2003年，我作为嘉宾参加中国培训论坛，我的题目是《销售培训后的跟踪和考核》，下了飞机后，直达酒店，组织方十分专业，一切都已准备的很完善。
第二天，我来到会场，趁着空闲的时间，看看会议的安排。看到自己的题目的时候，就愣住了，题目连我自己都看不明白，十一个字的题目里居然有四个错误，再一看会刊，也是同样的错误。赶快通知组办单位改过来，贴在会场的通知是改了，但是会刊却改不过来了。发言的时间就要到了，只好来到会场。会场里面有大约一百多人，远少于预期。
会议结束后，我回到北京，来到办公室里，将负责会议安排的员工请到会议室，寒暄了几句，将会刊交给她，问道：
“看看会刊，是不是有错误。”
“没有啊。”她看我脸色不太好，将会刊翻来覆去。
“看看讲座的题目。”
“错了吗？”她翻到那一页，读了一遍，也觉得不太通顺。
“你看看我的电脑上的题目。”我打开电脑，将演示文件打开
“哦，错了。”
“怎么会错呢？”我立即接着问
“肯定是他们搞错了。”
“是吗？你们是怎么联系的？”
“电话、邮件和传真都有。”
“我们去看一下你的邮件。”
她不声不响地和我来到电脑旁边，找到给对方的邮件，仔细一看，发现她的邮件中的题目名称就错了。
“这个论坛重要吗？”
“重要。”
“这么重要的事情，怎么将题目都搞错了呢？你知道有什么影响吗？”我看她闭口不言，接着说道：“听众都跑到其他的分论坛去了。什么原因呢？”
“当时可能比较忙，就疏忽了。”
“这件事这么重要，疏忽其他事也不能将它搞砸啊。当时怎么能疏忽呢？”
“没有与您的文件核对。”
“是啊，原因还在于没有核对，为什么每核对呢？这并不花太长时间。”
“工作不认真吧。”她看无处可逃，就低着头承认了。
“你大学刚毕业，正是好好做事的时候，工作认真是最基本的要求，对吧？这不仅对公司好，对你也好。如果你给大家留下工作不认真的印象，你觉得能有前途吗？”
“为什么会工作不认真呢？”我看她点了点头，就继续追问。
“可能是独生女，对自己要求低吧？缺乏责任心？”她在数落自己的缺点的时候，眼圈开始发红了。
“还有其他的原因吗？”我朝另外的方向问去。
“没有了吧。”她的压力小了些。
“你对公司的业务熟悉吗？如果熟悉，能犯这最基本的错误吗？”
“确实对业务不熟悉。”
“你来公司有多久了？有一年多了吧？怎么还不熟悉呢？”
“没时间学。”
“我们是做什么的，这是最基本的要求。你平常主意学习了吗？”
“没有吧。”
“你这么年轻，怎么能不学习呢？更进步不了了。”
“对自己没有严格要求吧，比较贪玩。”
“好吧，你刚才谈到题目搞错的原因有两个：一是疏忽了，这是表面的，深层原因是由于你缺乏责任心导致工作不认真，二是你对业务不熟悉，你加入公司很少学习公司的业务，根本的原因是你对自己没有严格的要求。是吗？”
她点点头，眼泪在眼眶里打转。
列举事实
我们前面谈到，人大行为模式包含几个层面，外表的是结果或者业绩，决定业绩的是行为，知识和技能决定行为，更深层的是态度，心灵深处的难以改变的是人的品德、性格和才干。我们只能看到员工外表的现象，包括业绩和行为，但是我们难以看到的是技能、知识、态度、品德、才干、性格这些深层次的问题。是每个人的视角不同，因此对事情的理解也不相同，而且主管肯定不能了解事情的全部过程和细节，即使是业绩和行为，主管也只看到局部，而非全部。如果基于这些不完整的和表面的观察，就急于做出判断，是不准确的，而且会带来误解和不信任。
旁观者清，员工自己有时难以看到自己的全部，列举事实也可以帮助员工更好的了解自己的行为和处境。列举事实是将自己看到的现象、业绩中的问题列举出来，请员工补充，这也是一个调查原因，验证自己判断的过程。在案例中，我将会刊给对方看，并确认了她的电子邮件中的内容，证明这个事实之后，辅导才可以继续进行。
