第三节如何以弱制强.4

那么应该怎样把一次性博弈转化为重复博弈呢？基本的思路有两条。

第一种是博弈中的每个参与者建立各自的“圈子”——A与B的生意可能只是一次性的，但是A却要长期与B所在的圈子打交道，如果A对B失信，就有可能失去B2、B3、B4，可能还会受到B5、B6、B7的报复。这样，通过“圈子”，A与B的一次性博弈就转化为A与B所在“圈子”的重复博弈。同时，“圈子”还有另一重作用，就是传递信息，使“双盲”博弈变成“透明”博弈，提高合作的可能性。在现实社会的竞争中，人们建立了中介组织，如商团、行会、保险公司等等，就是为了提高“圈子”的效率和权威性，由中介组织代表“圈子”来影响博弈的结果。

第二种是博弈中的每个参与者都建立并公开自己的信用记录—一由于一次失信，而留下的污点会被记录在案、保存下去，影响今后一系列博弈的结果。这样就使一次性博弈变成了长期的重复博弈中的一环。资本主义制度在其数百年的发展过程，经过无数的博弈实践，逐步建立了保险制度和信用制度，前者扩大了博弈的空间，后者处长了博弈的时间，有效地保证了博弈的重复进行，为商业社会中限制投机行为、促进诚信行为提供了制度前提。

总而言之，在商场竞争中，为了长远的利益着想，就应该诚信经营。纵观国内外成功企业，无一不是以诚信为本而发展壮大的，诚信是成功企业共同追求和必备的品质之一。如：美国历史上被评为“腌菜之王”的海因茨，100多年来独步全球，并带动了汉堡包与薯条业的兴起，成为世界上最大的食品加工企业的创始人，他成功的哲学，就是"忍耐加诚实"。平时人们对他有极好的信誉，即使在1875年全美国经济大萧条的情况下，为了守信，他赔本收购，后来连自己的企业也破产了，仍在四处借债履行合约，他坚持自己的信仰"一个诚实的人不会在商场上倒下"。后来他成为商场巨人，它的腌黄瓜、番茄酱全球有名。他的成功是经营理念的成功，也是品质的成功。海尔集团提出的"真诚到永远"经营理念，为广众耳熟能详，正是这-诚信理念加之科学的管理，才使企业在短期内迅速壮大，他们平时极力营造的和谐的企业文化，特别是售后服务方面，更是别具特色。现在又实施国际化战略，着力于提高国际美誉度。由以上成功的经验可以看出"诚信"的价值。任何企业都要靠诚信取胜，以诚信为企业的法宝。

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距墨随敌（1）

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现今，博弈论在商业上得到了广泛的应用，因为在日趋激烈的商业竞争环境中，人们迫切地需要一些获得竞争优势的指导。而大量的竞争事实证明：在商业竞争中，高人一筹的策略往往能产生单纯的物质力量难以达到的效果，或成为物质质量的“倍增器”，使物质力量发挥超常的功效，是提高竞争效益的重要手段。

在商业竞争中，博弈论可能有效地提供决策帮助，而且还可以改变人们对商业的认知。实际上，策略思维就是博弈论的实质，即人们通过对策略的推算、评估，寻求自己的最大胜算或利益，从而在竞争中成为胜利的一方。博弈论可以说是对竞争过程中进行数理解析的探讨，也可以说是一门关于竞争策略的数学。

有一个这样的思维能力博弈的例子。假设：一场三人（A、B和C）决斗中，他们三人要用枪依次互相射击，A的枪法最好，命中率为100%，百发百中；B的枪法略好，命中率为60％左右，三枪中会中两枪；而C的枪法最差，命中率只有30％，三枪中只会中一枪。决斗规则是每人每次只能开一枪，为公平起见由C先打。那么C应该怎么办才最有利？

