一家汽车销售公司最近请了咨询公司做绩效考核，其中重要的转变就是开始加强考核销售的毛利润，而弱化了对销售额的考核。小张是公司的老员工，和公司一起成长起来，前几年汽车生意很好做，奖金很高，现在难做了，奖金受到很大影响。现在公司要考核利润，就更加难做了，现在竞争这么激烈，如果不将销售利润都贴给客户，客户就转到其他的4S店去买了。
在新的季度公布了新的考核指标体系，为了激励大家提高利润，将奖励比例加大了，大家还觉得满意，虽然难度增加了，但是奖金比例也提高了，应该算是双赢。小张算了一下，觉得应该可以做的差不多，也就痛快的接受了。
但是实际做下来就不是那么容易了，市场竞争情况越来越激励，卖了好几台车，利润都非常低，每周开会的时候，老板都将新的销售报表给大家看，小张的销售额还不错，但是利润始终排在后面。小张觉得利润低点也说的过去，因为毕竟销售额还不错。
主管却越来越让人难以忍受，每次开会的时候，都将报表按照利润情况读一遍。小张每次都在垫底的位置，而且主管都要当着整个部门的人或多或少地责问几句，小张觉得这样很伤面子。公司非常注重利润指标，小张的压力越来越大，受到的责难也更加严厉，而且一算奖金，发现奖金也得不了多少。小张开始动摇起来：尽管车卖的不少，看样子公司也不想留我了，我还主动点儿，自己去找工作吧，别搞得很被动。
托朋友在其他的汽车公司递了几份简历，很快就有了面试的机会，小张请了假，自己去面试。凭小张的经验，很快就有公司愿意要了，但是小张心里也犯嘀咕，这家公司好做吗？千万不要才出虎穴又入狼窝。仔细一了解，发现这家公司的产品也不好卖，而且提成直接和销售利润挂钩。
小张开始犹豫起来，值得吗？抛弃这边这么多年的积累，到了那边又得重新开始，天下乌鸦一般黑，换个公司能解决问题吗？小张越来越郁闷。
不如找个朋友咨询一下吧，听听他们的意见。朋友们都给面子，商量了个时间，一起聚在饭桌上，聊这个事儿，大家什么主意都有。其中一个朋友也做汽车生意，没有建议小张是否换公司，反而问他大概一台车能赚多少钱。小张如实讲了数字，朋友皱皱眉头告诉小张，你的利润确实少了点，也不怪你们公司对你有意见。
小张一直没往这边想，反问他一辆车应该做多少利润，你不让价客户能买吗？朋友介绍到：车价你是得让，但是你可以从其他地方赚钱呢，保险一辆车的保险有好几千，再给你出个主意，你在带客户看车的时候，多介绍一下你们其他的服务，几十万元的一辆车，客户不在乎多买点配件和服务。
小张听了之后，很受启发，又讨教了些秘诀，开始在客户身上试验起来。果然就让眼前的客户多买了不少配件，下周的利润指标就好了点，周末会议的时候，主管看看报表，就没有点名批评他。小张产生了希望，这也好像不太难啊，以后每个客户的试试，果然还挺有效，在和同事一聊，又学会了一些新的方法。
小张干脆将老客户的名单也拿出来，给他们大了一遍电话，询问他们使用情况，提醒冬天到了，应该买些防冻液了，这样才可以保护爱车。这样居然卖出了不少的备件和服务，利润排名已经不断上升。一个季度下来，销售额和利润都很不错。奖金拿地多，主管也很开心。
转变的心态历程
员工出现问题说明一定是他们的能力或者态度出了问题，改变他们的态度和能力并不容易，他们的转变都有一个过程。在这个过程中包含以下的阶段：
不了解情况的盲目乐观：案例中的销售人员在得知新的绩效考核体系后，并意识到问题的严重，反而盲目乐观。我们在制订目标体系的时候，尽管知道有难度，但都一定觉得这些目标是可行的，这个时候销售团队往往是盲目乐观的。员工的盲目乐观只会带来个人的挫折，主管的盲目乐观往往是失败的前兆。
漠视和抵触：当问题的迹象开始显示的时候，对于这些不明显的迹象，人们往往是漠视和抵触的，他们认为可能只是暂时的问题，观察并且等待着。这几乎是一种必然的规律，因为即使一切进展顺利，也会有不好的迹象。就像案例中小张一样，当开会的时候看到销售报表的时候并被主管点名的时候，他的态度是抵触的。
反感：问题越来越严重，被证明是自己的过错并需要责任的时候，承认自己的缺陷总是一件痛苦的事情，人们的本能对这件事感到反感。而且人们经常将问题归结于外界的因素，当受到责问时，往往用外在的理由来推卸责任。
