1998年，戴尔电脑进入中国市场，谋求高速扩张。重赏之下必有勇夫，公司制订了积极的激励体系。首先公司的销售部门采取与公司其他部门不同的薪酬体系，通过猎头公司重金从IBM和惠普公司这样业界领先的公司招聘进大量优秀的销售团队；其次建立了非常积极的奖励体系，奖金以基本工资的百分之三十计算，为了鼓励员工超额完成任务，超出百分之百部分的奖金以两倍计算。
经过一年的高速增长，销售增长开始持平，公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。在他的第一个季度任期内没有达到任务，按照公司不成文的潜规则，如果第二个季度不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了勇气与力量。
他的前任也曾经面临同样的局面，当时采取的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的通信费用的报销标准压缩一半，寄希望于达成费用指标和利润指标，但结果最终还是功亏一篑。
这位总经理顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主加大公司的奖励力度以刺激销售团队的积极性。他提出从未有过的奖励计划：大抽奖。
公司承诺当季度可以完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工就可以凭借手中的累计的奖券进行抽奖。他将先买回一辆宝马，将这辆车放在公司的大门口，每个人每天都可以看见，这个奖励计划让所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。
这事实上也是一个赌博，如果这个季度设置了这样空前的大奖，销售任务如果仍然没有完成，他就只有辞职了，他破釜沉舟，放手一搏。结果证明了他的智慧和勇气，他终于反败为胜。在第二个季度里，他大大地超出了任务。全国的两百多名销售人员齐聚公司总部，根据表现，得到应得的奖券，这些奖券被放在奖箱内，宝马、帕萨特、赛欧和劳力士表一件件地被抽中，当场领走。这位总经理不仅仅应得了这个季度的业绩，也应得了员工的信赖，亚太区和全球的管理层也为他的魄力所折服。在他的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。
绩效评估时，主管代表公司讨论员工职业生涯规划，填写个人发展计划，这些满足了员工对长远发展的需要，员工还需要现实和实际的激励，这就是薪酬和奖励体系。员工应该为自己的努力和创新得到激励，包括加薪、奖金、销售提成、甚至是公司奖励的旅游。我在IBM工作的时候，获得了HPC的销售奖励，到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔公司得到了更难得的DirectToTop（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次旅游都下榻在当地最豪华的五星级酒店，公司精心安排了各种旅游和活动，所有费用都由公司承担，这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。
绩效管理必须收入挂钩，才可以真正得到执行，加薪和奖金是通常的方法，我们在下面分别介绍薪酬体系和奖金体系与绩效管理的关系。
薪酬和奖金体系定位
薪酬体系来自于市场调查，公司通常委托专业的咨询公司调查同行业各个不同职务的薪水情况，根据自身的薪酬定位，确定自己员工的薪酬体系。薪酬体系与职务和级别相关，因此常常与职业生涯规划放在一起，表格的样式在上节已经进行了介绍。
并非任何公司刚进入市场的时候，都采取像案例中戴尔一样的策略，戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式的优势，投资在工厂和技术支持，公司能否迅速打开市场十分关键，因此采取了积极的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员，当时的薪酬定位是提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才，我从IBM进入戴尔公司时，薪水提高了大约百分之五十。
在公司高速增长的时候，公司需要补充的管理人员，这些人员最好从内部提拔，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。我加入戴尔公司的两年内，薪水几乎增加了三倍。一旦公司增长放缓，薪酬体系也要渐渐发生变化。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经进入全国前三名，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控制。并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是公司调整了薪酬定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化，不从竞争对手高薪抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人员并进行培养。随着老员工渐渐的离开，薪酬水平大大降低。公司策略决定薪酬定位，薪酬定位产生了薪酬表，决定了公司的整体薪酬情况。