对C来说，会出现三种选择：1．先打B，2．先打A，3．谁都不打放空枪！

如果一定要打的情况下，C要先打谁呢？

如果C选择先打B，并且凑巧是打死他了，接下来就轮到百发百中的A开枪，那么C必死无疑！

如果C选择先打A，并且凑巧的是也打死他了，接下来就轮到B开枪，那么C存活的可能性有1/3，死掉的可能性有2/3！

从两中选择的结果中看出，在一定要打的情况下，先打A存活的几率大一些！

为了隐瞒真实意图而假装没打中的情况下，如果C放空枪，那么会出现什么结果呢？

当轮到B开枪时，B一定是打A！因为等下一轮到A打时，A一定打B，B必死，所以B别无选择！

如果B打A的话，有两种可能性的结果：

如果A被打死，概率2/3！假如A死了，那么第二轮重新开始，又轮到C先开枪。除去了最强的对手，而且依然由C先开枪，显然，C第二轮的形势比第一轮的形势更有利！

如果B没有把A打死，概率就会是1/3！那么，当轮到A打时，A一定会打死B而不打C。因为次强的对手被除掉了。

显然，在第C二轮的形势要第一轮的形势更有利！因此，对于C来说，最好的选择就是是：既不打A，也不打B，而是故意放空枪！这样C就可以改变在决斗中的地位，他在三个人决斗中就不会是第一个开枪，而变成在二人决斗中率先开枪，他没有做出任何代价，利用了借刀杀人法除掉了一个比自己强大的对手，而且除掉最强对手A的概率比除掉次强对手B的概率还要大。

而对B和A来说，由于C在第一轮放空枪，使得他们处在了危险万分的境地，两者必有一死！

在商场竞争中，依据此策略，本来势力强大的西方集团不做强者A，而扮弱者C，诱惑别国对其有错误分析，从而做到"后发制人"！

人们经常说的："欲擒故纵"；"不战而屈人之兵"；"以逸待劳"等也正是这种道理！其实，这都是一场思维的博弈。

在商场竞争中，有一个“报业博弈”，就是运用其中的妙处：传媒大亨鲁珀特·默多克1994年，试验性地在Staten岛把旗下的《纽约邮报》的零售价降到了25美分。没过多久，竞争对手《每日新闻》做出了反应，他并没有降低价格，而是把价格从40美分提高到50美分。这件事在他人看起来有些离谱，外界媒体《纽约时报》发表评论说："看起来《每日新闻》是在刺激《纽约邮报》继续在全纽约降价。"

早先两份报都是40美分的价格，但默多克却认为要想减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，于是率先采取了行动。而《每日新闻》则借机停留在40美分的价格上，结果《纽约邮报》失去了一些订户，并且还带来一些广告收入的问题。

默多克当时认为这种情况不会持续多久，但是《每日新闻》却一直处于按兵不动的状态，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，告诉《每日新闻》：如果有必要，他有能力发动一场报复性的价格战。当然，如果真的发动一场价格战，那么对自己也会造成一定的损失，形成两败俱伤的局面。所以，他的目标是让《每日新闻》感到威胁的可信性，又不投入真正战斗的费用，于是他设计了一种让《每日新闻》提价的战术，进行了一次试探性的力量显示：就是在Staten岛上把价格降到了25美分，显然，《纽约邮报》的销量就会立竿见影地上升，当然，《每日新闻》也认识到其用意。

默多克的《时代》和康拉德·布莱克的《每日电讯》鉴于在此之前发生在伦敦的前车之覆，从45美分降到了30美分，迫使《每日电讯》也降价，对于《每日电讯》来说，利润大幅下降是必然的结果，和这次Staten岛的行动，出于对后果的考虑，《每日新闻》放弃了投机心理，采取了明智的策略，也将报价提高了10美分，它既不敢也不愿激怒默多克，但对它来说，涨价也并不吃亏。从博弈双方的情况来看，这正是优势策略下双方所得的结果。

在商业竞争中，并不是所有的人都能找到自己的最优策略。有时是因为对现有知识的认识和掌握、运用不够，有些则是在实践中遇到了新的问题。但无论如何，当许多相互联系的因素存在并且很难从各种判断中选择正确的决策时，博弈论能有效地提供帮助，同时博弈论还具有彻底改变人们对商业认知的潜在能力。

还有一则关于打印机的博弈，1989年时，美国市场中有三种类型的桌面打印机，其中的点阵式打印机占领了低档市场，点阵式细分市场的统治者是爱普生公司。激光和喷墨细分市场的领导者是惠普公司。

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距墨随敌（2）

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爱普生公司在通过对市场现状的分析，决定将产品线向上延伸。因此，在1989年8月时，推出一款激光打印机产品，并非常有竞争优势。它是一种模仿惠普的产品。对于这种发生在自己领地中的鲁莽行为，一周后惠普推出了新品作为回应，定价也低得多。对于爱普生公司来说，这是意料中的事，并且开始了第三回合的攻击：再次降低价格，并且成功地占领了激光打印机细分市场份额的5%。

在激光打印机细分市场激烈的价格竞争中，也有其他的市场追随者，比如日本东芝公司不得不降低了其产品的价格，因此，该细分市场普遍的利润降低，包括爱普生公司在内。但令各个公司想不到的是激光打印机的价格竞争同样打击了喷墨打印机的销售。因此，惠普公司开始改进喷墨打印机，以调整喷墨和激光打印机之间已经变小的价格差距。