询问原因
既然我们只能看到业绩和部分的行为，看不到深层的原因，我们就只能用提问的方法帮助员工寻找自己的深层的问题。从人的行为模式的外层到深层是越来越危险的，主管指出员工的业绩有问题，这是比较容易接受的，如果指出他们的品德、才干和性格有问题，这就是非常严重的指控了。询问原因应该从列举出的事实，逐层探索员工更深层次的原因，首先要避免谈论客观原因。
“最近的销售报表好像有问题，最近几周的销售额很少。怎么回事儿呢？”
“还不是那个大单，我申请的价格公司也不批，眼睁睁地看着丢掉了。”
“我们给的价格已经很好了，出了价格还有其他原因吗？”
“我们的品牌也不好，价格又贵。”
“我们在这个行业的品牌也很好啊，那家公司的品牌也没有我们好。”
“但是他们价格便宜啊。”
“……”
这样的交谈是没有结果的，竞争对手、客户、价格、品牌、产品和公司的服务都会对结果有影响，但是销售人员的责任就是解决这些外部的困难，达成销售。如果主管这些问题的纠缠，就难以挖掘到是什么原因导致他们没能解决好这些外部原因。主管应该采取的沟通方式是：
“最近的销售报表好像有问题，最近几周的销售额很少。怎么回事儿呢？”
“还不是那个大单，我申请的价格公司也不批，眼睁睁地看着丢掉了。”
“价格是一个原因，还有其他原因吗？”
“我们的品牌也不好，价格又贵。”
“品牌和价格都是客观原因，这个季度的业绩不好，你自己有什么原因吗？”
这样的提问方向就是针对员工自身的，否则去讨论哪些双方不能控制的因素，是永远不会有结果的。提问转向下属本身的时候，他们首先谈到的一定是表面的结果或者行为，例如“当时比较忙，疏忽了。”等等，这个程度远远不够。这时主管应该采用的方法是问为什么，这个问题可以帮助你深入地挖掘应该深层次的问题，由于从结果到核心的品德和才干，连续四五个为什么才可以挖掘的员工的心灵深处。就像案例中的提问方式一样：
提问
答复
询问目的
“这么重要，怎么将题目都搞错了呢？你知道有什么影响吗？听众都跑到其他的分论坛去了。什么原因呢？”
“当时可能比较忙，就疏忽了。”
列举事实，询问行为层面的原因
“这件事这么重要，疏忽其他事也不能将它搞砸啊。当时怎么能疏忽呢？”
“没有与您的文件核对。”
继续询问行为层面的原因
“是啊，原因还在于没有核对，为什么每核对呢？这并不花太长时间。”
“工作不认真吧。”
询问态度层面的原因
“你大学刚毕业，正是好好做事的时候，工作认真是最基本的要求，对吧？这不仅对公司好，对你也好。如果你给大家留下工作不认真的印象，你觉得能有前途吗？为什么会工作不认真呢？”
可能是独生女，对自己要求低吧，缺乏责任心。
询问素质层面的原因
下属的问题也许是多方面的时候，当深入挖掘到一方面的问题之后，就可以询问其他方面的问题，继续帮助员工诊断。采用正确的提问技巧，可以起到的效果是：下属不断深入的分析自己的错误行为，自己给自己不断的扣上一个个更加严重的帽子。
总结和确认
帮助下属寻找到深层的原因之后，不要急于改进，应该用对方的语言总结一遍，确认自己的理解避免误会，形成共识。正确的顺序是从事实开始不断深入到行为、技能、态度直至素质，并观察对方的举止，给对方理解和申述的机会，根据对方的反馈调整的总结。
总结的另外一个作用是加深对方的印象，对方的语言将对方的问题指出来，这有点像盖棺定论的味道。在这样一个重复的过程中，这些关于他的行为、能力和素质问题的词汇将深深烙入他的大脑。最后一定要征求对方的意见，并与对方确认，给对方最后一个申述的机会。