奖金体系也与公司战略紧密相关，在公司希望在市场上获得高速成长时，往往设置较高的奖金额度，奖金一般有提成和工资奖金两种形式，提成是激励程度更强的奖金方式，对于中小公司，在公司高速发展的时候，经常采用提成的方法。当市场趋于稳定，公司的奖金比例适当下降。下面的表格中，列出了在不同的薪酬定位下，薪酬和奖金体系的不同。
积极
稳健
l 期望业绩高速成长
l 绩效管理周期短，迅速选拔人才。
l 以业界一流的薪酬体系吸引一流公司的顶尖人才。
l 年度公司平均的薪酬增幅较高。
l 奖金占收入的比例高
l 中小公司的奖金采用提成方式
l 期望公司业绩平稳成长
l 绩效管理周期长，员工发展以转职为主。
l 从社会或者从学校招聘年轻、有潜力的员工，建立培训体系培养销售人员。
l 年度公司平均的薪酬增幅较低。
l 奖金占收入的比例低
l 采用工资奖金
薪酬体系
员工的薪水是在招聘的时候由人力资源确定的，人力资源根据公司的薪酬体系，考虑到员工以前的收入情况和薪酬预期，与员工协商产生。在现在的企业里，绩效考核后，调整薪水基本上成为了例行的规矩，员工的薪水就在这个过程中不断的改变。
员工个人加薪的幅度由公司平均加薪幅度、KPI得分和现有薪酬水平三个方面共同决定。公司平均加薪幅度是公司根据经营情况和经营策略确定的，我在戴尔比较幸运，刚好赶上公司高速发展，因此获得了很高的加薪幅度。KPI得分决定员工的表现等级，不同表现等级的员工通常得到不同的加薪幅度，优秀的员工获得最大的加薪幅度，表现欠佳的员工仅能得到很少的加薪，甚至薪水零增长。员工薪水与中间薪水的偏离程度也决定了加薪幅度，例如某家公司客户经理的中间月薪是三千元，有两位销售人员表现一样，但是原来的薪水却差距很大，其中一位以前的月薪达到四千元，另外一位只有两千元，如果仅凭绩效评估的表现等级加薪后，给予两个人同样的加薪幅度，这明显是对后者是不公平的，因为同样级别的员工应该具备相近的能力，因此也应该有相近的薪酬和责任。
假定某家公司年度平均加薪幅度为N，下面的表格列出了员工加薪幅度与表现和薪水现状之间的关系。表格中的横轴的数字代表员工的业绩评估的结果，从1至5分别表示业绩最佳到最差的员工表现，对于业绩评级为5的员工，没有加薪的资格。纵轴表示员工现在工资与这个级别中间工资的百分比。一般的公司不会下调员工的薪水，在实际调整薪水的时候，主管可以在这个表格的基础上在适当的范围内进行调整和修正。
表现级别
中间薪水
1
2
3
4
5
低于70%
N+14%
N+11%
N+8%
N+5%
70%-80%
N+12%
N+9%
N+6%
N+3%
80%-90%
N+10%
N+7%
N+4%
N+1%
90%-95%
N+8%
N+5%
N+2%
N-1%
95%-105%
N+6%
N+3%
N
N-3%
105%-110%
N+4%
N+1%
N-2%
N+5%
110%-120%
N+2%
N-1%
N-4%
N-7%
120%-130%
N
N-3%
N-6%
N-9%
高于130%
N-2%
N-5%
N-8%
N-11%
奖金体系
除了薪水之外，销售人员还可以得到数量客观的奖金，奖金使得销售人员的薪水超过了同级的其他员工。奖金体系也与公司经营策略和定位紧密相关，戴尔刚进入市场的时候，也提供了较高的奖金额度，当公司暂时遇到苦难的时候，这位总经理没有退缩，坚持公司的经营策略，显示了他对市场和员工的信心，毅然采取空前的大抽奖的方式激励员工，取得了成功。
奖金有提成和工资奖金两种形式。提成是指奖金以销售人员取得的销售额或者毛利润作为基数计算，例如汽车的销售人员销售一辆汽车可以得到五百元的提成，或者电脑公司的销售人员可以得到产品销售毛利的百分之十作为奖金。工资奖金是指按照绩效考核的指标完成率以基本薪水为基数计算得出，例如公司规定奖金占基本薪水的百分之三十，一旦百分百完成任务，既可得到额外的百分之三十的薪水作为奖金。
在帮助一家国内的汽车公司做咨询的时候，与一位销售人员成了朋友，聊起了一些汽车销售的内幕。我们是在酒吧里从他的收入谈起的。
“你请客？我来吧。”我们在酒吧里坐了很久准备结账离开，我抢着买单。
“我来，我来，总是你买单，今天我来，我马上就发工资了。”
“是吗？不是刚发过吗？你们每月发两次工资吗？”
“你不知道吧，汽车销售都有自己的门路。”
“哦？什么方法？”
“有的时候，客户来我们的专卖店买车，如果没有选择我们的品牌，我会将他介绍给其它的专卖店。”
“介绍一辆有多少收入呢？”
“大约一千元吧，比我们的提成还要多。”
“确实不少，你们真是精明。”
“其实还有其它的方法呢。”
“比如呢？”
他四周看了看，说道：“你知道的，汽车保险的利润是很高的，所以有时我会将客户送到其他的保险公司投保。”
“这样对你有什么好处呢？”
“就可以从保险代理人那里拿到提成了吗。以前汽车好卖，提成很高。车市在四月份突然转淡，一个月只能卖出四五辆车，收入剧减，只好这样多赚些了。我刚买了房子，每个月要付好几千的分期付款呢，不然怎么办呢？”
“这样对公司不是很不好吗？现在经销商已经将自己的利润都贴进去了，就靠这些保险、汽车配件赚钱了。”