爱普生公司从中发现：同等价格的喷墨打印机逐渐挤占了点阵打印机的销售市场，点阵打印机也只有跟着降价。但是，此时可降价的空间已经非常小，爱普生公司的核心业务也因此受到了双重挤压。这种“费力不讨好”的结果让爱普生公司有如“哑巴吃黄连，有苦说不出”，失算的原因除了技术因素，忽视了几类打印机细分市场间的联系，对连续的动态博弈结果预料不足外，也明显的暴露出对“商场如战场”的竞争观念片面性。

博弈论起始于对赌博问题的研究，后来不断扩展到其他领域。特别在进入90年代时，处于劣势的一部分中、小企业意外地发现：运用博弈思维，有时也会出现"以小博大"的机会，特别是当竞争中某一方的命运要依赖于另一方时，通过系统的方法博弈论会为其提供策略。

比如说在2001年，国内某企业H集团在审视自己的经营业务时，认为国内的"解酒产品"市场不仅有较大的潜力而且还没有领导品牌，而自己既有产品，又有队伍和经验，还有充足的资金，应该有所作为。因此，采取了快速撇脂的推广策略，即优质优价和大规模宣传的方式，在央视等强势媒体投入重金做宣传，并在全国范围内不遗余力地开展招商、终端建设、维护等等，忙得不亦乐乎。

与此同时，对于一个名不见经传的小对手K公司来说，经过仔细分析H集团的思路，又权衡了自己的实力和双方的目标、利益与弱点，想出了一个"借梯登楼"的策略——在重点地区实施拦截。即在某些区域（一般以地、市级为单位）派出推广人员使产品较为密集地覆盖了该区域的终端；零售价较H集团的产品低一半左右（优质中价）；在该区域同时投入一定的宣传并且形成了相对的优势。

对于H集团来说，虽然K公司顺手牵羊的做法令其如鲠在喉，但是也只能够眼睁睁地看着而无法还手。因为H集团采取的是大宣传、高价位的策略，它的方案已在全国范围内轰轰烈烈地全面铺开实施，一时不能轻易改变，况且大投入、高产出的设想也使降价成为难以考虑的事，否则损失巨大。这样，H集团巨大的宣传在K公司的经营区域内便成为培育市场的工具，而K公司的地面部队加上有竞争力的价格和区域性宣传，可能将会摄取该区域市场的大部份额，K公司这个策略的一击可以说正攻在H集团软肋上，上演了一幕生动的"以小博大"式的商业活剧。

竞争中，K公司把握住了博弈中利益分配的"度"，即既要搭便车占H集团的便宜，又要在其能忍受的范围内，不过分激怒它，避免出现两败俱伤的局面，所选的几个重点区域既是自己力所能及的，又是符合目标利益的。因此，在大部分地区H集团受益，K公司在某向个区域受益，形成了一个微妙的"纳什均衡"的现象。

从以上各个企业的竞争中说明，对于商业竞争的主体——企业来说，拥有博弈思维这一点更为关键。中国这个崇尚智谋的国度自古以来就不乏博弈思维，从《孙子兵法》的理论到孙膑著名的实践“田忌赛马”和“围魏救赵”，都是家喻户晓的经典之作，四大名著之一《三国演义》以及兵书《三十六计》也都可以说是博弈论的通俗案例解说教材。近来众多的企业管理人员都在研习“孙子”、“三国”，就是想从中汲取智谋的营养以用于商业竞争。因此，在商业竞争，思维的博弈也不失为一种良策。

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优劣势与均衡的博弈（1）

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"囚徒困境"是博弈案例中的一个非常经典的案例，结果是两个罪犯选择了招供。在商场竞争能力中，如果身处类似"囚徒困境"这样的同时行动的博弈(跟棋牌之类的交替行动博弈不同)中，面对选择无法决舍，就会考虑最佳策略是什么？决定胜负的因素又是什么？通常双方是有迹可循的选择策略的，并形成一种"定式"——均衡。

比如说美国的两大杂志《时代》和《新闻周刊》的竞争就是这样的一个博弈过程。

《时代》和《新闻周刊》在每个星期都会暗自较劲，对于周刊来说，做出最引人注目的封面故事是非常重要的。因为一个富有戏剧性或者饶有趣味的封面，可以吸引站在报摊前的潜在买主的目光。所以说，《时代》的编辑们每个星期都会举行闭门会议，选择下一个封面故事。

