我96年在IBM工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳的总部。当我参观研究开发部门的时候，景象让我大吃一惊，居然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着工作。如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。华为那时还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。
时间不断的飞逝，七、八年后，我与一家世界顶尖通信公司的德国籍的员工谈到了华为。听到了华为的名字，老外肃然起敬，连说这是一个可怕的竞争对手。
“为什么呢？华为的实力比你们强很多吗？”我问他。
“他们的价格非常有竞争力。”德国人说
“可是你们有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。”
“是啊，我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。”
“那是为什么会输给华为呢？”
“我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才明白。”
“是怎么回事呢？”
“由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。”
“结果怎么样？”
“华为是最好的，但这是不可能的。我们在这个领域是公认最好的。这是不可能的，不可能的。”他连说几次。
“试用公正吗？”我想起了国内一些弄虚作假的测试。
“我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。”
“那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。”
“不是，华为的产品的确没有我们的可靠。”德国人还是坚持。
“可是试用结果说明地不是很清楚吗？”
“由于试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简单。”
“是什么原因？”我的好奇驱使我继续询问。
“其实，我们的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。”
“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”我很为华为担心。
“他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。”
我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。
工作与事业
就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且愿意为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。
前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假期很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此时，我朋友却在旁边叹气，问他为什么，他说，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室，面对着电脑就烦。这让我很吃惊，我在工作中从来没有这样的感觉。除了上学的时候，很不喜欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，为了上大学也不得不学，但那真是一种很痛苦的事情。
我大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水，实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以到处出差，在IBM和戴尔做得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训，我开始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了，还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗？这句话打动了我，转去培训部门。几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。
我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长并且觉得有回报的工作，工作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司，这样的员工绝对不是高效的，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到地球的另一个角落。
公司应该成为员工发展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力量，这种精神力量是业绩提升的最坚实的基础。但是如何帮助员工将工作转化为事业呢？
员工的发展曲线
我离开戴尔公司后去厦门出差，与公司的老朋友聚餐，其中有一个女孩子。我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，做最基层的电话销售工作，就询问她的近况。
“在公司还好吗？”
“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？”
“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。
“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”
“升得真快。”
“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。”
“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？”
“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。
“恭喜了，难度大吗？”
“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。”
员工的待遇与其职务是紧密相连，因此与加薪等激励方案相比，员工更加关心自己的职业发展。很多的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重，而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品，公司和员工两个方面都应该做好充分的准备。
下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系，员工开始新的职位的前三到六个月是员工的学习期，在这个阶段，他们要掌握大量的新知识和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩根据销售模式的不同，只有公司评平均销售业绩的百分之二十至七十。此后到工作一年内，新员工进入了成长期，他们已经掌握到了足够的知识和技能，开始达到公司的平均业绩水平。此后的三至四年内，他们进入成熟期，这是员工贡献最高的阶段。像任何自然规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期，业绩开始缓慢下降，有时还会出现其它的负面的事件。例如一些销售人员在一个区域工作时间久了，与当地的经销商关系很熟悉，就开始想出一些方法来为自己牟利。
“流水不腐，户枢不蠹”，通过职业生涯规划帮助员工向上发展可以在一定程度上解决这样的问题，而忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。对于员工，自我发展也更为重要，这不仅仅意味着发展带来更高的收入。我自己的职业生涯的经历了两次半转折，第一次是从软件开发转到销售，第二次是从销售转到培训，半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验，对于我的成长非常有利。与我相反，我父母毕业之后，分配到大学做老师，一辈子只有一种工作经验，他们也很难知道自己最喜欢什么样工作，擅长什么样的工作，更谈不上找到这样的工作了。我认为，一个人的幸福来自两个方面：从事自己喜欢、擅长和有回报的工作；和自己喜欢的人生活在一起。怎样能找到这样的工作呢？
职业发展规划表
将公司内的职务和每个级别的待遇列出来，就形成了职业生涯规划表。职业生涯规划是员工在企业长期发展的路径，是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。
每个员工具体的发展路径并不一样，但事实上都有一条路径，大多数是员工自己摸索出来的，其实公司应该将各种员工发展的路径列出来，在绩效考核之后主动与员工讨论他们每个人的发展路径，公司通过这样的方法可以将员工将工作转变为事业。职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台，员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色，职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。
下面以一家从事电器产品开发和销售的公司内部有以下的职业生涯规划：
级别
销售
销售支持
研究开发
市场
