有关中国市场的未来发展，通用电气表示要强调三个主要方向：增长潜力、技术领先和服务能力。通用电气认为中国绝对是世界上最富有挑战性的和最振奋人心的市场，必须积极参与到其发展中去。
（韦莹2005年1月采写）
大众汽车
大众一心，鼎立北京奥运2004年，大众汽车集团（中国）迎来了其扎根中国开展业务的二十周年纪念。在这一年，大众汽车不仅取得了骄人的销售业绩，获得了最具影响力跨国企业奖项，同时，还成为了北京2008奥运会的汽车合作伙伴。
2005年，大众汽车集团采取了一系列的措施，决心把中国作为除德国市场以外的第二大市场，转移经营重心。
2005年1月27日，大众汽车集团在国际展览中心举行“大众一心，鼎力北京奥运”的盛大庆典活动，正式宣布全面启动对北京2008年奥运会的赞助支持项目。为了为2008北京奥运会提供支持，上海大众，一汽大众同大众（中国）投资有限公司共同合作组成了三方联合体——大众汽车集团。集团将通过两大品牌：大众和奥迪共同为北京2008奥运会、北京2008残疾人奥运会、中国奥委会和出征2006年冬奥会、2008年奥运会的中国体育代表团提供汽车方面的服务与赞助。其中，奥迪品牌为正式高级用车。三方联合之后在技术、资金和车型阵容上所具备的超强势力，将会为北京奥运会市场开发领域提供大力支持。
大众汽车三方联合体也同时提出了帮助北京2008年奥运会实现“绿色奥运”、“科技奥运”和“人文奥运”理念的实际行动和具体计划，包括为北京奥运会提供使用阳光燃油和合成油等新型清洁燃料和代用燃料的汽车、与大众汽车的中国合作伙伴联合开发更新、更先进的燃料电池车型，以及开展交通事故研究和驾驶培训等道路安全项目。
三方还聘请了具有赞助悉尼奥运会成功经验的澳大利亚市场专家雷文安先生（AnthonyLaver）出任奥林匹克项目总监，具体负责今后4年大众汽车与北京奥组委的合作。
随着2005年1月27日“大众汽车集团中心”的正式起用，大众汽车集团向进一步关注在中国的业务活动又迈进了一步。
（张楠2005年采写）
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松下电器：每一届奥运会是一次高科技的挑战
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从1988年的第15届卡尔加里冬奥会和第24届汉城奥运会起，松下电器公司就成为了国际奥委会指定的全球正式合作伙伴。选择那个时候参加到奥运会的赞助中，一是因为20世纪80年代末正是松下从一个日本企业走向国际性、全球性跨国企业的发展时间，松下迫切需要利用合适的机会在全球建立良好的品牌形象，恰逢奥运会开展TOP（TheOlympicPartner）赞助商计划，松下即从当年开始赞助奥运会。
汉城奥运会的时候，松下的赞助活动始于摄像摄影器材，后来慢慢发展到电视等民用领域的AV产品。音、视频项目一直是松下的优势，此后又逐渐扩展到体育场馆使用的大屏幕、专业播放机、大型映像系统（ASTROVISION）、专业用音响系统（RAMSA）、大型投影机系统及记录媒体等。除了奥运会的赛场设施之外，松下还为公路设施、机场、铁路等公共设施提供了各种设备和系统。
目前，松下电器已经与国际奥委会签订了第6期的全球赞助伙伴（TOPⅥ）协议，继续赞助2006年多伦多冬奥会和2008年北京奥运会。2008北京奥运会期间，松下除了继续在上述各方面提供技术支持外，还考虑到了北京在交通管理方面的需要，与汽车导航系统等相关的汽车多媒体设备也成为松下新的赞助对象，松下会在这方面加大开发力度。目前，在道路收费系统及交通管理等方面的研究工作已经开始。其实松下电器本身在日本就是一个非常大的交通器材的生产企业。此外，松下在向组委会提供安全防范系统领域也获得了优先权，会在安防系统方面向奥运会提供赞助。
实际上，每一届奥运会对松下而言都是一次高科技的挑战。每一次，松下都会有新开发的技术和产品应用到奥运会中去。在2004年的雅典奥运会上，松下应用了最新的线阵列技术音箱，使其音质更好、传播距离更远。
至于为什么与奥运会保持这么长时间的合作，松下的理解是，应该把资金比较集中地投入到一个可以长期发展、形象良好、声誉高和影响力大的活动中去，奥运会当然符合这个要求。另外，众所周知的奥运精神中有着非常重要的一点：奥运会是为了下一代、为了将来。而这也正是松下所看重的：重视青少年的成长与教育。