显然，他们这么做的时候，《新闻周刊》的编辑们也在关起门来开会，选择下一个封面故事。换句话说，《新闻周刊》的编辑们也知道《时代》的编辑们正在做同样的事情，而《时代》的编辑们也知道《新闻周刊》的编辑们知道这一点......这两家新闻杂志投入了一场策略博弈中。由于《时代》与《新闻周刊》的行动是同时进行的，而双方也不得不在毫不知晓对手决定的情况下采取行动。如果要等到彼此发现对方做什么时，再想做改变什么就太迟了。当然，这个星期的输家很可能在下个星期竭力反扑，但是等到那时，或许已经出现了一个完全不同的新的故事模式，即又开始了一场完全不同的博弈。

同时进行的博弈与相继(一先一后)行动的博弈所要用到的策略思维和行动是完全不一样的。这种博弈相当于像下棋那样的一人一步的相继行动，每个参与者都必须向前展望，估计对手的意图，然后倒后推理，从而决定自己应该怎么走才会在这一轮中占据优势。这是一条线性的推理链："假如我这么做，他就会那么做-若是那样，我会这么反击"，依此类推。换句话说，你怎么走取决于对手的上一步行动。

同时行动的博弈中，任何一个参与者都不会在自己行动之前得知另一个参与者的整个计划。在这种博弈中，互动推理不是通过观察对方的策略进行，而是必须通过看穿对手的策略才能展开。要想做到这一点，单单假设自己处于对手的位置会怎么做是远远不够的。即便你那样做了，你只会发现，你的对手也在做同样的事情，即他也在假设自己处于你的位置会怎么做。因此，每一个人同时担任两个角色，一个是自己，一个是对手，从而找出双方的最佳行动方式。它与一条线性的推理链不同，这是一个循环--"假如我认为他认为我认为......"，怎样破解这个循环是其诀窍。

有一则这样的著名寓言：两个人都在喝水，都喝了半杯水，一位说："我已经喝了半杯。"另一位说："我还有半杯水没有喝。"他们好像说的是一回事，然而聪明人都可以听出他们说的又不是一回事，就像有些人说："我的钱已经用了一半。"而另一些人说："我的钱还有一半没有用。"

同时行动的优势策略

对于每个竞争对手来说，都会考虑到应该怎样才能看穿所有那些错综复杂而又看不见的策略呢？首先，你不要把其他参与者的未知行动看做像天气那样，具有与个人无关的不确定性。上班之前，你可能收听天气预报，知道今天是否下雨，你会利用这个信息去决定要不要带一把雨伞去上班。你带不带伞，丝毫不能影响到天下不下雨。也就是说，对于两家周刊来说，为封面故事而作决定的概率则完全是另外一回事。区别在于，《时代》的编辑对《新闻周刊》有一个非常中肯的了解——另一个杂志的编辑与天气不同，他们是策略的博弈参与者，就跟《时代》的编辑自己一样。就算是同一个编辑也不会真的观察到另一个杂志的决定，但是他可以通过另一个杂志的视角思考这个问题，猜测对方现在在做什么。

在相继行动(即有先有后)的博弈中，确定最佳策略就是向前展望，倒后推理。事情不会是那么简单的。不过，关于同时行动必不可少的思维方式的思考可以总结为指导行动的三个简单法则。反过来说，这些法则又基于两个简单概念，即优势策略与均衡。

比如说一名足球前锋，假设与队友形成了二打一的局面，当他面对着对方的后卫，他可以选择带球突破，也可以选择传球给队友，一般来说，传球给别人的成功率更大，因此，传球就是优势策略。在某些时候它胜于其他策略，并且无论什么时候都不会比其他策略差。一般而言，假如一个球员有某一做法，无论其他球员怎么做，这个做法都会高出一筹，那么这个球员就有一个优势策略。如果一个球员拥有这样一个策略，他的决策将变得非常简单；他就会选择这个优势策略，不必担心其他对手怎样行事。所以说，在商场中，寻找一个优势策略是是首要任务。

对于《时代》与《新闻周刊》来说，假设本周有两个大新闻：一个是国会就预算问题吵得不可开交；另一个是发布了一种据说对艾滋病有特效的新药。当两家周刊的编辑们选择封面故事时，会首先考虑的是哪一条新闻能更加吸引报摊前的买主(订户则无论采用哪一条新闻封面故事都会买这本杂志)。在报摊前的买主当中，假设30%的人对预算问题感兴趣，70%的人对艾滋病新药感兴趣。每个人都只会掏钱买那本封面故事是自己感兴趣的新闻的杂志；如果两本杂志用了同一条新闻做封面故事，那么感兴趣的买主就会平分两部分，一部分买《时代》，而另一部分买《新闻周刊》。

