由于长年做销售，我得了销售的职业病，脂肪肝，医生告诫说要少吃油腻的食品。我母亲几年前退休后就与我们住在一起，主动地帮我们做饭做菜，她的饭菜都很好吃，但是老习惯就是放很多的油。给她看过了体检的报告以及不能多吃油腻食品的文章，但是关于什么是多，什么是少，她和我们有不同的标准，因此按照做菜的老习惯放油。
这样持续了一段时间，直到又一次体检的时候，我脂肪肝仍然超出标准，医生又严令减少油脂摄入。母亲是我们的领导，这已经不是辅导下属，而是辅导上级了。按照辅导的步骤，首先是发现问题，寻找原因。这个很明显，这是多年的习惯，以前条件差，都缺少油水，也没听说脂肪肝这回事儿，因此菜里尽量多放油，养成习惯了。其次是提出期望，只有她命令我们，我们不能对我母亲命令，只能婉转地提出建议。而且建议也难以量化，不可能将量瓶、天平这样的东西搬到厨房里。
看来还要深入的观察，我有时会提前下班，看看母亲做菜的流程，仔细品尝每一道菜，终于发现了她的长处。她并非每一道菜都很油腻，在炒青菜的时候，她就用很少的油，因此每一道青菜都很受欢迎。我们背着母亲商量好对付她的办法，母亲每天大概做三四道菜，我们吃饭时就吃那份相对较少油的青菜，我一边吃一遍夸奖她：“妈，今天的菜真是特别好吃。比外面五星级的宾馆里的菜都好吃多了，还是在家里吃饭舒服。”
“是吗？真比五星级酒店好？不会吧？人家是大厨。”母亲将信将疑地问道。
“当然好，尤其是这个炒油菜，特好吃，您知道为什么吗？”
“炒油菜？这不是很普通吗？”
“你本来菜就做得好，家里用的料又是精选的，而且油用的少，味道就更好了。”外面一边夸奖一边吃这个炒油菜，其他的菜根本不碰。
母亲被夸奖的高兴，催促大家多吃点。我们将那盘炒油菜吃得干干净净，我拿起馒头，将盘子刷一遍，蘸着汤水，咽下肚子，然后将盘子端起来，意犹未尽地用舌头将盘子舔得跟刚洗过一样。嘴里还含糊地夸奖这菜油少，就好吃。
其他的菜一动未动地摆在桌子上，母亲看着剩菜，让大家再吃，我们都说那些菜油太多了，没法吃，收起筷子，跑到一边去了。母亲开始吃起来，但那些菜实在太多了。
“妈，吃不了就别吃了。“我们一边看电视，一边劝她。
“不行，宁可撑死一个人，也不占一个盆，不能浪费。”她将剩下的菜放在冰箱里，对我们说道。
我其实还没有吃饱，趁着出去散步的时候找个饭馆又大吃一顿。第二天，我母亲的就少了一些油，我们还是如法炮制，将油最少的菜吃光，其他的菜一动不动。这样持续了一个月，我母亲做菜的油越来越少，终于在菜里几乎都看不见油点了。
我们发现员工业绩出现问题，反应往往是指责员工，会有什么后果呢？员工也许没有达到目标，但是一定付出了努力，就像母亲做晚饭之后，我不采用正面的激励而是指责，不但自己心里不安，母亲也一定十分不快。下属虽然与母亲的角色不同，但是抵触的情绪一定还是存在的。指责不仅造成下属的不愉快，而且也对下属改进没有帮助，因为他们还是不知道应该任何去做。
主管应该避免对下属的无端的夸奖，不要为了夸奖而夸奖，而应该建立在观察和记录的基础上。既然观察的重点是下属的改进和优点，那激励也就是正面的，而且起到指引的作用。在生活中也一样，我认识一对夫妻，他们刚认识的时候，老公根本不做家务，偶尔有一次朋友来家里做客，老公下了一次厨房，太太赞不绝口。和朋友聊天甚至在父母家里，太太都夸奖自己的老公做菜一流，大家都很好奇又想尝尝，逢年过节到他们家里吃饭，为了不辜负自己的美誉度，老公经常下厨练习，太太在旁边看电视，少不了继续夸奖，有时也提些中肯的意见。朋友和家人尝试以后，也夸他手艺好，现在老公一回家，老公就抢着做饭，晚餐已经成为他的岗位职责了。这位太太告诉我，她的诀窍就是：希望老公变成什么样，就将他朝哪个方向夸奖。一位联想的总监介绍了他的故事：
