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《博弈Ⅰ（出书版）》作者：路明【完结】 >
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在现今企业竞争中，无论是从规模经济还是范围经济，大部分企业都还是在围绕着产品作文章。而在现代市场竞争中，比产品竞争更高层次的则是品牌的竞争。对于那些成熟行业来说，品牌竞争的高境界不是你死我活，比如说某个品牌在市场上一枝独秀，而应该是几个各具特色的品牌，彼此相互依存地形成品牌的博弈。从许多成熟产品的市场中可以发现，往往同类别的成功品牌都有一个或以上的优秀的竞争对手存在着，他们彼此间在战略战术上针锋相对，但又同时不断拓展该产品的总体市场容量，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。博弈超越于竞争就在于博弈参与者双方或多方的相互作用，而并非是非此即彼的淘汰与生存。
可口可乐与百事可乐的博弈就是一个经典的例子，而在中国，这一碳酸饮料的博弈参与者还应加上娃哈哈的非常可乐。因为在2001年时，中国市场上可乐的三足鼎立之势已经形成，可口可乐为218万吨，百事可乐为109万吨，非常可乐销售59.5万吨，不同的是可口与百事的主要市场在大中城市，而非常可乐则是在广大的二三级城市及农村市场，这有赖于其各自不同的营销策略。
博弈的精髓并不是拼个你死我活的，而是在于参与者互相依存的关系，一个真正的博弈参与方清楚地明白彼此间处于一种什么状态，这也是品牌博弈所追求的均衡状态——竞合。它们在品牌的博弈中双方共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面。所以说，在竞争激烈的行业中，尤其是行业的领导品牌间，如何能在保持各自合理及最大的利润的同时共同做大行业市场，同时避免无休止的降价等恶性竞争，相互依存共同成长，因此博弈的竞争是值得思考和提倡的。这里仅就乳品企业应如何进行品牌博弈作以浅析。
同质与差异的结合
一味追求雷同和寻找绝对的差异并不是品牌博弈的过程，品牌博弈就是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。品牌的产品基本层面若属雷同无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，不同品牌在品牌定位及消费者定位方面差异化，这样品牌的个性才能够凸现出来，从而影响消费者面对不同品牌时的购买决策。而企业有了经过设计的独特的品牌定义(其核心价值即品牌个性、品牌主张)及诉求，相应就有了不同目标消费者及目标市场定位的差异。
在可乐的竞争中，从产品面可以清楚地看到，无论是可口可乐、百事可乐还是非常可乐，其产品口味、包装风格都十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调1%神秘配方，但真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分这几个品牌的还是三者的品牌定义及消费者定位的不同。可口可乐一贯坚持的基础诉求是"可口如一"，我们可以感觉到一种"经典和永恒"的品牌调性，而百事可乐则用"渴望无限"代表一种"超年轻"的心理状态，表达的是"激情和期盼"的品牌主张。而非常可乐"中国人自己的可乐"则高举民族大旗，遵循其一贯的农村包围城市的策略，首先将目标市场定位在二级及农村市场。这就是可乐在品牌竞争中的完美结合，而不是一味地寻求绝对的差异或者绝对的雷同。
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企业间的价格竞争（4）
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在乳品业，品牌博弈也可以说是竞争的高境界。同质的产品，只有靠不同的品牌定位，互相依存才能在竞争中成长。有许多乳品企业就是在此方面做了尝试而取得了初步成效，如伊利的"心灵的天然牧场"是其品牌走出内蒙，走向全国的定位的体现。而光明的"100%好牛，100%好奶"则强调了其从源头控制产品质量的专业、老牌、规模制造商的优势。这些不同的品牌定位已在消费者心中留有了印象。
冠名企业蒙牛乳业作为主办单位之一又在全国进行了全民“酸酸乳”大普及。而同时，伊利股份新董事长走马上任，并放言要“大危机后实现大增长”。由此看来，这对“草原小姐妹”品牌竞争的好戏仍在继续。
2004年年底，当伊利高层出事后，蒙牛老总牛根生直言：“我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半……我想说的是，蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”这也是品牌竞争中的理想化结果——共同发展。
对呼和浩特市来说，两家企业都是自己的掌上明珠，通过企业的发展，一方面可以为当地的就业和税收做出贡献，另一方面，草原乳业“两姐妹”事实上成了两张绝佳的名片，为宣传内蒙古做出了很大的贡献。
从这个角度看，伊利和蒙牛既是市场上的对手，又是发展中的伙伴。这种竞争与合作关系是良性的。两家企业实力相当，并没有一家能吞掉另一家。而在竞争中，它们都在发展壮大，并在中国奶业市场占据显赫市场份额。
其实，蒙牛老总牛根生早在1999年初就启动“中国乳都”的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上“一荣俱荣，一损俱损”的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，把自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时也保护了自己。
又比如当我们看到麦当劳的时候，毋庸置疑，150米范围内一定会有一家相同规模的肯德基，这已在消费者的脑海里形成一个深深的烙印。麦当劳的汉堡、薯条和肯德基的炸鸡腿是各有其特色。消费者是通过产品面的差异来区别这两个品牌，但随着彼此博弈的加剧，双方很快发现产品面的差距无形中区别了彼此间的消费市场，换言之，不同消费市场之间的对垒不应该是真正的博弈。于是，麦当劳与肯德基开始相互渗透，不断弥补产品层面的差异与不足。它们在品牌的博弈中共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面。