TOP计划的一个核心部分就是奥运会五环标志使用权的转让。松下已经利用五环标志在企业的宣传上工作取得了不错的效果。1988年汉城奥运会之前，韩国基本上还是SONY的市场，而那一年松下在摄像、摄影技术方面取得了技术上的突破，利用汉城奥运会作为契机，成功地介绍、宣传和推广了其产品，成效非常显著。
（仇姣宁2005年1月采写）
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三星电子：借奥运提品牌
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自1998年曼谷奥运会以来，三星公司每年都向中国奥运代表团提供赞助，当然也将包括2008年的北京奥运会。历史经验证明，所有的赞助活动对于三星公司的品牌建设都是成功的。
三星公司在2002年到2007年间向北京奥委会提供120000美元的赞助，支持种植2008年奥运希望之林，从2002年到2007年，每年三星都会向北京奥委会提供12万美元的赞助；并计划从2005年起通过扩大对中国奥运会优势项目的赞助活动，进一步提升三星的品牌。
三星已经确立了在2010年在中国实现销售收入250亿美元的目标，在2005年三星将为这个目标而努力，同时还将努力改善业务结构，发展高新技术和产品，为中国消费者创造新的生活方式。
三星公司2004年的财政报告显示其当年取得了辉煌业绩。
三星公司年度销售额达到57.63万亿韩元，比上年增长32%；营业收入12.02万亿韩元，比上年增长67%，净收入10.79万亿韩元，比上年增长81%，而利润率更高达21%。这也是该公司成立35年以来，利润总额首次超过10万亿韩元。该公司下属的半导体、液晶显示器、移动通信及数字媒体等部门的销售额均取得了大幅度增长。
（孙永剑2005年1月采写）
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法国电力：最佳才能制胜
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法国电力在中国的发展和能源产业有着悠久的历史。它早在20年前就在北京建立了分部，是当时中国电领域的第一个外国投资者。作为北京政府的主要顾问，法国电力一直倾力于北京的发展。该公司在2004年经历了巨大的变化，由原先100%国有股份的工商性质公共服务企业，改制为一家股份有限公司。
作为世界的主要电力公司以及确保法国核计划的实施方之一，法国电力也看见中国发展核计划的原因和潜力。高德龙解释说，中国的电力生产量大约是400千兆瓦，国内生产总值大约为8%。在这种速度下，到2010年，1000千兆瓦的电力将被需要。当其他方法很难使电力增加并且当煤产生环境污染时，核将作为选择。法电正在广东核电项目上为中方合作伙伴提供建议并分享经验。
除了电力方面，法国电力也把燃气输配纳入其在中国的业务中。法国电力同时也是北京优奈特燃气技术有限公司的股东。高德龙描述法国电力在北京优奈特公司是充当“技术提供者和组织管理者”的角色。
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摩托罗拉：保障北京奥运会的通信安全
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截至2002年底，摩托罗拉在中国累计投资34亿美元，是中国最大的外商投资企业。不仅如此，我们还是融入中国改革发展最深的一家外企。如果把在研发领域和对合作伙伴的投资也考虑进去的话，我们在中国的投资将超过60亿美金。而且，在过去的三年中，我们在中国的营业额也是所有外企中最高的。2002年在中国实现销售57亿美金。
摩托罗拉本土化的独家秘籍
我们的成功是和在中国的战略密不可分的。自从摩托罗拉1987年进入中国，我们的策略始终未变。其核心就是“双赢，植根于中国，并成为一个好公民”。
我们有1300个本地员工在从事研发工作，83%的管理层都是中国人。这两个指标目前在中国的外企中都是最高的。通过这样的策略，我们不仅培养了大量在中国急需的技术和管理人才，而且这种人员的本地化也大幅削减了成本，使我们的产品在面临国内外竞争者时保持更大的优势。另外，我们深知，只有本地人才了解这里的客户真正需要的什么。我们最新推出的一款手机就是个最好的例子。这款手机不仅是第一款完全由摩托罗拉中国的研究人员设计的，而且它包含了一些在其他国家没有的功能，如中文手写输入。所有这些因素综合起来，保证了我们在中国可以保持领先的市场份额。
