一位在大陆开工厂，公司总部在上海的台湾老板即将成立成都分公司，他即将任命一位分公司的总经理。几年前他来到大陆之后，几名与他一起创业的大陆员工都已经在工作中渐渐成长起来，其中小柳非常优秀，年轻很有前途，应该可以独当一面。可以派他去吗？他和自己周围的一些台湾人商量，周围的朋友都建议他不要太轻率，因为分公司有人权有财权，派一个大陆人过去的风险太大了。这位老板开始犹豫起来，从能力来讲，小柳是最佳的人选，但是却是不是百分比放心。怎么办呢？终于还真让他想到一个办法。
一天中午，他突然宣布要请公司的员工午餐，并让秘书订了餐厅，他让大家先去，他有点事，一会儿就到。其它人都离开办公室，他看四下无人，从兜里掏出一千元，掀起小柳的座位上的资料，将钱放在资料下，然后他匆匆赶往餐厅。
午餐结束了，他第一个回到自己的办公室，将百叶窗轻轻地打开一道缝，等待着。其它人陆续回到办公室，终于小柳也到了。
小柳来到座位前，他的座位正对着老板的办公室，这是老板特意安排的。他做在座位上，掀开资料，准备工作，突然有一叠现金出现在他的面前。他很好奇地举起钱，想了一下，对着同事喊起来：“谁的钱？怎么放在我的桌子上了？”
同事们都很奇怪，谁会将钱放在别人的桌子上呢？看见没有人认这笔钱，小柳更加奇怪但是问遍每个人，却是不是他们的。
“今天晚上我请大家晚餐。也不知道是哪个傻瓜，丢了钱也不知道。”小柳很开心。
这一切都被办公室中的老板看在眼中，一周以后，任命下达，小柳被派到成都，担任分公司总经理。
柯达公司的总裁在访问中国，接受记者采访的时候谈到：在我担任柯达总裁以来，我最重要的工作就是将正确的人挑选出来，放在正确的位置上。但是怎样选拔人才呢？从古至今，这始终是一个吸引人的话题，从古代的相面到现代的人才测评，也发展出了很多种的方法。
日常观察
案例中的老板采用最原始的方法对他的员工进行了评估，这种方法就是观察。这是最原始也是最基本的鉴别方法。通过日常的相处，我们可以分辨出来认真、勤奋、善于交往、分析能力等特征。一位主管向我谈到他的经历：
我和我的客户经理一起乘出租车拜访客户，下车时他抢着结账。出租车司机递过零钱的时候，他随口说道：“开张发票，多撕几张。”
我当时很吃惊，但是并没有说什么。但是一年以后，公司需要提拔员工的时候，有人推荐他，我没有同意，因为我始终难以忘记他那天的表现，我觉得给他更大的权利，会有非常大的风险。
日常的观察形成对员工的印象，最为选拔员工的依据。但是完全依赖日常观察也有很大的缺陷。由于利益的原因，员工在不同的人面前会有不同的行为和表现，例如在工作中与在家里的表现就很不一样。即使在工作中，员工在客户面前，与在同事面前又有不同的行为；即使在同事面前，在同事、下属和上级面前的表现又不相同。从单独的一个角度的观察都是具有局限性。观察的结果是感性和难以量化的，因此也很难在组织中进行沟通和交流。有人喜欢琢磨和研究人，也具备通过行为分析人的能力，有人不喜欢甚至反感，而且也不具备这样的能力。这也影响在组织内能力组素质的评估。
测评
考虑到观察的局限性，现在最佳的方案是观察与测评结合的方式。观察依然必须是由人来完成的，但是将观察到的行为归纳成能力模型就可以交给计算机系统来完成。
测评的形式一般是软件，这类软件通常经过大量样本分析和调查，建立了日常行为与能力素质之间的统计算法。由于采样的样本多达百万，测评软件具有广泛的可用性。在将行为翻译成能力素质的时候，分析的行为越多就等于观察地越仔细，因此测评软件往往提供几十种甚至多达上百个行为点。
测评软件的使用者通过日常的观察，在软件的操作界面上，选择最接近评测对象的行为，测评软件按照既定的算法，分析出与这些行为匹配度最高的能力素质。测评软件的行为选项越多，就会提供更精确的结果。
为了避免从单方面观察得出片面的结果，企业经常使用的是360度测评。在这种测评中，测评对象的下属、同事、上级、上级的平级、同级的下属都被邀请参加测评，被测评者从各个角度的观察到的行为被测评和分析，就可以得到比较客观的结论。
销售能力评估
素质的评估主要采用观察和测评两种方法，销售技能都有自己特定的场景，评估则方法要复杂和丰富的多。这有点像我们上学时的考核方法，针对科目的特点，设计不同的考核方式。例如。化学可能要靠试验；英文可能要靠听力；体育则要在田径场上进行实地的考试。在销售技能评估方面，主要的方法有下面四种：