又比如在奶片的口味上，两家穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强行超越，使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味，消费者通常是对一种口味还没完全熟悉，马上又有新口味奶片等着他们品尝了。
这实际涉及到“品牌博弈”。品牌博弈所追求是一种均衡状态———竞合：博弈者是一种互相依存的关系，真正的博弈双方都清楚地明白彼此间处于一种什么状态。品牌博弈的过程并不是一味追求雷同和寻找绝对的差异，而是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。品牌产品的基本层面若属雷同无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，这样品牌的个性才能够凸现出来，从而影响消费者对不同品牌的购买决策。
谈到品牌之间的竞争形式，大多聚焦到产品和价格两个基本面，但在手机巨头摩托罗拉和诺基亚之间的品牌博弈，无形中是淡化这两个基本面的，他们争夺的是品牌诉求的不同。摩托罗拉倡导“飞越无限”，技术创新较多；而诺基亚则宣称“科技以人为本”，以增强产品的易用性为卖点。两大巨头不只在中国，也在全世界攻城略地，各自的总销量在全球遥遥领先。而在2000年，爱立信、摩托罗拉和诺基亚共同宣布，他们将携手合作，共同促进移动电话全球定位系统统一标准的制定。这种竞合关系在市场经济环境下是必需的。
应当特别注意，不同品牌会带来消费者心理感受的差异和消费者主体群落的差别，其真正影响的是消费者心灵层面的东西。所以对于相互博弈的品牌，应有各自的情感诉求，以维系消费者的忠诚度。
相互超越与渗透
品牌博弈基础是建立在博弈各方的基本共性（产品层面和品牌类别的共性和行业区位），而对于品牌定义和消费者定义上有所区分，最终让消费者从透过心灵层面，来感受品牌和区分差异。作为一个市场竞争的参与者，品牌博弈是一面最好的镜子，能够让博弈双方有足够的清醒去面对对手，无论是对于品牌力的塑造，或是产品力的提升都是一个完善和弥补。
品牌博弈是一种研究对手行为，并相互作用和保持均衡状态的方法。将博弈的观念引入品牌运营中，可以清楚地看清对手在营销环境中的各个环节，可以有效避免竞争策略的偏离，避免市场竞争中盲目跟风带来的内耗；认清品牌真正的博弈对手，建立一种全新的互惠型竞争模式，博弈各方相互依存共同培育和拓展市场，共同把行业蛋糕做大，让博弈各方共享成功的果实。
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职场中的博弈
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职场上的每个人都在追求自我实现，但现在以自我为中心，自身利益第一的思想已经左右了人们的思想，所以职场博弈的结果使得本来应该是人们快乐成长花园的职场变成了彼此折磨的人间地狱。这是每个人都不愿看到的情况。职场人士呼唤善于管理的领导者，实质是在期盼一个职场中每个人都充满爱心、凡事为他人着想的博弈结果。
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如何运用博弈
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如今，博弈论已被广泛应用到各个领域，能够正确使用博弈论必能达到所要的效果。特别是在这个竞争激烈的职场中。对职场中任何一个人来说，博弈论是一种工具，它与经济学中的其他理论一样，并没有为你的某个具体问题提供一个你可以操作的具体答案或作法，仅仅是为你提供一种分析方法，摆明一个思路。它可以有助于你做出正确的决策，但决不是给你一个现成的决策。对于一个职场中人来说，重要的是运用博弈的思想去解决实际问题。那么应该如何运用博弈论呢？
在运用博弈论中要注意两个问题。一是设身处地地考虑问题，即给在对方的立场上思维，如果是我会怎么办，即我们通常所说的换位思考，只有这样才能了解对方有哪几种可能的策略，采用哪一种策略的可能性最大，从而做出正确的决策。这也就是我们常说的知己知彼。二是向前展望，倒后推理，即首先确定自己希望最后达到什么目标，然后从这个结果倒后研究，找出自己现在应该做出哪种选择，才能以最低的代价达到既定的目标。
在博弈有一种称为山羊博弈，说的是有两只山羊从对面走上了只能过一只山羊的独木桥，谁也过不去。这就有四种可能：两只山羊谁也不让谁，大家对峙在那里。或者两者相斗，这两种可以性的结局一样--两败俱伤，这是谁也不愿意的。有两种可能是一退一进，但退者有损失(丢面子或消耗体力)，谁退谁进呢？双方都不愿退，也知道对方不愿退。但把自己放在对方的位置上，如何愿意退呢？如果进的一方给退的一方以补偿(比如给若干捆干草)，只要这种补偿可以与损失相当，就会有愿意退者。如果双方都换位思考，它们可以就补偿进行谈判，最后造成以补偿换通让的协议，问题就解决了。要达成协议，双方必须都换位思考。考虑自己得到多少补偿才愿意退，并用自己的想法来理解对方。博弈中经常有妥协，双方能换位思考就可以较容易地达成协议。只从自己立场出发考虑问题，不愿退，又不想给对方一定的补偿，僵局就难以打破。
这样的博弈在现实中也是很多的。比如深圳银联拒绝下调超市购物刷卡费，超市拒绝消费者刷卡消费。双方都强调自己的困难，不肯退让，就是这种山羊博弈。这时如果双方都能考虑到对方的难处，谅解与妥协就容易一些，双方的损失也要小得多。(当然山羊博弈还有另一种解，即由外力干预--比如一只老虎强迫它们一方退让，并以吃掉不听话者为威胁，但这对双方并不利。)换位思考，达成妥协博弈中对双方都有利的结果。
在博弈中还有一种恋爱博弈，它告诉人们如何向前展望，倒后推理。恋爱博弈说的是一男一女处于热恋之中，但两人的爱好并不同。男的爱看足球，他最愿意女的陪他看足球，女的爱看芭蕾舞，她愿意男的陪她看芭蕾舞。恰好一场精彩的足球赛和一场同样精彩的芭蕾舞同时进行。如果他们分别去看足球赛和芭蕾舞双方都会索然无味。这时双方博弈就是要使对方服从自己。这是双方的最终目标。有了目标，再去看如何实现。
比如说较为现实的方法有三种，第一种是可信的威胁，告诉对方如不跟去就另找朋友；第二种是领先策略，即先买下票再告对方，使对方不得不从；第三种也可以谈判给予补偿，答应给对方什么礼品，或下次一定跟对方等等。在这三种策略中哪一种最好呢？这就取决于自身的条件。如果一方的条件明显优于另一方，可信的威胁就是成本最小的方法。如果双方条件相等，就可以在第二、三种选一种。对各方来说，领先策略成本最小(无须补偿)，如不行再谈补偿之事。这种从目标出发，找出可能的策略，然后再确定某一种策略的作法，是在运用博弈论分析各种问题时常采用的，体现了以最低成本实现既定目标(自己心中的最大化目标)的经济学精神。