摩托罗拉在中国的“2+3+3”策略
2个中心——使中国成为摩托罗拉在全球的制造中心和研发中心；
3个增长点——数字干线通讯系统，半导体和宽带；
3个100亿美元目标——截至2006年底，摩托罗拉在中国的年产值，累计投资（包括对合作伙伴和供应商的投资）和累计外包量都将达到100亿美元。
我们总是在公共场合反复说，摩托罗拉是一家中国公司。如果政策允许，我们今后也会考虑通过兼并重组与国有企业进行更密切的合作。仅仅成为一名当地公民还远远不够，我们力争成为表现最好的中国公民。
建议：交通和户口
10年前，我第一次来北京。距那时到现在，北京发生了很多变化……除台湾和美国外，北京是我生活时间最长的一个城市。最明显的变化是在环境上，我们可以在北京看到越来越多的蓝天。
但北京也面临着很多艰巨任务。最紧迫的工作就是解决拥挤的交通。我不是说北京的道路建设慢。事实上，围绕北京的多个环城公路和正在建设中的环城公路之间的干线对于北京来说已经足够了。在此，我想对北京的每个司机提个建议，那就是，遵守交通规则。我认为这是目前造成北京交通严重堵塞的主要原因。
另外一个建议是，北京应考虑在户口和个人所得税方面出台一些便利和优惠的政策，以吸引更多人才到北京来。北京有如此多的高校，应当成为全国的文化，政治和高科技中心。制造业应当慢慢从北京转移出去。因为工厂需要从农村雇佣大量廉价的农民工。大量农民工涌入是和北京作为一个国际大都市的形象不吻合的。
（马宜2003年5月采写）
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可口可乐：赞助奥运是长期战略
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赞助奥运是长期战略（伴随奥运80年）
——布林达?李可口可乐（中国）饮料有限公司外事总监
多年来可口可乐公司一直在不断地对华投资。1979年以来，我们在中国总共投资了11亿美元，有28个罐装厂遍布全国。北京大学的一项调查表明，我们在中国地区拥有15000名员工，每年创造300亿人民币的利润。目前，中国的可口可乐系统已经实现了本地化运营，饮品大都在当地生产，当地销售，用人民币流通。公司档案表明，可口可乐还促进了中国的玻璃制品、运输和PET包装材料的发展，其每年在产品的配料、原材料及包装上的花销超过6亿美元。
持续的本地化是可口可乐公司一贯的发展战略。中国入世并没有对公司产生特别大的影响。按照计划，我们在中国又创建了6家罐装厂，而且还要再建2家。
北京是国际化的大都市，北京人每年消费65瓶可乐，这是整个中国大陆平均消费量的8倍。同时，我认为将来北京的环境会变得更好，交通状况也会得到改善。过去几年里，可口可乐公司在河北省种了100万棵树，我们也希望把首都装扮得更美丽。
对于中国大众来说，可口可乐是典型的美国品牌。但是该公司正在通过生产更多本地化的饮料来努力改变这种印象。于是醒目系列饮品（Smartseries）和“天与地”矿物质水（TianYuDiwater）就上市了。因为中国是最大的茶叶生产和消费国，所以可口可乐公司的茶类饮品决定在今年登陆中国，并很快开发出了两个新的品牌——High-C纤体活力饮料和蓝风饮品（LanFeng）。这两个新产品于去年上市，蓝风（LanFeng）是专为白领人士设计的一款蜂蜜绿茶饮品，High-C纤体活力饮料是为青少年准备的活力饮料。
现在，中国的茶饮品市场竞争很激烈。康师傅和统一的茶饮料系列占领了大部分市场。著名的纯净水生产厂家娃哈哈也以低价冲刺市场——550毫升售价1元。李女士自信地说：“我们不仅要在价格上与对手竞争。他们的茶饮料大多用的是茶粉，而我们用正宗的茶叶。我们在上海已经建立了研究中心，专为中国消费者研发设计新的口味。我想，茶饮品只是我们的一步棋——不是第一招，更不是最后一招。”
（杨晓2002年采写）
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麦当劳：与奥运结缘40载
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2008年奥运是北京市面临的历史使命，我们也希望为此做出贡献。
麦当劳自从1968年就开始赞助奥运会；2004年初，麦当劳同国际奥委会签署了长期合作协议，承诺赞助奥运会直至2012年。目前，北京麦当劳也已经同北京奥委会开始了接触，讨论关于2008年北京奥运会的合作事宜。2004年年底，中国麦当劳的高层官员与若干美国麦当劳总部的高层曾经在北京开过一个会议，讨论如何为迎接2008年奥运会做准备，以及怎样同北京政府进行合作。