笔试：对于产品知识、公司背景知识、服务知识等知识类的技能评估的最方便并且有效的方法就是笔试。笔试时的考题库是评估结果可用性的关键，我记得十年前，我在参加IBM新员工培训后，参加笔试的一道题是：以下哪种软件是OS/2（IBM的一种软件产品）本身包含的，正确的答案是麻将游戏软件。没有用过整个软件的人几乎都没有通过，大家都不觉得这是一个好的题目，因为这对于销售并无帮助。一般每次考核后，都需要根据每道题目的正确率和时效性对题库进行整理。考试纪律也对笔试的成功非常关键，我曾经在马来西亚的槟城组织过整个亚太地区的笔试。我们邀请的考官没有严格坚持笔试现场的纪律，导致中国的销售团队的成绩整体远远高于澳大利亚和日本，不得不宣布考试成绩无效。坚持统一的严格的考试纪律对于考核至关重要。
角色扮演：最适合面对面销售技巧和异议处理的方法，由于这两种技巧对于每种销售模式都很重要，这是很普遍的考评方式。我们通常首先设计案例和评估表格，除了被评估的销售人员外，还需要两位考官，一位扮演客户，另一位是评估者。这两位主管首先应该参加过本技能的培训，而且有辅导的经验，并且最好不要与被评估者相识（至少不要熟识或者，尤其避免直接的管理者）。一次评估通常需要二十分钟，结果体现在评估表中。
答辩：销售人员按照规定的步骤和内容，向考官陈述自己的计划和策略，这种考核方式适合于那些策略性和计划性的技能。考官通常是两位以上，可以随时中断并提问。考官的提问非常重要，应该针对评估表中的每一项询问事实和细节，而不应该询问笼统的问题。
匿名观察：丰田公司对于其专卖店的销售人员经常使用这样的方法，尤其适合有固定岗位的销售人员。匿名的评估者以客户的身份，观察销售人员的行为，使用评估表进行记录。对于产品陈列和促销也可以采用这样的方法。
评估结果用于绩效考核
评估的重要的用途是用于绩效考核。过程性指标和客户指标直接决定财务指标，但能力指标才是驱动上面三种指标的核心动力。例如在大型订单销售中，销售人员只有掌握识别客户采购阶段的方法，才可以管理好销售机会，产生正确的销售预计，并知道如何推进销售进展，导致销售业绩的改善。以汽车为例，员工的能力就相当于驱动汽车的发动机，过程性指标和客户指标相当于齿轮，财务指标是汽车的显示器。能力指标是驱动业绩的核心力量。
对于企业不同的职位，能力素质模型在绩效管理中的作用是不相同的。财务指标、过程性指标和客户指标是比较容易定义和计算的，因此能力素质模型仅占百分之三十的考核权重。对于非销售部门，能力素质模型以外的三类指标是难以计算的，并且也不应该由他们负责的，因此依据能力素质模型的评估结果往往占到百分之五十的权重。对于部分没有设定考核指标的员工，能力素质模型是唯一的评估依据。
销售团队和总经理
其它职位
其它考核指标
70%
有考核的职位：50%
没有考核的职位：0%
能力素质模型
30%
有考核的职位：50%
没有考核的职位：100%
小节
l 当企业有了好的战略和流程后，实现业绩的还是企业的员工，员工的能力和素质是最底层的驱动业绩的动力。在绩效考核中，能力人员指标占据百分之三十左右的权重。
l 能力包含态度、素质（才干、性格和品德）、技能和知识，将能力素质进行总结和归纳就产生了能力素质模型，其中包含能力素质的定义和分级的行为描述。
l 能力素质模型广泛用于员工招聘、培养、选拔、薪酬体系和绩效管理，是人力资源管理的核心。
l 能力素质包含专业技能和知识，销售团队的一线销售人员除了需要公司规定的能力素质模型外，还需要销售方面的专业技能和知识，例如产品知识、销售技巧、演讲技巧和谈判技巧等等。在零售销售模式、专卖销售模式、增值代理、直接销售模式下的销售团队需要各自不同的技能组合。
l 由于销售团队的管理层与销售助理的能力要求没有过大的差异性，往往使用公司通用的能力素质模型进行绩效评估。
l 企业可以通过建立测评中心，通过日常观察到的行为在顾问的帮助下，使用测评系统对销售主管进行评估，用于绩效管理。
l 销售团队需要的知识包括技术知识、公司背景知识、客户（行业）知识三类，评估往往采用笔试的方法。
l 销售团队需要的技能技巧和策略两种不同类别，分别适合采用不同的方法进行评估。技巧类适合采用角色扮演、模拟呈现、神秘顾客三种方式进行评估，策略适合采用论文和答辩相结合的方式。
l 员工调查可以帮助企业了解员工对企业的看法，同时也可以产生重要的人员方面的考核指标。