当然，博弈论仅仅是分析工具中的其中一种，它不能完全代替其他分析工具。在这个竞争激烈的职场中，需要你综合运用各种分析方法，做出自己正确的竞争策略，才会实现它的价值。
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如何做一个好领导（1）
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1．好领导要奖罚分明
只有奖罚分明的领导才是一个好领导，正如兵法所说，"用赏贵信，用刑贵正。"从我国企业的实践来看，对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。如在一些企业中，不仅缺乏有效的培育人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和职工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励职工去创新产品、改进质量与服务。那么企业如何制订一个员工激励制度，而有效的驱动员工工作呢？其实这就是一个博弈的运用。
比如说有一家游戏软件的企业老总，打算开发一种叫做"仙剑奇缘"的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而企业新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80%的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60%。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这些员工对于这款游戏的激励不够，他们就会得过且过，敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给所有员工700万元的酬金来。
这样的话，如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值有2000万×60%＝1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80%＝1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到底有未敬忠职守，兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是若是游戏市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。"禄重则义士轻死"，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万·80%-100万·20%＝700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80%，1万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20%。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售于研发部的全体员工，结果仍然是和罚金制度是相同的。
从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密不可分。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着："所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。"国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天工作。笔者认为，即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，实际上是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。
再比如有的公司规章条例写着："公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。"笔者试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。
雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。"制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。
制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有有一个合适的奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。因此说，一个好领导应建立好一个管理激励与约束机制员工的制度。
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如何做一个好领导（2）
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2．建立预期管理
有许多人都认为：在计划经济时代，企业员工缺乏激励，偷工减料，效率低下，因为都是吃大锅饭没有足够的动力；而在市场经济下，企业有赚取利润的驱动力，自然企业都会努力降低成本，提高效率以赚得更多的利润。实际上，即使在市场经济体制下，企业员工业并不都是个个勤奋，人人努力。一般的企业领导人采用的不过是古已有之的胡萝卜加大棒的方法来统驭下属。
管理学家孔兹对领导的界定是："领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。"其中最关键的理是"影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力"。管理者为了对组织的念目的负责，达成企业"群体目标"，必然用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
对于下属来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号与相互之间的良好交流才能达到。比如一个民营企业的老总若要建立起良好的名誉，必须乐意给下属高出劳动力市场上一般的福利待遇，让下属认识到企业对员工的关心与认可。
