低于七十分就不能通过。扮演客户并为我们打分的是公司随机挑选的销售主管们。培训通常在下午六点结束，导师开始布置案例，两天以后就有模拟客户拜访和考试。由于白天有培训，分组讨论和做方案就只有在夜里进行，几乎每天晚上都要准备到凌晨两三点钟。
我们在培训的第一天选出了班长，他已经在IBM工作了一年，是我们这批人里面在IBM时间最长的。他加入公司后，就被直接派到首都机场的项目上，现在已经成为了项目组的骨干。他是天生做技术的材料，不擅长与人交往。他第一次考试的角色扮演就失败了，我们看到他面色阴郁，显得压力很大。到了最后一次考试，他的成绩非常危险。我考完后，立即打听他的成绩，听说他的成绩又不好。
在结业典礼上，他没有出现。但是我们得到一个好消息，由于他在项目组中非常关键，客户写信给IBM，坚决不允许他离开，他应该没事了。培训结束后，我还能见到他上班。
他半年后离开了。其实他当时还是被解雇了，只是按照客户的要求，IBM花了两倍的薪水与他签了半年的合同，直到这个项目结束。在这半年中，他已经不是正式员工。
几个月后，我参加了另外一个必须的培训。这一次，我们部门的一位同事没有通过，IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里。
用于培训体系
培训对于企业的作用有三个：培训首先可以增加员工的知识，开阔他们的眼界，提高员工的满意度。培训的第二个作用是给予员工工作必须的技能，就像士兵上战场前，必须教会他们射击、行军等基本的技能；在给司机发驾驶执照前，必须培训他们交通规则、出库入库、行驶等基本的技能。只有通过能力素质模型并评估能力对业绩的影响，才可以建立正确的培训体系。培训的第三个作用是推动公司的变革，从2002年起，我们为联想集团从基层到高层的近千名员工进行了培训，这些培训的内容几乎已经全部为联想公司所定制，配合他们建立各种销售绩效管理流程的实施。培训并非可有可无的糖果，而是员工必须的营养。既然投资进行培训，就应该发挥培训给公司带来的三种益处。
可是很多公司对待培训就像糖果，不定期地做不同内容的培训。正确的做法是在员工开始新的角色前，就应该得到这份工作需要的技能，并且通过相应的考核。因此培训体系应该与技能模型是一一对应的，每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。
有经验的公司还在公司培训体系去淘汰不适合的员工。IBM直接使用新员工培训的考核结果淘汰新员工培训中的不合格的销售人员，IBM认为即使通过重重的招聘体系，仍然会有一些不适合从事销售工作的人员加入了销售队伍，因此在新员工培训中将这些人挑出来是最后的时机，一旦他们进入销售团队一定会给公司、员工个人和客户带来损失。对于新员工的培训，IBM的淘汰率在百分之四到七之间。对于升任管理层前的培训和考核，IBM的淘汰率达到令人吃惊的百分之三十。这样的考核不仅提高的员工学习的积极性，也确保员工是掌握了技能之后才上任的。
能力模型和评估体系还可以用于培训计划的制订，通过评估体系，我们才知道什么能力真正对业绩有帮助，也才知道到底什么能力有欠缺，才可以有针对性的制订培训计划。我们进一步可以计算用于员工学习的投资回报率，这里谈到的投资回报率是指培养，包含培训、辅导、员工在实践的自我学习等等。
某公司拥有500名销售人员，培训部门有五名负责培训的员工，培训
部门的开支为80万元，一年的培训费用开支，包括培训场地的投资，员工占用工作日培训的薪水，差旅费总计300万元，共计投资于员工的培养380万元。
各级销售人员的平均每年的销售额是
：初级为600万元，中级为800万元，高级为1000万。通过一年的培养，中级销售人员增加了50名，高级销售人员增加了30名。公司因此获得的业绩增长是：
初级升级到中级：50人X(800万－600万)＝1000万元
中级升级到高级：30人X(1000万－800万)＝600万元
共计：1600万元
毛利率：15%
每年的收益是：1600万元X15%＝240万元
根据公司统计，销售人员平均服务年限为三年，共带来的汇报是：720万元
因此投资回报率是：720万元/380万元＝189%
计算出来投资回报率后，才可以提高投资回报率，常用的而且效果方法是辅导体系和E-Learning。
不得不承认，实践才是提高能力的最佳方法，而非培训。一半来讲，人的能力百分之九十来自于实践，其中百分之七十来自于从工作中总结，百分之二十来自于向同事的学习。我们发现，建立辅导体系是提高投资回报率的最佳方法。在麦当劳，主管本身最大的职责就是辅导者，他们按照公司规定的步骤和流程要求员工，包括问候语、接待顾客的步骤等等。除了在职的辅导，我们强烈建议客户实施的是新员工的九十天辅导计划和后进员工的辅导计划，这两个体系对销售业绩的影响几乎是立竿见影的。辅导的工具表格应该于能力评估的工具是一样的，对于掌握技能的作用十分明显。
课堂培训只是人的学习方式的一种，培训、阅读、交谈都是，但是能够提供随时随地进行学习的最佳方法是E-Learning。很多大型公司都开始采用E-Learning对员工进行培训，据统计，跨国公司里百分之五十的培训已经通过E-Learning实现了。我们向NOKIA和联想提供了依据能力模型定制化的E-Learning课件，其受欢迎的程度超出我们的预计。E-Learning是另外一个益处就是大大降低培训的费用。其实很多培训的费用并没有用在培训本身，而是用于交通、住宿和场地，E-Learning可以将这些费用一笔勾销。
1960年，杰克·韦尔奇获得化学工程博士学位后进入通用电气公司，1981年他成为公司的首席执行官。对他来说，几乎没有什么是神圣不可侵犯的。他定期清理掉表现不佳的部门，而且每年辞退业绩最差的百分之十的经理。
韦尔奇非常注重对顶尖人才的管理和培养，并以此作为他的使命。每年四月，他会推掉所有的安排，访问各个部门，用严格的标准考核上千名深具潜力的雇员的工作表现。崭露头角的领导会被调到这个拥有30多万员工的公司各部门任职，然后通过其他一些方面的表现来考察他能否很好地领导和培养其他人。当一项工作圆满完成时，韦尔奇会发出雪片般的便条，督促和称赞他们；或者给他们的配偶送去香槟。密歇根大学管理学教授诺埃尔·蒂希说：“杰克把他的时间和精力都用在培养人才上了。”蒂希教授曾经帮助韦尔奇使通用电气位于纽约哈得逊河谷的克劳顿村培训中心重现生机。该中心每年吸收8000多名员工进行领导才能培训。韦尔奇把例行会议变成辩论会，并推出了一些举措，例如六西格玛的质量标准和用于团队合作的“群策群力法”（theWorkoutapproach），这些举措几乎影响到遍布世界的每个员工。
因此，在许多人看来，通用电气公司培养了美国商界最出色的一批管理人才。韦尔奇在他2001年退休前的几年里协助培养了几名接班竞选人。最终杰夫·伊梅尔当选，而落选者立刻成为3M公司和HomeDepot公司的执行总裁。相比之下，其他的美国偶像如迪斯尼公司和可口可乐公司在继任者问题上却显得很被动。
成功的培养体系是渐渐已经成为了企业核心竞争力的一部分，而能力素质模型是其中的核心，也是打造学习型组织的关键。