当时我刚刚开始负责上海的业务，由于以往业绩不佳，从下属身上看不到激情和动力，只看到沉默和消沉，因此我觉得我的第一件工作就是激励他们，让他们取得信心。我给我自己定了一个规矩，无论他们业绩如何，我总要在工作中仔细观察他们成功之处，找到其中一个人作为激励的对象，我每次部门会议时都趁机去表扬和称赞他们。渐渐地，我不需要特别观察，因为每个员工都有自己的出众之处，他们也越来越愿意在工作中表现出更好的水准达到更好的业绩。士气渐渐恢复，我们开始达成目标，他们越来越多地展现出了他们的能力和积极的态度，我觉得已经不能仅仅将对他们的感谢停放在口头上，当有下属表现优秀时，我甚至会请他们在会后的上班时间去看进口大片，他们非常喜欢，而且知道我不仅仅关心业绩，也更关心他们本人。
传统的绩效管理是以年度为周期的循环，每年制定战略并产生绩效目标，到年底完成绩效评估。随着竞争的加剧和更快的市场变化，这样的周期太慢难以适应市场的要求。现在的企业更多的采用以年度、季度、月度和周为周期的四种绩效循环，在绩效指标方面和激励方法方面也需要改变。年度的绩效目标来自公司战略，季度、月度和每周的目标都是从年度目标分解产生，有时分解的目标会有一些变化，原因是市场和竞争情形的变化会带来季度、月度和每周的目标的修正。另外销售人员的技能很难在一个月这样短的时间有明显的提高，因此能力考核通常以年度进行。
变化比较大的是激励体系，员工进入新的岗位后经历学习期、成长期、成熟期和衰落期，通常经过三至四年的时间，所以销售团队的职业生涯规划以及加薪和职务的变动都以年度进行。销售员工需要频繁的激励，因此奖金的计算就不能放在年底，通常是以季度或者月度计算奖金。没有了提升和奖金，日常的激励就激励就要多样化。为了避免给下属留下口惠而实不至的印象，反馈和激励不仅仅体现在口头，也要体现在行动上。激励的方式有很多，由于下属表现优秀，请下属吃饭、看电影、运动都是好的激励方法。EMC中国公司的一位总裁的方法让我大开眼界。
一个艰难的季度结束了，公司终于达成了目标，拯救业绩的公司最优秀的销售人员。怎么感谢他们呢？这位总裁用上了心思。
季度总结会在一个宾馆里举行，在会议的时候，这位总裁走向讲台。
“我们这个季度终于达到了目标，这个目标并不容易实现，但是我们还是达到了。我非常感谢那些在关键时刻帮助我们的成员，他们的努力是我们制胜的关键。他们不停地拜访客户，四处奔波。我们应该怎么感谢他们的辛苦呢？我们首先要感谢他们身体上最辛苦的部位，哪里最辛苦呢？这就是他们的脚。脚不仅带着他们四处移动，而且被压在身下。好，现在请他们上来。”
公司最优秀的几位销售人员走上讲台，座在沙发上，不知道老板要干什么。
“请你们将鞋子脱下来，袜子也脱掉。好，我请了北京最优秀的洗脚城的师傅们上门服务，由于你们的贡献，我们达成了目标，因此你们有权利座在上面，一边享受按摩，一边参与会议。”总裁唤出了几位洗脚师傅，提着桶来到讲台。
这个真实的故事是我在EMC的一个朋友讲给我听的，他就是享受按摩的其中一员。“那种感觉从来没有，无论公司什么级别的老板都坐在下面，而却我舒服地销售按摩。”他非常开心回忆着，这钟激励的效果比多拿些奖金还要刺激一些吧。
发现问题、提出期望、观察记录和激励，主管在日常的工作中指导下属，帮助他们提高能力，这是改进业绩重要的因素，也是驱动业绩的基础。