麦当劳在北京有那么多家餐厅，并且到2008年肯定会突破100家，我们可以利用它们作为同市民交流的平台，比如为市民提供一个英语环境，教他们说英语。还可以利用麦当劳餐厅普及一些关于奥运发展和观赛礼仪方面的知识。这对于帮助北京市民迎接奥运肯定大有帮助。另外，麦当劳还打算在员工内部开展英语培训活动，让他们在奥运期间能以流利的口语为各国来宾服务。
当然，麦当劳也希望能够得到北京市政府和奥组委的协助。比如，施总估计奥运市政工程和场馆建设将会影响到10家左右的麦当劳餐厅的拆迁，他希望能够了解规划方案，同市政府进一步讨论一些细节问题，比如餐厅能否回迁。
2005年春节过后，一个距离2008年奥运会开幕还有多少日子的倒计时牌将在北京麦当劳公司出现。“随时提醒员工们意识到我们的历史使命。”
2004年，麦当劳在北京新开了10家餐厅，现在总共拥有60家，员工总数超过6000人。
2004年雅典奥运会期间，麦当劳公司派出了15名中国雇员到奥运村的麦当劳餐厅工作，其中4名来自北京。
感性的老总
施文哲于2004年10月1日来到北京，出任北京麦当劳食品有限公司总经理。北京麦当劳员工们很快发现，他们的新老总颇具文学方面的才华——施总每星期不管多忙，也要抽空写下一则随笔，通过生活中的故事探讨经营，服务理念方面的问题。这些随笔不仅张贴在北京麦当劳公司职员休息室，也张贴在北京所有麦当劳餐厅的员工休息室里，供6000名员工分享。
在一则名为《银色圣诞》的文中，施总写道“似乎银色圣诞对南方人而言只有在电影情节才看得到，看到雪是种无名的快感。”接着就写到第一次雪中驾车的紧张经历，“经过数回合的惊险考验，终于了解了些许真谛”。最后施总写道，正如雪中驾车，服务行业也需要“用一颗更敏锐的心去洞悉周遭的一切……有“心”才能“欣”。
在另一篇名为《老板在哪儿》的文中，施总回忆起他学生时代一个名叫“老王”的牛肉拉面馆老板的故事，故事最后，他告诉北京麦当劳的全体员工“老板是昵称，也是个尊称，但是对于服务行业而言，我们的老板却是不折不扣踏入麦当劳大门的顾客们……服务人员只有通过换位思考，角色互易的方式才能给顾客提供更细心贴切的服务，顾客才能得到最大的满意，顾客的满意才是我们的开心之源。”
“我当然很想和北京麦当劳的6000名雇员们都有所交流，但显然我没有这个时间。不过通过这些随笔，我就可以和他们分享我的经历和日常生活中的想法，让他们感同身受，认同我的想法。这也是一种塑造企业文化的方式吧。”
（董楠2005年采写）
麦当劳在北京的发展一直是平稳的，但2002年放慢了在北京的发展速度。2002年的营业额与2001年比，只增长了2%，这是正常的。我们在这个城市已经有了相当大的发展规模，所以我们不必维持过快的发展速度。
尽管北京人的生活水平有了很大的发展，但是在吃的方面的开销并没有增长很多。而且西餐在中国人的饮食开销中占的比重也不大。
麦当劳很满意北京的投资环境，政府非常开明，能够接受在京企业的很多建议。我们彼此沟通的机会更多了。
同时，各种各样名目繁多的政府收费也少多了，这是让麦当劳印象最为深刻的一点。以前麦当劳总是被当地的乱收费困扰。
另外，现在年检可以在网上进行了，这对很多公司来说都是非常方便的。
比如说，我们现在可以在网上报税了，政府在这方面的做法很好。不过有时候网速很慢。另外，不是所有工作都可以在网上进行的，例如申请健康许可证。
（孙茗2003年采写）
麦当劳1992年在北京开设了它的第一家中国分店，迄今已在中国的70座大中城市开了460家店，其中北京76家。
北京有76家麦当劳店。北京麦当劳的发展比我们预期想象得还好，最主要的原因是我们有非常好的本地员工队伍。我们这里人员流动不大，只有9%的流动率，非常低。2001年北京地区麦当劳共上缴税收6000万元。
麦当劳在中国的发展，既要要有百米冲刺的精神，又要有马拉松的精神。
所谓“百米冲刺”是指，麦当劳在中国的发展，要有百米冲刺的速度。而“马拉松的精神”是指，要有长远的发展规划。
麦当劳非常重视本地化发展，原料97%来自中国本地，在当前来说，这对麦当劳是不合算的。因为不少原料从国外直接进口要比在国内种植或生产便宜得多。以生产薯条所需的土豆为例，麦当劳直接从美国进口土豆会比它在国内种植便宜35%，因为美国已有10000多家麦当劳餐厅，需要的原料量大，因而成本就低得多，而中国只有460家店，规模效应远远不够。所以麦当劳在短时期内根本不是赢利的，而是赔钱的，但从长远来说，本地化发展对我们自身来说是有利的，因为随着麦当劳在中国发展规模的扩大，本地的东西一定会更便宜。我们的马拉松比赛一定会搞下去。
