销售看版中，一位销售人员的销售业绩亮起了红灯，主管将他叫到会议室。
“老板，找我什么事儿啊？”这位销售人员进门拉过椅子，座在主管对面。
“你看，这周的数字还是不好啊，你看看，已经是第八周了，你的任务只完成了三分之一，这样肯定完不成任务啊。”主管将报表交给他。
他无言以对，一言不发。
“指标里有拜访次数，你每周拜访客户的次数非常少啊。是吧？”
“是少点。”
“以后每周多见些客户，尤其是新客户，这样你才能增加一些销售机会。行吗？”
“行。”
“遇到问题找我，我一定帮你搞定。”
这是一次典型的主管与下属的对话，这次辅导的效果好吗？可以肯定的是，不会有很好的效果。主管的第一个错误是没有深入挖掘员工的问题，业绩不好是业绩（结果）层面，拜访客户少是行为层面，到底是什么原因导致这个行为呢？在对话中没有找到，就谈不上去解决。因此主管应该继续挖掘，也许是电话沟通技巧的原因，也可能是态度的原因。第二个错误是没有提出具体、清晰和明确的计划。在这样的期望之下，案例继续发展。
下周老板又将销售人员叫到办公室。问道：“这周数字还是没有改进，我让你多见一些客户，多见了吗？”
“多见了。”
“怎么多见了，你看报表中显示你上周指见了五个客户，还是部门中见的最少的。”
“我是多见了，我上周见了三个客户，这周多见了两个呢。”
显然，双方对“多见几个客户”这句话的理解并不相同，辅导者在寻找到被辅导者的深层原因之后，提出的期望应该符合我们通常所说的SMART原则：具体、量化、行为导向、现实的和时限性。我们从“你下周多见几个客户”这句话来分析如何用符合SMART原则的语言来指导员工，下面是正确的提出期望的方法：
“以后每周多见些客户，尤其是新客户，这样你才能增加一些销售机会。行吗？”
“行。”
“好，你把你的客户名单列出来，我们一起看一下。”
“都在这儿了。”销售人员将回到座位，将自己的客户名单的表格拿了出来。
“你手里这些订单里，哪些需要加把力的？”
“这个单子比较吃紧，我一直约见他们的张总，一直没有约到。”
“我好像见过吧？”
“没错，上回您和我一起拜访过。”
“这样，我试着打个电话给他，看能不能约上。其他的客户呢？哪些可能会有采购计划？”
“这个吧，还有这个。”
“我数一下，总共十个，还不够，我希望你下周至少见十个，你至少要挑出三十个客户，才能约到十个。出了这个名单以上，是不是还有一些潜在客户啊？”
“应该有吧。“
“你现在就找找，至少找到三十个客户，然后打电话给他们，约不到你就直接到他们门口等。排个时间表出来，从周一到周五，每天见几个客户，都是谁，是否约到，这些都注出来。我以前做销售的时候，天天在门口堵客户，没有什么大不了的。我陪你一起去堵一个，示范一下。”
这样的辅导一定会带来对行为的显著影响，原因在于主管在辅导过程中采用了精确的语言。与精确语言相反的是模糊的语言，常见于政客或者明星处理不光彩是事件。
具体（Specific）：“下周多见几个客户。”这样的话并不具体，这句话没有显然说出具体见哪个客户，也许销售人员去见了一些根本不重要的客户，对业绩还是很难有帮助。具体的含义包括有具体的动作和明确的对象。让员工列出拜访客户的名单和拜访时间后，才做到了具体。
可以衡量（Measurable）：“多见几个客户”中没有用数字规定见客户的数量，三个、五个，还是十个，什么算多呢？销售人员和主管之间没有一个关于什么是多的标准，销售人员拜访了五次，已经超过了上周的三次，但主管要求的却是十次。
行为导向（ActionOriented）：见客户是一个行为，但是只是见客户才算吗？如果带客户来参观可以吗？也许请客户参观对业务的帮助更大一些。因此这句话也没有体现具体的行为，在辅导下属的时候，主管应该尽量对行为提出细致的要求，例如拜访、约客户吃饭，这样的要求才是以行为为导向。
现实的（Realistic），主管也要避免提出不现实的要求，这要求主管平等和真心的倾听员工的反馈，取得对方的认可，而不能强加于人。例如在五八年，毛泽东在大跃进中提出赶超英美，提出对粮食产量的和钢产量的不现实的要求，可是下属官员在历次运动中被整得没人敢说出真话，反而不断放出类似亩产万斤的“卫星”与上呼应，最终导致了六十年代初的灾难。
时限性（Timely）：“下周多见几个客户”要求一周在以内，表面上已经有时限性了，但是还不够精确，没有规定具体在哪天见那个客户。如果双方已经同意多见几个客户，那么与客户约定时间就是一个必然要做的事件，主管应该趁热打铁，将时间表敲定。