这时，《时代》的编辑就会进行如下推理："如果《新闻周刊》采用艾滋病新药做封面故事，那么，我要是采用预算问题的话，我就会得到整个'预算问题市场'(即全体读者的30%)；但我要是采用艾滋病新药的话，我们两家就会平分'艾滋病新药市场'(即我得到全体读者的35%)，所以说，‘艾滋病新药’所带来的收入就会超过预算问题。如果《新闻周刊》采用预算问题，那么，我要是采用同样故事的话，我得到一半的读者，假设我采用艾滋病新药，就会得到70%的读者；这一次的方案也同样会给我带来更大的收入。因此，我的优势策略就是采用艾滋病新药做封面。因为无论对手选择采用哪一个新闻，这一策略都比选择其他策略更胜一筹。"

比如说某家尖端科技公司的某个经理，当询问副总工程师新产品的市场成功率时。他得到的答案是"大约50%"，这位经理回答说："太高了，最好设定在30%，否则，会因太保守而不敢放手做。"

当对手有优势策略时

在这场博弈中，双方都有一个优势策略。

从策略观点来看，双方都有一个优势策略的博弈是最简单的一种博弈。虽然其中存在策略互动，仍有一个可以预见的结局：全体参与者都会选择自己的优势策略，完全不必理会其他竞争对手会怎么做。但这一点仍不会降低参与或者思考这种博弈的趣味性。

在囚徒困境中，虽然两个参与者都有一个优势策略，但是这股压倒一切的力量最终将他们引向了一起招供的结局。这就出了一个问题：参与者怎样合作才能取得一个更好的结果？

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优劣势与均衡的博弈（2）

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在某些时候，只有其中的一结参与者有一个优势策略，而其他参与者则没有。如果稍微修改一下《时代》与《新闻周刊》的封面故事大战的例子，就可以描述这种情形了。假如读者略偏向于《时代》。而两个杂志选择同样的新闻做封面故事，如果喜欢这个新闻的潜在买主当中有60%的人选择《时代》，而其他的人选择《新闻周刊》。

艾滋病新药仍然是《时代》的优势策略，但它不再是《新闻周刊》的优势策略了，因为《时代》的优势策略是选择艾滋病新药这个主题，如果它选择了同样的策略，那么它只会得到28%的读者，因此，小于选择预算问题的30%。换句话说，《新闻周刊》的最佳选择与《时代》的策略有关。如果说《时代》选择艾滋病新药，那么对于《新闻周刊》来说，选择预算问题就能得到更好的销量，预算问题的市场总比新药市场大。

虽然《新闻周刊》的编辑们不知道《时代》的编辑们会做出什么样的选择，但是他们可以通过分析得知。因为《时代》一定会选择一个优势策略。所以说，《新闻周刊》的编辑们可以很有把握地假定《时代》已经选了艾滋病新药，并据此选择自己的最佳策略——预算问题。

因此可以看出，当只有一方拥有优势策略时的博弈，也是非常简单。拥有优势策略的一方将采用其优势策略，而另一方会针对这个策略采用自己的最佳策略。

优势策略与对手策略无关

在商业竞争中，仍会有许多企业走入误区，不知道优势策略的优势究竟是对什么而言的。"优势策略"的优势是指你的这个策略对你的其他策略占有优势，而不是无论对手采用什么策略，其占有的策略优势。

如果某个参与者采用优势策略，就能使自己获得比采用任何其他策略更好的结果。《时代》和《新闻周刊》封面大战的例子，虽然双方都有一个优势策略，但双方都不可能得到比对方更高的销量。

还有一个常见的误解是，一个优势策略必须满足一个条件，即采用优势策略得到的最坏结果也要比采用另外一个策略得到的最佳结果略胜一筹。在上边的例子中，所有优势策略凑巧都满足这个条件。按照最初设定的条件，如果《时代》采用艾滋病新药做封面故事，最坏的结果是得到35%的市场份额；他们若采用预算问题做封面故事，得到的最佳结果可能是30%的市场份额。但这并不是一个优势策略的普遍特征。

假设《时代》和《新闻周刊》之间爆发了一场价格战。假如说每本杂志的制作成本是l美元，并且售价的选择只有两个可能的价位，分别是3美元(意味着每本利润为2美元)和2美元(意味着每本利润为l美元)。假设顾客永远倾向于选择价格较低的杂志，且在杂志价格相同的时候两种杂志各得一半读者。杂志定价3美元的时候，读者总数是500万；杂志价格降到2美元，读者总数将升到800万。这时，可以轻而易举地算出《时代》在四种可能出现的价格组合里将会获得多少利润，也就是说，如果双方都是3美元，利润就都是500万；但是如果一方降价至2美元，那么他就会独得800万，而另一方分文不得；但如果双方都降价，那么双方都会得到400万的利润。这有点像"囚徒困境"，在囚徒困境中，双方的优势策略都是招供，在这里都是降价。