权威本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。只有部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。
管理者与员工交流能够大大提高领导者建立信誉的能力。如果员工发现分享管理者的私人信息和代价很高的努力是值得而理性的，这种信任就是必不可少的。管理者若无法得到员工的尊敬，上下级之间就会相互猜疑，信息沟通极少。用于尊敬员工以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得下属的尊重。一旦员工信任并尊敬一个管理者，真正的进步就成为可能。
管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临的问题。这些将影响员工个人的策略，如员工是否会将精力真正的投入到企业的成长中。
有这样一个有趣的故事。一只绰号叫"无敌手"的猫打得老鼠溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹了。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。"无敌手"在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：喜欢向异性献殷勤。
有一天，这只猫爬得又高又远去寻找相好。就在它和相好癫狂时，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了一个紧急会议。一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，一开始它就建议必须尽快地在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声就可以报警，大伙儿就可以逃到地下躲藏起来。会议主席只有这么个主意，大伙儿也就同意了它的主张，因为它们都觉得再没有比这个主张更好的建议了。但问题是怎样把铃铛系上去。没有哪只老鼠愿意去栓这个铃铛。到了最后，大伙儿就散了，什么也没做成。看来，给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但对于一群已经被吓破胆的老鼠来说，这个主意意味着只是无法实施的美好梦想而已。在企业中，也是一样的道理。
对于一个管理者来说，应该本着务实的精神，制定切实可行的计划，让他的团队有一个可以实现的目标，而不是做出一个不可能实现的决定，同时管理者要对这个目标做出承诺。在承诺的同时，上级下之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。同时，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。
许多公司现在也开始在一些社会议题上彼此互相合作，同时也透过一些公有与私有合伙关系的重组，以及制作各种保护环境，改善教育水准，发展提升医疗保健等计划，来回馈社会。在这里，就有许多机会，可以吸引各行各业以及各层面的优秀分子的注意。
通过领导者自己与下属之间的"互动过程"，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系，树立了领导权威，促进了系统的有序化，这才是现代领导的本质所在。显然这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。这也是有别于传统的新理念。
在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟，因此，企业家主导经营管理的管理模式还将一直持续相当的时间。
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老板与经理的博弈
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老板与职业经理人之间是一种博弈关系，那么如何博弈？也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人合作机制是必要的。
在博弈的基础上建立良好的声誉这是首要的，这就代表着一种有效的信任机制的建立。通过建立这种机制，不但可以用对未来惩罚的恐惧约束自我的机会主义行为，还可以用重复博弈，提高退出成本的办法约束别人的行为。这有两方面的意义，对于企业来说，在一个信息迅速流动、重复博弈的市场经济体制下，无法做到长期欺骗；对于经理人而言，声誉的好坏将决定其身价的高低。其次，要建立合理的股权激励。第三，我国还处于经理人阶段，经理人还存在道德风险问题。对于这个问题的解决，要采用大股东入注的方式，加大监督力度；另一方面，要采取缓慢进入，经过较长时期的磨合再签订合约的方式。
在研究出资人与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护出资人的利益，但如果从我国的现实来看，那么就存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
由于市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范。
在这样一个规范下，合约的规则问题是所面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如说某个大型私营企业，由于老板对总经理产生了不信任感，而合约中将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的100多位员工。另一个企业登广告以年薪50万元聘请销售部经理，但3个月适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例得出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就具有了与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人的讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业不鼓励流动，经理人的退出成本很高，一个总经理如果离开原来的企业，他是不可能立刻就在其他企业做到总经理的。经理人与工人的工资比例也很低。起关键作用的是，退休金十分高。这就以长期收益补偿制约了短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国的企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。