寻求退路：人的本能是畏惧和抵触不得已的变化，尤其对变化没有把握的时候。在真正改变自己之前，人们首先要思考是否真的需要改变，也许等一段时间，事情就会好起来，或者换一家公司就可以继续干下去了。案例中的小张开始寻找工作就是典型的寻找退路。
了解现状的悲哀：每个人认识到自己的问题时都会或多或少地感到悲哀。当小张发现天下乌鸦一般黑的时候，他的心里一定会觉得失落，不得不承认自己的缺陷，还要面临不可测的未来，心里既郁闷又有些悲哀。这就像人们前进不得又找不到一样的心情。
绝望：寻求退路的结果有两种可能，放弃或者痛改前非一种是放弃，这是主管应当极力避免的局面。就像溺水的人一样，如果放弃就只有溺水而亡，只要有一根稻草，也不会放弃挣扎。人只有对现状绝望的时候，才会毅然改变。当小张发现即使换了公司，一样要面临利润的考核，这时陷入了绝望。
这时员工的转变已经完成了一半，到了关键的时刻。此时会有两种结果，一种是完成转变，形成个人的突破或者飞跃，另一种是转变的失败。就像南北朝的前秦的符坚，当他带着百万大军南征东晋，对自己的力量盲目乐观，手下忠心耿耿的文臣和武将纷纷劝谏的时候，他根本听不进去，采取漠视和抵触的态度，甚至感到反感。大军来到淝水，与东晋大军隔江对峙仍然目空一切，答应对方退兵，等待东晋军队半渡而击。军队退兵大乱的时候，见到东晋的北府军号令威严，军容整齐，没有组织军队反击，反而选择落荒而逃。看到昔日手下的大将纷纷判离，符坚感到深深的绝望。其实符坚并没有完全输光所有的家底，仍然是北方实力最雄厚的势力，至少可以像赤壁兵败曹操一样，割据北方维持对峙的局面。但是符坚被失败彻底压跨了，没有重新振作，最后身死国亡。主管应该极力促成员工完成转变而避免转变的失败。
尝试：避免员工转变失败的方法是启发并鼓励员工从绝望转向尝试，这时员工需要的是激励和建议，不是职责和压力。小张发现其他人的情况好像有些不同，终于开始审视自身的问题，学习别人好的做法。
体会理解：一旦尝试，发现这样的方法还可以见到效果，再细心体会，发现其实大有可为，这时对未来产生了希望。尝试往往不是一次成功，而是需要多次的尝试，伴随着尝试的失败，员工要经过多次绝望到尝试的循环。
接受：产生了希望也就看到了前景，尝试成功后，员工可以接受现状和环境，案例中的小张不用换公司了，并觉得在公司里可以有所作为和回报的，最后接受了变化本身，直到变化成为了习惯中的一部分。
了解现状的乐观：小张的尝试成功，自己的业绩改善奖金增加，得到主管的赞赏。在团队中也得到认可，开始乐观起来。
主动完成：小张继续扩大战果，向自己的老客户推销产品，在没有人要求的情况下，主动完成这些工作，非常愿意使用他们改变之后得到的新的能力。
辅导的过程
当主管发现员工问题，员工的转变有一个非常复杂的心路历程，并不是每次的转变都能成功，甚至大多数时候都以失败告终。团队的领导者帮助自己的员工完成这个转变的过程就是辅导的过程。主管与员工的交流、谈话、批评和表扬这些都是属于辅导的过程，因此辅导是一个销售主管花费时间最多的工作。针对员工的心路历程，辅导可以分成四个阶段：
发现问题：当人们遭受挫折的时候，一定有外界和内在两个方面的因素，漠视抵触、反感、寻求退路、了解现状的悲哀，都是他们将自己的失败归结为外界因素的表现。辅导者的作用就是让员工能够从自身反省，意识到是自己的哪些内在因素导致了失败，这样员工才有了改进的基础。
提出期望：找到自身的问题以后，就要找到改进的计划，主管这时是一位有经验的朋友，帮助员工分析并找到方法，然后提供尽可能的帮助，协助员工完成计划。同时作为一个见证人，记录员工的计划，提醒他不断的实施自己的计划。
观察和记录：发现问题并提出期望后，这时主管就应该像一个教练一样，观察和记录员工的行为，鼓励他们尝试新的方法，找到他们成功的地方，让他们有新的体会和理解，产生改进的希望。
反馈和认可：当一旦发现员工有了成就，哪怕是非常微小的进步，就应该给予员工反馈，帮助他们将这个改进巩固下来。
当当销售业绩出现红线的时候，员工按照这样的步骤帮助员工实现转变，这就是一个带队伍的过程，这个过程可能时间很长，也很辛苦，但是这远比解决一两个问题重要的多。