“我也不想这样做啊，但是谁能受得了减半的收入？房子总不能被银行收回去吧。”
由于市场环境剧烈变化，汽车销售不如以前，销售人员的收入减少，他们开始将暂时不买车的客户介绍给其专卖店，并鼓励客户联络其他的保险代理人。在以前的奖励机制下，销售人员的收入来自于汽车的销售提成，这种做法对他们的提成并没有什么损失，反而可以从其他渠道获利。如果将激励机制与级别和薪酬挂钩，并将保险销售纳入绩效考核，案例中的做法就会严重影响到绩效评估的结果，影响到他们的职业发展和收入。因此，我们建议这家汽车销售公司改变激励机制，将奖励体系改为工资奖金和提成结合的奖励方式。
提成与工资奖金对员工有不同的含义，提成是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如在小公司刚开始创业的时候，没有品牌和其它的资源，销售主要依赖提成基于销售人员当前的销售情况，使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上，忽略了长期的发展。依赖提成的奖励方案，员工有点像公司的雇佣军，他们达到目标，拿走奖金，这样的奖励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。
工资奖金则不同，由于奖金与薪水和绩效同时挂钩，薪水又与级别挂钩，因此员工更注重在公司的长期发展。这种方案的核心是奖薪比，奖薪比是指，当销售人员百分百完成任务时，得到奖金与基本薪水的比例。例如，一位销售人员的月薪是5000千元，公司规定的奖薪比是30%，他本季度指标完成率刚好是100%，他可以得到额外的1500元奖金。随着公司的策略的不同，奖薪比是变化的，当公司希望采取积极的市场策略时，奖薪比可以定地高一些，反之可以调整地一些。
从长期的发展角度来讲，理想的奖励方式应该同时包含以上两种奖励方式，形成以工资奖金为主，提成为辅助的激励手段。基于薪水的奖励方案为主并辅以提成
无论采用什么方式奖励员工，奖励方按还应该与绩效评估的结果挂钩，案例中的汽车销售公司的奖励体系存在另外一个问题，其奖励体系仅仅考虑了单一的指标，即汽车销售台数，而没有考虑其它的指标，例如汽车备件和服务的销售收入，保险销售收入，毛利润，应收账款、销售费用、客户满意度、客户流失率等指标，这是一种很不均衡的奖励体系。
一家公司有较多的应收账款，给公司带来很大的压力，我在一次绩效管理的培训中遇到了这家公司的销售总监，谈到了这个问题。
“销售人员的收入与应收账款有关系吗？”
“当然有，为了减少应收账款，我规定销售人员的奖金和提成必须以实际收款为准，没有收回来账款不算奖金。”
“效果怎么样？”
“实行一段时间后还是没有见效。”
“如果没有收回来，对公司损失大还是对员工损失大？”
“当然是公司，公司进货的成本很高，没有收回来的销售额就是亏空，销售人员仅是少拿些奖金。”
“没错，催款容易还是卖新的产品容易？”
“卖新产品容易。”
“那销售人员为什么去收款呢？还不如去卖新产品。”
“那怎么办呢？”
“你试试将应收账款放入绩效考核指标，而且设置较高的权重。你的销售人员一旦没有收回账款，就会影响他的绩效考核结果，而且大大减少他的奖金了。”
解决类似问题的方法是在设置绩效目标时，将销售额，毛利润，应收账款、备件销售收入、销售费用、客户满意度等指标放入考核体系，然后绩效评估的结果与奖金挂钩，然后按照下面的公式计算销售人员的奖金：
奖金＝（基本薪水X奖薪比＋提成比例X提成基数）X指标完成率平方
奖金：销售人员得到除基本薪水以外的全部收入
基本薪水：不包含补贴和奖金的销售人员的固定薪水
奖薪比：规定的奖金与基本薪水的百分比，一般在30%左右
提成比例：规定的提成与销售额或者毛利润的百分比
提成基数：对各种产品的提成方式的组合，可以以销售额为基数或者毛利润为基数。
指标完成率平方：鼓励销售人员超额完成任务并限制未完成任务的销售人员的奖金的计算方法公式，平方仅是其中常见的一种算法。假如一位销售人员的指标完成率是120%,那么他可以得到1.44倍的奖励，另外一位销售人员的指标完成率是80%，他仅可以得到0.64倍的奖金。
我们以上述汽车公司为例，来看看如何计算奖金。假定这家公司按照上述公司计算奖金并规定，奖薪比是30%，并可以得到总销售毛利的2%作为提成。假定一位销售人员的基本月薪是5000元，下面的表格是他的KPI设置以及他的实际完成情况。
KPI
目标值
权重
实际值
指标
完成率
加权指标完成率
汽车销售台数
10台
50%
15台
150%
75%
汽车附件、服务和保险销售收入
20万元
20%
15万元
75%
15%
库存汽车销售台数
4台
10%
2台
50%
5%
销售毛利润
10万元
20%
9万元
90%
18%
总指标完成率
113%
这位销售人员的收入应该包括薪水、工资奖金和提成三个部分，按照上面的公司，他的月收入应该是：
薪水：5000元
奖金：1915元=5000元X30%X113%X113%
提成：2298元＝9万元X2%X113%X113%
总计：9213元。
除了奖金和提成，一般还可以采取更加灵活的奖励方案进行补充，大抽奖的方法就是对奖励制度有效的补充，此外常用的方法还有组织表现优秀的员工旅游，提供证书和奖品等等。