定价2美元是《时代》的优势策略(《新闻周刊》亦如此)。如果《时代》采用这个优势策略得到的最坏结果可能是赢利400万美元。但如果采用另外一个策略得到的最佳结果可能将超过这个数字，达到500万美元。但是比较这两个数字没有任何意义。当两本杂志同时定价3美元的时候才会出现500万美元的数字；但如果这时《时代》把降到2元的价格，利润就会更高，达到800万美元。

从这些例子中可以归纳为一个指导同时行动的博弈的法则：如果你有一个优势策略，那么就要选择这个优势策略。

如果你没有一个优势策略，也不要担心你的对手将会怎么做。如果你的对手有优势策略，那么他就会采用这个优势策略，你可以相应选择自己的最好做法。

在博弈中，当已经确立了同时行动的优势策略的概念时。如果运用了相继行动的博弈，那么在采用优势策略的时候就必须留神。因为策略互动的本质已经改变，优势策略的概念就会完全不同。假如你有一个优势策略，无论你的对手选择怎么做，你按照这个策略做都比采用其他策略更好。如果你选择相继行动，而你的对手先行，你就应该选择自己的优势策略。这是你对你的对手每一个行动的最佳对策，也是对现在他选择的这个特定行动的最佳对策。但是，如果你先行，那么你就不会知道你的对手将会采取什么行动。而他会观察你的选择，同时做出自己的决定，所以说你的选择会影响他的行动。在一些情况下，如果采用优势策略以外的策略，那么你更有效地施加这种影响的可能性。

比如说马太效应，凡是少的，连他仅有的也夺过来；凡是多的，就加给他，让他更多。在各个领域，马太效应畅行无阻——你不在上面，就在下面。只要成功地利用它，就可以达到事半功倍的效果。

追求最佳，避免最差

在博弈竞争中，并不是所有博弈都有具有优势策略，就算这个博弈中只有一个参与者也不是绝对的。实际上，与其说优势是一种规律，还不如说是一种例外。虽然出现一个优势策略可以大大简化行动的规则，但并不是这些规则都适用于大多数的博弈中。这就需要采取其他原理了。

在博弈中，一个优势策略可以优于其他任何策略。同样，一个劣势策略也会劣于其他任何策略。如果你有一个优势策略，你可以采用它，并且知道你的对手要是有一个优势策略话，他也会采取；同样，如果你有一个劣势策略，你就必须避免采用，并且知道你的对手要是有一个劣势策略话，他同样会避免。如果你只可以选择两个策略，其中一个是劣势，而另一个一定就是优势策略。那么你的策略必须建立在至少一方拥有至少三个策略的博弈的基础之上，即与选择优势策略做法完全不同的规避劣势策略做法，

如果你没有优势策略，那么你要做的就是除去所有的劣势策略，不予考虑。如此一步一步做下去。如果在做的过程中，在较小的博弈里出现了优势策略，应该一步一步挑选出来。假如这个过程以一个独一无二的结果告终，你就代表已经找到了参与者的行动指南以及这个博弈的结果。就算这个过程不会以一个独一无二的结果告终，它也会缩小整个博弈的规模，同时把博弈的复杂程度降低了。

利用优势策略方法与劣势策略方法进行简化之后，整个博弈的复杂度已经降到最低限度，不能继续简化，而我们也不得不面对循环推理的问题。你的最佳策略要以对手的最佳策略为基础，反过来从你的对手的角度分析也是一样。在这场博弈竞争中，无论是具有优势策略还是劣势策略，其都是为了达到均衡的结果，关键是你如何行动了。

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非零合博弈的运用

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有一个这样的故事：有一个农夫到地里耕田，在他的农田旁边有三丛灌木，每丛灌木中都居住着一群蜜蜂。一天，农夫看到这些矮矮的灌木，对他来说也没有多大的用处。他心里就想，还不如砍掉了当柴烧。当农夫动手砍第一丛灌木时候，住在里面的蜜蜂苦苦地哀求他："您就是把灌木砍掉了也没有多少柴火啊！看在我们每天为您的农田传播花粉的情分上，求求您放过我们的家吧。"农夫看看这些无用的灌木，摇了摇头："没有你们，别的蜜蜂也会传播花粉。"很快，农夫就毁掉了第一群蜜蜂的小家。没过几天，农夫又来砍第二丛灌木。这时候冲出来一大群蜜蜂，对农夫嗡嗡大叫："你要敢毁坏我们的家园，我们绝对不会善罢甘休！"农夫的脸上被蜇了好几下，他一怒之下，一把火把整丛灌木烧的干干净净。当农夫把目标定在第三丛灌木的时候，蜂窝里的蜂王飞了出来，对农夫柔声地说到："请您看看这丛灌木给您带来的好处吧！您看这丛黄杨树的木质细腻，成材以后准能卖个好价钱！您再看看我们的蜂窝，每年我们都能生产出很多蜂蜜，还有最有营养价值的蜂王浆，这可都能给您带来很多经济效益呢！"听了蜂王的介绍，农夫有些心动，他心甘情愿地放下斧头，与蜂王合作。从此，他做起了经营蜂蜜的生意。