中间薪水（元）
A
助理
助理
助理
助理
2,000
B1
销售代表
销售工程师
工程师
分析员
3,000
B2
客户经理
销售工程师
工程师
分析师
4,200
B3
资深客户经理
资深工程师
资深工程师
资深分析师
5,800
C1
销售经理
技术经理
研发经理
市场经理
8,800
C2
销售经理
技术经理
研发经理
市场经理
12,000
C3
资深销售经理
资深销售经理
资深经理
资深市场经理
17,000
D1
销售总监
销售总监
研发总监
市场总监
25,500
D2
资深销售总监
资深销售总监
资深研发总监
资深市场总监
33,000
E
销售总经理
技术总经理
研发总经理
市场总经理
46,000
表格右边第一栏表示公司内部统一的级别，右边的栏目分别表示公司内部主要部门的职务，最右边的栏目表示这个级别的平均的中间薪水。中间薪水往往与职业规划列在一起，这样不但不会泄露员工薪水，反而打消了员工打听薪水欲望，因为根据对方的级别就可以判断出个大概。将中间薪水公布出来带来的另外一个好处是使得员工明白薪水和奖金只是事业发展的副产品，员工不仅仅关注薪水，职业生涯规划能够吸引员工在公司的长期发展。在众多的人力资源报告中显示，收入仅是员工离开公司的第三位或者第四位的原因，最主要的原因是员工觉得在公司里没有发展机会；根据我们的了解，企业成功地建立和使用职业生涯规划，会使得公司付出更少的薪水，并获得更长员工服务年限。
职业生涯规划的关键要素
职业生涯规划包含表现、能力、待遇和责任四个关键的要素，其中表现和能力决定员工是否可以获得职业发展，待遇体现了职业发展对员工带来的眼前的利益，责任体现了职业生涯规划对公司的利益。
表现：公司总是将职业发展的机会优先提供给表现出众的员工，表现并非来自于主管对员工的印象，而应该来自于绩效考核的结果，这个结果往往是量化的，即我们在绩效考核时谈到的员工表现的五级的体系。
能力：并非表现好的员工就可以获得新的发展机会，职位相关的能力也是获得新的职位的必须的要求。通常的做法是当员工必须出色，并与主管讨论了职业发展之后，公司应该安排一系列与未来职位相关的培训，帮助员工发展。这样的培训需要时间，因此表现出众的员工确定新的发展方向后，需要六个月左右的时间，参加公司安排的培训来拥有相关的能力。
待遇：待遇不仅仅包括薪水和奖金，员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查
保证，仅可以满足其最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、参加培训、领导团队、
参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；
奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都属于待遇的范畴。低级别的员工也许更注重收入，但高层的员工往往更注重其他的待遇。例如一些国内的公司给自己高层主管配备豪华汽车，就是一种可选的待遇安排，公司既合理合法地避开了税收，又给予资深主管恰当的认可和福利。
责任：员工表现出众并具备相应的能力，职务和待遇也随之提升，就必然承担更大的责任。假如一位销售人员表现优秀，提升后月薪从5000元增加到6000元，一年共计增加了一万二千元的收入，在他个人获益的同时，他每年多承担100万的销售任务。假定公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，为公司多贡献大约十万元的毛利润，这是一个员工和公司双赢的结果。
个人发展计划
职业生涯规划对公司和员工都有益，但是公司的成长创造出了这些位置吗？员工真的喜欢和擅长这个职位吗？优秀的销售人员被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？怎样帮助员工规划自己的发展路线呢？
在绩效评估后，主管需要了解并与员工讨他们的发展计划，个人发展计划就是讨论的结果。提升并非唯一的职业生涯规划，公司应该先了解员工的打算，归根结底职业规划的主角是员工自己，也许员工早有打算。案例中的员工有移民的计划，这样公司是否还要去投资对他进行培养呢？毕竟每个主管既应该占在公司的立场上做出判断。使用一个简单的表格就可以清晰地了解到这一点。这个表格鼓励员工思考未来的发展计划，并具体地落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来，就可以掌握公司人才的动向了。
个人资料
姓名
级别
加入公司时间
职务
目前职务时间
部门
未来六到十二个月的发展计划
未来两到三年内的发展计划
能力发展计划
能力
发展计划
时间
签名
主管签名
了解了员工的发展方向，接着就可以与员工讨论如何帮助员工达到这个目标。员工的发展有两条路径，一条是向上的提升（Promotion），另外一条是横向的转职（Rotation）。
在实际工作中经常被忽略的是转职，转职也是员工发展的很重要的途径。转职对员工的好处是提供了更多的工作的体验，员工只有尝试了各种工作后，才知道自己真正适合并喜欢什么工作，在工作的转换中，员工还积累了各种相关的经验。转职对公司也有十分重要的意义，公司并不能总是高速发展，这样就很难总是可以创造出大量的提升的机会，创造转职的机会则不需要公司的高速发展；当公司的人才流动起来后，就创造了新鲜血液不断地流入公司的机会，并且为公司挽留了一些希望尝试新职业的优秀员工，这些员工将把他的经验和理解带入了新的部门。我曾经从销售部门转到培训部门，我的销售和销售管理经验是我能够迅速承担这个职务的保证，并且转职将我的八年的销售和管理经验带给了我培训过的每个员工。
对于每个员工的提升和转职，公司应该有具体的计划，第一步就是在绩效评估后，主管与员工讨论个人发展计划来了解员工的意向，主管需要继续与讨论员工新职务所需能力，并安排培训计划，帮助员工顺利地实现转职。98年，在我将要离开IBM的时候，收到了公司安排我参加管理培训的通知，因为我已经被选拔为潜在的主管，需要参加这样的必须的培训，这时距我将要被提拔的时间还有一年的时间。
一位朋友在一家跨国公司工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他和老板两人坐在会议室里，对照着每个指标，讨论他在每个指标上的表现。
各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据绩效评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。
这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格中，除了员工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么？他毫不犹豫地告诉老板：当然是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划是什么？他开始犹豫起来，因为他已经开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是否应该告诉公司呢？如果告诉公司是否对自己不利呢？可老板对我这么好，如果不讲，是不是对不起他呢？左右犹豫了一下，还是实话实说了。
老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结束了，他似乎感到老板有什么话没有讲。
不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应该给未来的部门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。
半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替他成为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬着牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。
终于，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身边，一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他在中国最开心的一件事。说到这里，部门的秘书终于忍不住了。
“为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？”她问道。
“当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。
德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。”
“讲什么？”
“关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未来一年的计划。”
“你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，发现那边工作难找，华人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。”
“是吗？我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的，但我将你的计划填入公司的个人发展计划后，公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却离开了我们。”
上面的案例就是一个绩效评估后讨论个人发展计划的例子，老板忠实地使用了公司的个人发展计划，并与员工进行了讨论。虽然这是一个悲剧的结果，但并非个人发展计划的过错，没有准确和及时的沟通是导致悲剧发生的原因。
