何鸿燊、霍英东和叶汉三人在澳门兴建葡京大酒店经营博彩业务，何鸿燊成为澳门赌王之前，真正的赌王是叶汉。叶汉不仅是博彩业的天才，也是一个优秀的企业管理领导者。
赌场作弊始终是一个难题困扰着博彩业的难题。俗话说：“杀头的生意有人做，赔钱的买卖没人碰。”，兴建赌场后，作为总经理的叶汉也为这个问题头痛。
有一天，叶汉得到汇报，说有一个女荷官很可疑。这个女荷官是负责一个赌台的庄家，她负责摇鹘盅。她负责的台子连续很久都在赔钱。偶尔赔钱很正常，但这么长时间都是如此，就很值得怀疑了。
马仔们建议将这个女荷官抓起来盘问，不愁她不招，叶汉摆摆手，让手下不要急。叶汉外表上风平浪静，暗地里派几个手下去这个赌台观察。几天下来，并没有发现什么异样，叶汉还是让马仔们除了继续观察外，还要跟踪女荷官。连续几天的跟踪，终于发现了问题。女荷官收工之后，去吃夜宵，连续几天都是和同一个小伙子在一起，谈话和举止之间非常亲密，显见他们是一对恋人。这个小伙子怎么瞧着这么眼熟？仔细观察，居然这个小伙子天天在去赌牌。
叶汉亲自出马，去观察女荷官和小伙子，叶汉不愧是赌王，看了几天就看出了门道。原来这个女荷官与小伙子之间有暗号，摸摸耳朵，示意小伙子押大，摸摸下巴，示意押小。叶汉看出暗号后，并没有立即处理这对恋人，而是闭门沉思。
手下的马仔们很奇怪，上门请示如何处置两人。按照江湖规矩，应该立即将这对鸳鸯抓起来，然后严加惩处，杀鸡给猴看，避免类似的事情发生。叶汉并没有按照规矩办，而是反问手下：即使这样做了，就能够避免这样的事情再次发生吗？马仔们摇摇头，自从有了赌博，就有老千前赴后继。
叶汉闭门沉思了一段时间，兴冲冲地找来一些机械和电子工程师，和他们一起研究做试验，手下的马仔很奇怪，也不敢多问。
一个月后，叶汉带着工程师和一些设备去赌场做试验，将设备装上，手下才明白，原来这套设备是自动的电子鹘盅。按下电钮后，灯光不停闪烁，示意赌徒们下注，然后机器自动完成掷鹘子的过程。这个方法一直沿用至今，彻底避免了荷官与赌徒串通的问题。
难得糊涂
叶汉发现问题之后，并没有立即采用传统的方法，将女荷官抓起来，这样的做法可能让她的同伙跑掉，而是仔细观察，将事情调查地水落石出。如果叶汉下令将两人抓获，追缴赃款，然后从重惩处，既可疑弥补损失，也可杀一儆百，避免类似的事情再次发生。叶汉没有这样做，而是埋头沉思，想出了彻底杜绝此事的方法。
作为销售团队的领导者，在看版管理产生红线之后，也同样有这三种方法：观察、弥补和根除，即一劳永逸地解决这个问题，使之不再发生。
在图中，最下面的面积最大的是观察，然后是弥补，最后面积最小的才是根除。是不是应该倒过来呢？即领导者应该少一些观察和弥补，多一些彻底解决问题。其实并非如此，每个人的经历和资源都是有限的，遇到的问题却是很多的，如果每件事情都了解清楚，然后彻底解决，必然导致面面俱到，失去重点。
这一点印证了“难得糊涂”这句话，优秀的领导者对用人、战略、流程三个方面是非常敏感的，但在执行的时候，不是事无巨细，全部要搞得清清楚楚。我认识一位女性的销售总监，她工作非常认真，但总是被下属抱怨，即使销售人员在合同中写了一个错别字，她都会翻字典，查清楚后，在内部会议中指出来。由于她太注重细节了，以至于自己的销售人员工作的时候战战兢兢，害怕犯错，很多优秀的有创意的人员渐渐流失了。
因此，看版管理中出现红线之后，百分之七十的问题并不需要销售主管立即解决，只是默默地观察，百分之二十的比较重要的问题需要主管加以弥补，只有百分之十左右的最重要的问题需要集中资源，彻底解决，并确保这类事件不会再次发生。
执行的回归
出现问题时，原因无法来自两个方面，一方面是外部原因，另外一方面是内在的原因。例如丢了一个订单，外部原因可能是价格高于竞争对手，内在的原因可能是销售人员没有与客户建立良好的关系并有效地引导客户采购指标。外部的因素是领导者永远不能控制的，因此领导者在解决问题并根除这类问题的时候，一定要回归到团队的内部要素，而团队的内部因素只有人员、战略和流程。在整个时候，首先要分清是团队整体的业绩出了问题，还是团队成员出了问题。