从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
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考核与被考核的博弈
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在职场中，绩效考核是人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。往往人力资源工作者希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。
在博弈论领域，有一个著名的例子叫“智猪博弈”，很形象地说明了在团队中“搭便车”的原理。这个例子说的是猪圈里有两头猪，一头大猪和一头小猪。猪圈的一个角落里有一个踏板，在远离踏板的对角处有一个投食口，每踩一下踏板，投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到投食口落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到投食口之前几乎吃完所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到投食口，争吃到另一半残羹。
那两只猪各自会采取什么策略呢？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在投食口边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和投食口之间。原因何在？因为小猪踩踏板将所获甚微，不踩踏板反而能吃上更多的食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。
在一个团队中，可以运用同样原理，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个营销团队，而且也会伤及整个公司的总体利益了。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个营销团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力了。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会出小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
另外，“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立做出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核与被考核都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，这都有利于双方达到利益最大化。
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职场竞争需博弈
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在这个竞争激烈的职场中，不进则退是一个亘古不变的道理。然而，经过有关研究部门却发现，有70%以上的职业人随着职业经验的积累，反而会出现职业方向迷失的状况。而他们的职业困惑主要是他们对自己的优劣势仅有初步的感性认识，缺乏科学地认知自己的职业定位，更谈不上理性把握职业生涯的发展规律。
毕业于某大学英语专业的罗强，在国内某高校涉外部门工作，他希望能在教育交流领域创出一番自己的事业。因此，在正常的工作以外，罗强在业余的时间又自学了市场营销和电子商务等课程，并主动承担起了部门网站编辑和国际交流活动策划等工作，成功组织了各项活动，网站质量也受到上司的好评。几年后，因为部门管理的混乱，而且自己也感觉如此干下去毫无前途可言，于是跳到一家国际教育发展投资公司做市场调研员，开始时每天都要有外跑业务。罗强只用了一年多的时间就成为公司的业绩标兵，升职做了主管。后来罗强被安排到市场部，担任市场部经理助理，在这个阶段，他开始全面接触市场工作，工作激情和绩效非常高。在助理的位子上，罗强充分发挥出自己的特长，特别在市场策划方面显示出了了过人的能力。
就这样日复一日，年复一年，转眼间三年的时间就过去了，下一阶段的发展问题摆在了罗强的面前：他感觉自己对目前从事的媒体、公关和广告管理三大部分都蛮有兴趣，可是不知道以后应该朝哪个方向持续发展，而且哪个方向他都感觉自己不具有足够的竞争力。一些朋友劝他知足者常乐，他不甘心；也有一些朋友鼓励他再进修，他有些犹豫。这次，他真的感到自己迷失了未来发展的方向。
或许钓过螃蟹的人知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。其实，这正是运用的博弈的理论。为什么呢？这就是因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来。到了最后，就没有一只螃蟹可以爬得出去了。
罗强所处的环境就有一些这样的分子，他们不喜欢看到别人的成就与杰出表现，更怕别人超越自己，因而天天想尽办法破坏与打压他人。如果一个组织受制于这种人，久而久之，工作单位里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
“青蛙效应”是十九世纪末美国康奈尔大学做的一次著名试验。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的"煮蛙效应"或"温水青蛙效应"。这个过程也可以解释为博弈的过程，这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
职场中，罗强吸取了青蛙的教训，以不懈的努力和敢于面对困难的毅力，找到了与自己匹配度较高的工作，可谓是他奋斗的结晶。但是人在职场，安于现状，不进则退。罗强过去的成功和现在面临的职业选择，值得每个人去深思。
在市场经济体制下，组织发展和变革的顺利进行离不开一个强有力的组织文化环境。作为在这个环境下成长的职场人员，应理性选择职业，做到高瞻远瞩，善于将自己的理想与组织目标保持一致，既不能作温水中的青蛙，也不甘心当篓子里的螃蟹，而应勇敢地面对现实，追求职业增值，像老鹰一样去搏击长空。这就像博弈一样，需要不间断地博弈才会成为最后的胜利者。