我们每年都有明确的发展目标和计划，比如2000年开多少家店，2001年开多少家店，我们有什么具体打算等等。2001年我们开了100多家店，今年和以后会继续以这个速度发展。但更多的我就不能透露了，毕竟有竞争方面的原因。麦当劳在新疆西藏还没有开店，主要是因为原材料运输困难。不过，内蒙可能很快会开设首家麦当劳店，因为到内蒙的高速公路就要建成了。
麦当劳的培训非常系统，每一位即将升任店经理的人都要前去麦当劳的培训学校——“汉堡包大学”培训。培训课程包括公共关系、交流技巧、财务会计等。
从去年开始，北京大学、清华大学承认了“汉堡包大学”的一部分学分。现在，两所大学仍派专家前去认证，承认的学分还有可能增加。清华大学承认的4个学分被计入其MBA课程学分内。
北京麦当劳管理人员在每次开会的前15分钟，都会讨论他们看到或接触到的新事物，他们可以随便谈谈他们认为有意思或不喜欢的事物。通过这种方式，麦当劳的管理者可以从中间接地获取一些启示。一次，一名员工抱怨在家来不及吃早餐，路上也没有卖早餐的地方，其他一些员工也有同样的抱怨。我认为，麦当劳完全可以在早餐方面为北京人创造方便，由此，北京麦当劳店推出了早餐优惠券，同样的套餐在早上只是平时价格的一半。
（孙茗2002年采写）
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澳大利亚：确保北京奥运成为史上最佳
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作为澳大利亚最大的电讯公司和2000年悉尼奥运会对外通讯服务商，以及第29届北京奥运会组委会电讯方面官方顾问，澳大利亚电讯愿以其经验来确保2008年北京奥运会成为奥运史上最出色的运动会。
澳大利亚电讯为奥运会服务的历史是深远且成功的，我们曾经与包括夏季和冬季奥运会在内的6届奥运会密切合作过。没有任何一家电讯公司能做到这一点。
早在2000年悉尼奥运会召开时，澳大利亚电讯和中国方面就已经开始讨论北京奥运会的电讯问题。作为北京奥组委的官方顾问，我们将为北京2008年奥运会电讯工作的技术部分提供一流的服务。我们建议把电讯服务的重点放在用户认可、质量保证和通讯服务一体化上。
2005年1月，澳大利亚电讯曾在悉尼为来自中国网通、中国移动通信和北京奥运会管理小组的北京奥组委成员举办了一场研讨会。
同时，澳大利亚电讯正积极同中国电信运营商在服务、客户管理以及质量保证方面开展合作和寻求商业机会。虽然离奥运会召开还有三年半的时间，但是对比赛场馆的电讯服务的测试则会在2007年展开。现在，我们正在努力确保符合奥运会标准的北京奥运场馆建设能够在两年之内完成。
澳大利亚电讯注意到北京已经做好了充分的准备，并且在项目进度上掌握得非常好。他认为澳大利亚电讯和北京奥组委的合作非常出色，而且奥组委对澳大利亚电讯的参与也给予了充分的肯定。
澳大利亚电讯在北京设立办事处已经有十年的时间，一直运营得非常好。而对于澳大利亚电讯在中国的未来前景，贝裕铭十分乐观，北京奥运会为我们未来在中国的电讯战略确立了很好的优势地位，我们对中国的发展和中国用户的了解将帮助我们塑造未来在中国的业务模式。
（王芳2005年采写）
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进军中国市场——家家有本生意经
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编者导读
到底有多少500强企业进入了中国市场？他们是谁？他们的目标和战略是什么？他们的生存状态如何？他们又给中国带来了什么……
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道达尔－菲纳－艾尔夫：业务要全面开花
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我们相信，中国将逐步向外国投资者开放石化产业和市场。在这个市场上，我们有很强的竞争力。
——伯迪，道达尔-菲纳-艾尔夫（中国）投资有限公司总裁
在中国的辉煌历史