员工都希望有好的行为并获得好的表现，指责并不能做到这一点，而激励可以做到。绩效管理使得员工随着绩效的改进得到满意的收入和事业的发展，而激励可以让员工在工作更加开心，享受工作的乐趣。事业发展是员工在每个年度结束时的收获，收入是员工每个月的收获，只有激励是员工每天都能得到的工作乐趣。
优秀的主管发现员工业绩的问题，通过提问帮助员工找到深入的原因，提出具体和明确的改进计划，然后仔细和耐心地观察员工的改进之处，一旦发现员工值得肯定的地方，立即通过个性化的激励方法对员工进行鼓励和表扬，这是绩效管理的以周为单位的微循环。每年度设定公司发展目标，分解成各个部门的指标，在年度进行绩效评估，这是绩效管理的大循环。这一大一小的循环，确保公司从战略一直落实到每天日常的行为。这样完整的系统就是公司战略执行的系统，也是将个人目标连接到公司目标的系统，促成公司业绩的腾飞。
后记－关于绩效管理的实施
读完这本书后，如果你想在自己的团队中尝试书中的方法，请注意绩效管理并不容易实施。以下两个问题对于实施绩效管理非常关键，首先公司要树立正确的业绩观，即什么是业绩；其次影响绩效管理实施的关键因素是什么。通过下面的例子可以帮助你在企业中实施绩效管理。
这本书写好之后，我接到到一个老朋友的电话，希望我能够帮他看看企业中的问题。我们是在几年前清华职业经理训练中心的课堂上认识的，他经营着河南省最大的灯具销售公司。到了郑州后，我们一起晚餐一边聊起了公司的情况。他的灯具公司一直经营的很好，去年新开了一家大店，直接导致今年的营业额比去年同期增长了一倍。灯具生意的销售利润也非常丰厚，虽然成本随着新店的开张而增长，但仍然有获利。可奇怪的是他的公司的现金流却出现了困难。
第二天，我与他的财务总监聊了一会儿，才发现他的盈利并没有变成现金，而变成了库存，因为财务总监告诉我，公司的库存居然达到了近五百天，资金大量用于周转，导致现金流出现问题。这是数字下了我一跳，因为我以前工作的戴尔公司的库存是大约五天，由于供应商的帐期，因此戴尔公司的资金周转是负数，因此戴尔不仅依赖供应商和客户的现金进行周转，甚至还将剩余的现金用于投资而获利。这家灯具公司刚好相反，从银行大量贷款去经营，并将利润分出相当一部分交给银行。
我来到老总的办公室，告诉他我的发现：公司的销售增长非常好，由于规模扩大导致成本增加，盈利水平却在下降，而这些盈利并没有转变成现金，而变成了库存，是资产销售率的降低导致了现金流的问题。听到这里，他站起来，亲自去公司的仓库里去看看。
过了一会儿，他回到办公室，告诉我仓管里的情况让他很吃惊，居然还有五六年前的产品堆积在仓库，甚至这些产品没有人知道，因此也不会有人去卖。销售利润变成了账面的数字，这些的库存产品根本不可能按照当时进货的价格销售出去了，甚至一文不值。
我继续与他的主管们开会，发现原因其实很简单，因为这些主管们的考核指标根本没有资产效率的考核指标，甚至有人问我什么叫资产效率。
“如果你将一百元钱存在银行里，一年下来收到了二十元的利息。你觉得怎么样？”
“很不错。”
“如果是一万元存一年，得到二十元的利息，你觉得怎么样。”
“那就很不好了。”
“经营企业也是这样，我们不仅要看盈利水平，还要看你是利用多少资本来得到了这些盈利的，这就是资产效率。”
他们意识到了问题，我帮助他们列出了一系列的资产效率考核指标，包括占用资金，应收账款，库存周转天数，样品周转天数等等。离开郑州的时候，我给老总画出了一幅图，希望他能够平衡好增长、盈利和资产效率三个因素，并体现在绩效考核中。
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