第三群蜜蜂与农夫之间就是一场博弈理论的运用。1994年美国的数学天才约翰·纳什获得诺贝尔经济学奖，他之所以会做出这种开创性的贡献，就是因为与另两位数学家运用了非合作博弈的均衡分析理论，对博弈论和经济学产生了重大影响。根据博弈论分析，矛盾冲突的会出三种结果，即博弈有三种类型：即负和博弈、零合博弈和正和博弈。面对强大的对手，故事中三群蜜蜂各自做出不同的选择：恳求、对抗、与对手共赢，从三群蜜蜂的结果来看，只有与对手共赢才会达到了最终的目的。

商业竞争正如蜜蜂与农夫之间的竞争，它是一场利益之争。在与对手竞争时，如果把运用一场"零和博弈"，如果对手得益就代表着自己受损，那么结果通常是两败俱伤，西班牙焚烧中国鞋便是典型的例子。

在这个全球化的时代，无论是哪一个企业，如果只依靠单打独斗与所有的对手竞争，那么两败俱伤的结果是必然的，因为没有一个企业可以满足所有消费者的需求。在商业竞争中，企业要想生存，就必须学会与竞争对手共赢，把一场竞争变成是双方得益的"正和博弈"。

比如说海尔的成功，它就与三洋合作，从而借助三洋的销售网络打入全球家电业最发达的日本市场。还有温州的制鞋企业奥康集团，也是运用与意大利最大的鞋业企业——GEOX公司合作，为GEOX加工产品，然后借助GEOX的销售网络卖出了自己的品牌。同时，奥康集团还学到了先进的生产技术和设计理念。

如果把商业看做一场"零合博弈"，对手得益就意味着自己受损，那么结果往往是两败俱伤。为了生存，企业必须学会与对手共赢，把商业竞争变成是一场双方得益的"正和博弈"。与对手共赢，就是以较小的代价换取更大的利益，这种策略类似于棋局中的弃卒保车，它应该成为经营者的必备技巧。

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品牌商管理中的博弈

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商场在经营的过程中，无论是商场还是品牌商，双方都会不遗余力去追求利益最大化。当遇到单独一个或一个群体的品牌商违规操作时，商场采取"睁一只眼，闭一只眼"，还是采取严厉方式进行管理呢？

商场在管理的实践中，可借助博弈论的一个经典案例--"囚徒困境"，来分析对品牌商的博奕管理。

"囚徒困境"中两个人合伙作案被捕，警察怀疑到他们还犯有其他重罪，但又没有足够的证据，便分别对他们进行了审讯。如果一方招供，将受到较轻的惩罚，那么另一方就会受到重罚。这时，对于任何一个罪犯来说，"招供"是最优策略。但如果两个人都招供，那么两个人都会受到应有的惩罚，只不过所受到的惩罚的程度要比另一方不招供轻一些。

事实上，"招供"是否是两个罪犯的最优策略呢？答案当然是否定的！因为，如果双方都不招供，两个就都不会受到惩罚。对于两个罪犯来说，这才是最优的策略。但是两个罪犯都不能确定双方是否会背叛--招供。因此，到最后两个罪犯都选择了招供。

在商场经营中，假如商场永远不会主动采取"背叛"的做法，当品牌商"背叛"时，以商场的"合作"、与"背叛"两种情况分析商场对品牌商的最优策略。

当品牌商“背叛”即出现违规操作，如果商场持合作态度，也就是说，对品牌商的违规操作选择妥协的方式，并且期望品牌商能够在第一次背叛后有些"悔悟"，从而与商场再次进行合作，但是无数残酷的事实证明，品牌商一定会为其自身利益而再次背叛，那么必然会出现损害到商场的利益的结果。