1975~1985年间，作为一家石油公司，道达尔曾在中国的石油勘探领域非常活跃。1992年，道达尔在大连与中方合资建立了第一个炼油项目——大连西太平洋石油化工有限公司（WestPacificPetrochemicalCo.Ltd.，Dalian）。作为石油产品生产商，道达尔-菲纳-艾尔夫在中国有将近20家合资企业。在过去的20年中，道达尔-菲纳-艾尔夫在中国的企业生产LPG和其他产品。
总公司的合并扩大了在华业务规模
1999年，道达尔公司与埃尔夫公司合并，以更大的企业规模加入到世界石油市场的竞争中。2002年，石化生产商阿托菲纳公司也加入了该集团。
“阿托菲纳有30个合资化工企业，这使我们在石油相关产品和化学产品、以及零售市场中获得了有利地位。”
全力拓展在华石化产业和零售市场
目前，该集团希望投资并参与大型的批发及零售项目。据报道，全球有两万多个加油站采用了道达尔-菲纳-艾尔夫的油气产品。集团在中国也正致力于拓展零售市场，尽管他们的化工业务在中国已经取得了很大的成绩。
2002年，该集团在中国湖北省的武汉市全资拥有一家成品油气零售公司——武汉标准能源公司（StandardPowerWuhan），并已在该市建起了8个加油站。
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荷兰国际集团：稳健发展是第一
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2002年荷兰国际集团在中国地区的主要业务中保险业务独占鳌头。随着首创安泰人寿保险有限公司于2002年12月在中国东北的大连市开始营业，荷兰保险有限公司成为中国唯一一家拥有两家合资人寿保险公司的外国保险商。
在这之前，通过收购美国安泰，荷兰保险正式拥有了安泰在中国的合资寿险公司太平洋安泰人寿保险50%的股权，自1998年以来，太平洋安泰在上海的市场份额一直攀升到目前的8%左右。
我们在首创安泰和太平洋安泰两家寿险公司的合作伙伴都非常尊重和信任荷兰保险在保险市场的国际化经验，因此我们发展了良好的合作关系。
对于像荷兰保险这样的外国保险公司来说，与比较成熟的本土合作伙伴一起建立合资公司已经被证明是进入中国市场的有效策略之一。
从1993年到1996年的四年时间里，荷兰保险已经在北京、上海、广州和大连成立了四个代表处。2000年6月，荷兰保险经中国保险监督管理委员会批准获得在中国开展寿险业务的牌照，这之后荷兰保险与大型国有企业集团北京首都创业集团在大连合资成立了首创安泰人寿保险有限公司，双方各持50%的股份。
从成立以来，首创安泰培养了一支大约有1000人的营销队伍，我们打算在今年之内继续招聘和培训2000名以上的营销代理人，我们还希望将注册资本从目前的2亿元人民币增加到5亿元。
尽管荷兰保险目前号称是首家在大连开业的外国保险商，但公司真正瞄准的实际上是东北三省更广阔的市场。当然，只要北京的市场一开放，我们的最终目标还是在北京成立首创安泰的分公司，这一点我们已经与合作伙伴北京首创集团达成了共识。
目前，太平洋安泰正在申请在广州设立一个分公司，保监会的批复估计今年6月会有一个结果，如果我们获得了在广州开业的牌照，那么上海附近的江苏地区可能会是我们下一个分公司的开业地点。荷兰保险首先会在其两家合资保险公司所在地上海和大连站稳脚跟，然后再考虑渗透到其他城市。我们也许不会扩张得太快，但是肯定会首先保证稳健的发展。
我非常看好中国保险业的市场潜力，荷兰国际集团的未来战略是：将集团的多元化金融服务体系（包括基金管理、养老金、信用卡和小额银行存放业务）带到中国。
目前我们所面临的最大困难或者说挑战是，专业人士的缺乏：这不是指仅仅拥有文凭的专业人才，而是指那些拥有丰富实际操作经验的人才。
荷兰保险希望在未来三到五年时间里着重培养中国的本地化人才，因为荷兰国际集团每进入到一个国家都会培养本地人才，这已经成为一种惯例。只有首先建立起真正的专业化队伍，才谈得上增强当地顾客的总体保险意识。为了帮助本地专业化队伍的建设，荷兰保险一直都在中国积极组织保险培训项目或是设立奖学金。
政府应该花更大力气去培养各类专业人才，而不仅限于扶植保险业的发展。北京市政府可以成立一些职业培训中心，并邀请一些外资企业在银行、证券和保险等领域的专家来举办讲座。
外商投资的审批程序应该更精简一些。北京市政府和外资企业之间应该有更畅通的沟通渠道，使外国投资者能够获得最新的信息。
（肖榕2003年4月采写）
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友邦保险：先小人后君子