显然，案例中作弊虽然是发生在某个荷官身上，但是赌场的通病。如果认为这是个人的问题，将荷官进行惩罚，类似的事情还会出现。案例中的赌王叶汉根除这类赌场作弊的方法就是改变了赌场的工作流程，用机器替代了以前荷官的人工流程，就再也不会有内外勾结的事情了。
一家公司向电信局销售了用于电信运营的大型设备，设备安装后非常稳定和可靠地运行了半年，得到客户的的好评。
不久，这个产品进行了技术升级，可以使客户免费得到额外很多的功能，负责这个客户的销售人员非常高兴，立即通知客户。这些锦上添花的功能对客户确实有益，客户很开心地同意这家公司的工程师进行升级。工程师出差来到客户这里，很快设备得到升级，工程师乘坐飞机返回自己的公司。
没想到，就在工程师离开以后，整个设备就瘫痪了，影响到全部的网络，城市的电话系统都受到严重的影响。客户立即联络厂家，厂家也十分配合，在机场紧急通知工程师，这位工程师还没有回家，就乘坐下班飞机又返回当地。下了飞机，直奔电信局，立即动手诊断，问题没有查清楚，重新启动后，设备又回复了正常，观察一段时间，使用正常，征得客户同意后，他回到公司。
没想到的是，一周后，同样的事情又再次发生，电话系统又不能正常使用了，当地的报纸还进行了专门的报道，给电信局的领导压力很大。更可怕的是，直到现在问题的原因还没有解决，结果在一个月内连续数次网络中断，客户终于被折磨得忍无可忍，全面爆发，发出最后通牒，如果不在限定时间内解决问题，一切后果由厂家承担。
事情被到公司的总经理，总经理大吃一惊，立即带着技术团队到客户现场。首先去拜访电信局的局长，听取客户建议，然后做了几个保证：第一，虽然在还没有找到原因，但是直到问题解决前，我们的工程师就不离开你们现场，一旦出现问题，我们保证在十分钟之内重新启动产品，尽量不影响正常工作；第二，我们承担责任，由我们负责向省局和当地的媒体解释。听了总经理的表态，客户还能接受，总经理实实在在地兑现了诺言，并和客户并肩作战，一起寻找原因。
最终的结论是，升级的技术并不成熟，在客户同意的情况下，重新将系统又调整到以前的配置，解决了整个问题。事件结束后，总经理将所有参与事件的销售人员，工程师和开发人员聚集在一起，大家都知道此事给公司带来很大的麻烦，因此都低着头，等待总经理开口。
“这件事情虽然给我们带来了损失，但我还是感谢他们的努力工作，最终解决了问题，并保持了我们与客户的关系。但是，我想请你们考虑一下，为什么不成熟的产品会被拿去给客户升级，有没有经过测试？为什么已经到了非常严重的情况，我最后才知道？现在出现的问题表明我们的工作流程出了问题，因此我想就在这里，我们就要建立两个流程，一个是升级产品测试的流程，另外一个是客户服务预警流程。确保同类的事件不会再次发生。”
案例中的总经理不仅解决了问题，而且建立了两个新的流程，根除了类似的问题。如果是流程或者管理的问题，采取措施建立或者改进流程，问题就可以得到根除。但是如何分辨问题是由于战略还是由于流程造成的呢？
一家生产空调传统上通过零售渠道销售产品，但是他们发现越来越多的房地产开发商向客户提供精装修的产品，开发商会大量集中采购中央户式空调。而且这种趋势将越来越明显，为了获取这部分市场份额，并且为未来可能的集中采购市场转型，这家公司开始建立新的部门销售户式中央空调。
这家公司推出产品后，还是按照传统的方式销售，通过巨额的广告拉动市场，依赖传统的销售渠道销售产品。一段时间过去了，市场还是没有打开。
通过市场调研，公司断定大方向是对的，只是营销的策略不适用整个市场。公司解散了以前的团队，他们挑选在北京和上海需求成熟的市场，招聘了一位多年从事中间空调销售的销售主管，组建了新的团队，建立了新的销售管理体系。这样的调整耗时半年，这部分业务也在半年后走向正轨。
在看版管理中，如果红线长时间、普遍出现，并且与目标差距很大，就说明不是局部的问题了，而是整体战略的问题。战略转变往往并不容易，涉及到业务的重新定位，重新的开发，组织结构和流程的调整，人员能力的转变。基于平衡计分卡的绩效管理系统是战略执行的工具，对战略本身无能为力。
如果是团队的业绩出现问题，一定是团队的管理流程、战略或者领导者自身的能力出了问题。其实，在大多数情况下，是团队的部分成员出现了问题，这时如何管理下属呢？