对于品牌商的“背叛”，如果商场选择“背叛”，即对品牌商的违规操作采取相应惩罚的措施。那么品牌商就会面临两种选择，或是背叛或是合作。如果品牌选择了背叛，而商场保持合作，那么就会再次出现上一种情况。假设商场仍选择背叛，那么品牌商仍是有两种选择，即背叛或是合作，如果品牌商作出第三次的背叛，那么理所当然的商场也会选择第三次的背叛。据此类推，对于品牌商来说，他的背叛导致的直接后果就是商场背叛。不管是品牌商的初次背叛，还是存在着侥幸心理的或间接性背叛，如果商场总保持着"品牌商背叛，则商场背叛"即"一报还一报"的策略，从其长远利益考虑，那么品牌商只有选择合作才是最优的策略。对于商场来说，同时也会实现与品牌商的长期共存、互惠互利。

在商场经营过程中，品牌商的"背叛"是一种不可避免的现象。因此，商场在经营的过程中，对于任何一个品牌商的任何一次"背叛"，都必须采取"背叛"的策略，防微杜渐，这样就会使品牌商意识到只有合作才是最优的策略，从而也解决品牌商损害商场利益的问题。

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企业中的博弈

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“没有竞争就没有所谓的赢家”，竞争已成为各个企业间的常见现象，也就是说，无论是哪个企业都处于与对手竞争的状态。在竞争中，策略决定一个企业的成败。企业要想在竞争中成为赢家，就要学会运用博弈论，从而制定一个好策略与对手博击。

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如何接到一个项目

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对于如何接一个项目，很多公司，尤其是工程公司的项目，都是通过公开投标的方式来获得。

有这样一个故事，称为"旅行者困境"就是运用这种方法的好处。这个故事说的是有两个旅行者甲和乙，当他们一个以出产花瓶的著名旅游胜地回来时，甲和乙都买了花瓶。提取行李，他们的花瓶被碰破了。他们向航空公司索赔。航空公司估计花瓶的价格在80～90元的价位左右，但不知道这两位旅客购买的准确价格。航空公司要求两位旅客在100元以内自己写下花瓶价格。若两人写的相同，说明他们说了真话，就照他们写的数额赔偿；如果两人写的不一样，那就认为写得低的旅客说的是真话，那么就按这个低的价格赔偿，但是对讲假话的旅客罚款2元，对讲真话的旅客奖励2元钱。

如果两人都写100元，那么他们都会获得100元。如果乙写100元，甲改写99元，那么甲就会获得101元。但是乙又想，若甲写99元，他自己写98元，比写100元好，因为这样他获100元，而写100元当甲写99元时自己却只获97元。而如果乙写98元，甲又会写97元，......依次类推，最后落得每人都只写1、2元的境地。当然这个博弈只是一种理想状况，企业招投标的实际过程中，通常都有一个成本底线。

假设说现在有一个公开招标选择网络公司建立政府网的政府项目，某公司是投标者之一。对于这个公司来说，根据过去的经验能够预算出接手这个项目的真实成本是100万人民币，但是这个公司并不知道其他竞争对手的真实成本。该公司根据市场行情推断，其他公司的真实成本在50万～150万元之间。从概率的角度去看，在50万～150万之间的任何一个价格都有可能是最终的胜利者。如果简化这个问题，假设每个公司的成本只能是整数，那么就共有10种可能：50～60万、60～70万、......120～130万、130～140万、140～150万，所以说，最终获得胜利的公司落在这10种价格区间中的任何一个的概率是10%。

假设这个公司报价90万，很明显，即使公司胜出，也要亏本10万元，因为100万的报价是底线，低于这个价格的报价对于该公司就没有任何意义。当然这只是这一机制的理想状况。在实际当中，如果价格低于成本，破坏了市场均衡，毫无疑问会影响项目质量，不但损害中标者利益，最终还会损害招标政府自身利益。

从理论上说，该公司投标报价一定要高于100万元，不妨假设报价120万，根据这10种价格的概率，其他公司报价低于120万该公司惜败的概率是3/5，即使开价100万，该公司不能中标的概率也有2/5。当然开价120万胜出时可以赚取20万利润，而开价100万时即使胜出也仅仅是能够弥补成本而已。由此可见，该公司的优势策略是开出一个较高的价码。如果每一个投标公司都这样考虑，所有公司的报价都会高于实际成本，那么就会出现所有的开价都被人为抬高的结果。

公司如何让投标报价接近于真实成本的问题关键在于采用某种激励机制来驱动投标者不说谎。比如这里有这样一种激励方式，就是将合同判给开价最低者，但是却让他付开价第二低者的价格。这个时候该公司如果开出的还是120万的报价并且时第二低的价码，而另一家公司开出的价格比这个公司要低，比如是低于该公司成本价的90万元，该公司最终的价格120万反而成了这个胜出公司的最终项目价码。在这种招投标方式下，任何一个公司的优势策略就是开出一个接近其真实项目成本的价格。