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对于国内保险市场而言，刚刚过去的2004年可以用“平淡”二字来形容，反映在数字上则一目了然：根据有关部门的最新统计，全国寿险保费总呈收入下滑趋势，北京市保监局公布的数字显示，截至2005年9月底，寿险同比下降8.9%，健康险同比下降4.9%，团险保费收入同比下降12.8%，银行代理的保险产品同比下降10.3%。
而美国友邦保险公司北京分公司公布的数字却表明，公司去年的总保费收入却比上年增长161%，新增保费收入增长达92%。
保险报国
对于公司目前的表现，政府的领导层是相当肯定的。开业两年半以来友邦的资金运用，非常稳健，非常保守。保险事业责任漫长，应细水长流。财务稳健是友邦的最强项，被美国标准普尔公司评为AAA信用等级。保险公司本身不可以有任何风险。我们来到内地，不是为了赚很多钱来挥霍，而是来干一番事业的。人寿保险是非常漫长的责任，不是三年五载，而是几十年上百年，甚至要跟一个人一辈子还有他的子子孙孙打交道，一家公司要想健康地存在几十年、几百年，财务不稳健怎么行？
保险公司的利润来自“三差”：死差、利差和费差。内控好，费差益，保险费率低。在友邦投保总是‘先小人后君子’。核保非常严谨，双方都要认真履行告知义务，必须真实详细清楚，必要时还要通过严格的体检。
塑造节俭文化
在我这里，用多少人、每个员工的工作量是多少、每个人使用多大的办公面积等等，都是计算好的，不会有不产生绩效的人，一个人要做很多人的事，经营成本自然就节约下来。办公用的纸张也都是再生纸，而且尽量少用纸张。我这里没有员工餐厅，每天的午餐都是员工自己到外边花钱买的。
我是根本不做任何应酬的，友邦没有请客文化。我已经50多岁了，要穿什么名牌？整齐干净就行了！勤劳节俭是友邦的企业文化，员工在公司学会勤劳节俭，回到家里也一样会勤劳节俭，我很希望带动整个社会简朴的社会风气。只有实实在在的绩效才能体现出公司的实力，各种数据报表保监会会不断公布出来，大家都是明眼人，不会看不懂的！
开发低端市场
随着中国加入世贸组织，外资保险公司的进入，我国保险市场必然面临激烈的竞争。中国的保险市场还是一块未开垦的处女地，根本谈不上竞争，一切尚处于普及阶段。
在中国台湾，人均拥有保单1.3张；在美国，人均拥有保单2.8张；在日本，人均拥有保单5.6张；而在中国内地，人均拥有保单不到１张。因此，整个市场都处在培育阶段。友邦目前的目标就是要在三五年内，使北京的人均拥有保单量增长50%以上，平均每两人拥有一张保单。因此，循序渐进才是好的策略。保障型保单比如疾病、医疗、意外伤害这类初级保单应该多卖；然后才可以适当地销售一些理财型保单和投资型保单。
（孙永剑2005年1月采写）
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雀巢：蛋糕一起吃
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2004年是雀巢公司在中国异常活跃的一年。9月份，在内蒙古呼伦贝尔市与额尔古纳梅鹿奶品厂签订收购协议，出资4000万元收购了该奶品厂。雀巢在中国内地已拥有2家奶品生产厂，分别位于黑龙江省双城市和山东省青岛市。此次收购的额尔古纳梅鹿奶品厂将成为雀巢集团在中国的第三个生产基地，全部生产奶粉。
购买内蒙古额尔古纳奶品厂，只是雀巢在内蒙古投资的第一步。他说，雀巢随后还计划在额尔古纳投入巨资新建一个世界一流的奶品生产厂。雀巢不会自己投资养牛。与在双城和青岛的做法一样，雀巢将向当地众多的奶农们提供技术援助，帮助他们降低成本，提高鲜奶的产量和质量。雀巢并保证按相关协议长期收购，实现双赢。
雀巢相信让合作伙伴获利，并且对当地经济起到良好作用有利于雀巢公司的长期利益。他以雀巢在吉林双城的奶制品工厂为例，1990年，当雀巢在双城建厂时，当地的生活条件还非常艰苦，农民住在土墙堆砌的茅草屋里，收入很低。但现在双城雀巢已经成为中国最大的奶制品工厂，鲜奶年收购量持续增长，2003年超过30万吨。大约22000名小农户的生活因此得到了根本改善。
在过去的14年，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已经累计达70亿元人民币，目前雀巢在中国经营着20家工厂，在上海还有1家研发中心。每年向国家缴纳税款约9亿元，并为约10500人提供了就业机会。
