KPI得分
年初或者季度初确定绩效目标后，销售人员开始努力地达成目标，时间迅速滑过，开始绩效评估了。在正常的情况下，大多数销售人员表现一般，少数人表现优秀，也有少数人表现不佳，在统计学，这是典型的正态分布，下图中实线和虚线都体现了这种分布，横轴右边表示的是业绩优秀的员工，横轴左侧表示业绩不佳的员工，这两类员工的数量较少，大多数位于中间的员工表现介于横轴的中间，这类员工的数量最多。
我们分析过很多公司绩效评估的结果，发现优秀的公司绩效考核的结果与普通的公司相比有很大的不同。普通的公司的员工业绩的分布比较广如同图中的实线，公司存在一些超级销售，他们数量不多，往往是各个区域或者部门的骨干。有多种原因造成他的好成绩，他们能力出众并且态度积极，这是主要的原因，另外的客观原因是他们往往拥有最好的客户，比其他的员工更多的使用资源来维护这些核心的客户，由于优秀的业绩，他们也理所当然地得到高人一等的薪水、高额的奖金和其他公司的福利。存在超级英雄的同时，公司里也有一些表现很差的员工，他们也许几个人也比不上一个超级英雄，他们在公司里默默无言，一些人渐渐改善了业绩，另一些人离开了公司。他们表现欠佳也有自身和外部两方面的原因。这样的分布是客观存在的，但是合理的吗？是对公司有利的吗？
一位销售人员负责一家全国性的银行，通过一年多的努力，终于一举拿下一个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历史上最大的订单，为了这个订单，不仅包含她本人的贡献，而是整个团队努力的结果。为了这个订单，专门成立了项目小组，有多个售前工程师协助她与客户进行交流，介绍方案，准备测试，制作建议书。公司高层也非常重视这个订单，她的主管直接参与了这个项目，帮助她维护客户高层的关系，组织谈判，各级的高层主管也非常重视这个订单，亚太去的总裁亲自为这个订单拜会了银行的行长。最终她本人依靠这个订单，季度的业绩完成率达到了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开始为高额的奖金发愁，当按照这样的奖励规则，她一个季度的奖金大约可以买一辆奥迪，可是协助她的团队却所得有限。
现实中是不能做到绝对的公平，客户和市场确实存在差异，而且公司也必须为核心的客户付出更优质的销售资源。如果仅用目标完成率来衡量员工，其它人的贡献、外界因素的影响被忽略了，个人的业绩被夸大了。目标完成率低的员工也存在外界的原因，而且他们通常使用的资源也比较少，仅仅用目标完成率衡量他的业绩是不合理也不公平的。
这样的分布也对公司不利，因为这意味着员工表现参差不齐，由于超级英雄对公司贡献很大，因此公司不得不提供优厚的待遇，造成运营成本的上升。他们利用公司的资源建立起客户关系，他们一旦离开公司加入竞争对手，或者干脆自己成立公司，他们曾经使用过的公司的资源反而成为公司的威胁。这样的分布还意味着总是存在数量客观的业绩欠佳的员工，他们通常的出路是离开公司，这种高流失率也带来运营成本的上升，公司对他们的培训，培养的他们成长时期所付出的薪水都被浪费掉了。
优秀的公司的销售团队是整齐的，他们的表现肯定存在差异，这种差异是由于能力和态度造成的，并非由于客户划分和资源分配不公形成的。优秀公司的员工表现的分布应该像图中的虚线一样，特别优秀的员工和特别不佳的员工的比例少一些。
指标完成率是指销售人员实际完成指标的数值除以绩效目标值，为了正确评估员工表现，我们通常使用KPI得分来衡量员工的表现。KPI得分是使用下面的公式从指标的完成率计算得出。
Y=3X/(2X+1)
Y：KPI得分系数
X：指标完成率
使用这样的计算公式，员工KPI得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩1000%的销售人员的KPI的得分只142.86%。反之，对于一位指标完成率只有50%的员工，他的KPI得分是75%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力量。
根据KPI得分，绩效评估一般将员工依据完成KPI的程度将员工分成五级。第一级是表现最杰出的员工，一般占员工总数的百分之十，他们几乎达到和超出了绩效目标中的每个指标；第二级是表现比较好的员工，占员工总数的百分之二十左右，他们基本上可以达到绩效目标中的主要指标；第三级是表现一般的员工，他们占员工总数的百分之四十左右，可以达到大多数的绩效目标；第四级是需要改进的员工，占员工总数的百分之二十，他们只能达到部分指标；第五级是需要立即改进的员工，占员工总数的百分之十，按照杰克韦尔奇的，他们通常都要走人。
均衡原则
某家公司通过渠道销售产品，一位区域销售总监负责的市场没有迅速扩张，销售状况并不理想。年底前，所有的主管们紧张起来，因为一旦不能达成任务，整个团队的利益都要受到损失。
这位总监与自己的信赖的下属们紧急商量对策，大家都拿不到好的对策来提高销售。形势逼迫之下，唯一的可行的方法是让经销商多进货。于是公司放松了信用额度的控制，向经销商提供优惠的付款条件和价格，鼓励经销商大量进货，在最后的两个月内，经销商囤积了平常半年销量的货品。
当年的销售任务勉强完成了，由于市场上需要很长时间消化囤积的产品，经销商难以按时结账，导致应收账款超出了正常的范围，应收账款的指标出了问题，。应收账款仅占总经理考核指标的百分之十，牺牲了这个指标，总体KPI得分并没有受到严重的影响，这位总监成功地渡过了这个年度。他也知道以后市场的难度，在公司内部活动后，取得新的职务，掉到另外的部门任总监去了。
他的做法为下任总监带来了带来严重的负面结果。在新的年度，新的总监首先忙于处理大量的应收账款，而且市场上充斥着去年的产品，经销商不但不进货，反而要求新的总监帮助销售库存产品，结果第一个季度几乎都是在销售去年的产品。大量囤积产品还带来了串货，经销商将这些进货相对价格低廉的产品卖入其他区域，搞得当地代理商怨声载道，公司内部群起攻之。
前任总监为了达到目标，牺牲应收账款和信用额度等指标，囤积大量产品，完成了自己的业绩目标，但是给下任和公司带来了负面的影响。由于应收账款仅占百分之十的权重，他可能牺牲了几个百分点的应收账款得分，但得到了销售额方面几十个百分点，他的KPI总得分相当不错。这种情形很容易出现，销售主管可以放弃利润指标，降低价格，获得销售额目标；还可以放弃费用指标，通过促销和广告取得销售额。这些方法都是不均衡的，或者短视的，但是他的KPI得分却显得不错。
为了防止销售团队放弃少数指标而达到其它的大多数指标，还需要对KPI得分做额外的限制。在宣布绩效目标之前，就应该从制度上避免这样的情况发生。加上以下的规定，就可以解决这个问题：任何一项指标的完成率低于百分之六十，总KPI得分打五折；任何两项指标的完成率低于百分之六十，总得分打三折；任何三项指标的完成率低于百分之六十，总得分为零。
根据上述方法计算的KPI得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题：这是不是在吃大锅饭呢？表现优异的销售人员的奖金是否受到了损失，表现不佳的销售人员的奖金好像被拉高了。绩效评估的结果怎样与员工的发展机会和薪酬奖金挂钩呢？