（董楠2005年1月采写）
孙莉
雀巢中国商务经理
一种雀巢的瓶装水（雀巢衡怡膳食纤维饮品）因为含有培保因子可以让人感觉舒爽，面色红润，这种培保因子就是一种天然膳食纤维，可以促进营养的自然吸收。另外，还有全新口味的美极汤料和鸡肉汤料，这些都是雀巢上海研发中心和雀巢中国分支新研制的几种新品种。这些产品目前已经在中国市场上销售，同时还有其他很多产品亮相。
雀巢上海的研发中心把应用科学和营养研究相结合，开发适合中国消费者口味和偏好的、价位适中的产品，这也是雀巢全球研发体系的一部分。它也是作为一个科学和技术转化的“转盘”在运转，同时保持与中国知名大学和食品营养研究机构的密切合作。中国是雀巢在亚洲发展最快的市场。
鉴于中国对健康食品日益增长的需求，雀巢选择中国作为发布新的雀巢衡怡饮品的全球首个市场，该产品刚刚在2003年7月9日由雀巢上海研发中心研制成功，该饮品包含提高人体健康和平衡的成分。此前在4月份，雀巢发布了雀巢中老年奶粉，采用了均衡营养的科学配方。
（单金良2003年8月采写）
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索尼：本土化策略创造未来
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索尼（中国）有限公司由索尼公司于1996年10月在北京设立，旨在统一管理和协调Sony在中国国内的业务活动的全资子公司。作为在中国的地区总部，它在中国国内从事电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对Sony在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动Sony在中国市场业务的不断发展。
BeijingToday：索尼最近宣布了一项重大的重组计划，索尼集团将主要分为三部分：硬件、内容和金融。这项大规模重组计划对索尼中国有何影响？
川崎：索尼中国将整合三大核心业务——电子、游戏、娱乐。这三项业务即相互独立又相互依存。电子业务属于硬件公司，游戏和娱乐属于内容公司。尤其通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略，集中精力重振电子业务。索尼现任CEO霍华德?斯金格（HowardStringer）提出“SonyUnited”的概念，除了索尼硬件产品和娱乐、游戏等业务要紧密结合之外，公司管理层和研发部门必须是一个具有高度凝聚力的团体。在中国，索尼主要业务集中在电子产品。
BeijingToday：目前，索尼在中国市场的电子业务收入只占索尼全球电子业务收入的10%。您怎么看待这方面的发展潜力？
川崎：中国已经成为索尼全球发展的一个强大动力。事实上，中国市场是索尼全球最重要的、极具潜力的市场之一。在未来三年中，索尼中国将保持50%的增长速度，到2008年将实现销售额80亿美元（645.6亿元人民币）。中国将成为索尼继美国之后的第二大市场。还有很大的增长空间。GDP年增长10%意味着数以百万计的人们进入一个可以消费更多产品的阶层。
BeijingToday：请您谈谈贵公司现在最重要的任务和长期计划？
川崎：最近几年里，索尼中国保持着年增长率50%以上的稳定发展。中国市场是在加速发展，并具有很大潜力。索尼全球最高管理团队非常关注中国市场。我们的任务就是扩大中国市场，使索尼在这个竞争力很强的市场中与竞争对手有所不同。
BeijingToday：您的经营理念怎样与中国文化相融合？
川崎：索尼在全球推广产品主要依据其特有的全球本土化经营理念，一方面，保留产品在日本的发展，另一方面发展在欧洲、美国和亚洲发展制造业。我的理解就是全球化策略，本地化运营，这对我的经营管理风格有着很深刻的影响。现在，人们可能还把索尼当作一家外国公司，但是我们的确生产着本地化的产品。我正在努力在中国更好的运用全球本土化理念。
BeijingToday：索尼中国今年的发展战略非常重视本土化，还有多久我们才能中国制造、中国设计的产品？
川崎：作为在中国市场本地化深入发展的重要举措，索尼已经建立了索尼中国设计工程集团和索尼中国创造中心。为了开发更适合中国消费者的产品，索尼公司更多的启用本地软件和设计人员。这是本土化的核心。人们对中国制造已经习以为常，但是我要做的是中国设计。我们的产品不仅要由中国人制造还要适应中国消费者的需要。
