BeijingToday：最后一个问题，您计划什么时候退休？
麦仓弘：我今年58岁，计划一两年后退休。在这之前，我最大的心愿是培养出更多中国本土的管理人才。时间是非常紧迫的。
（董楠2005年8月）
华堂计划到2007年在北京共建立10家连锁店，而且每一家都要有女店长。
华堂商场1997年进入中国，注册资金为6500万美元，几大股东分别是中国糖业酒类集团公司、日本国株式会社伊藤洋华堂、伊藤忠商事株事会社和伊藤忠（中国）集团有限公司。不同于家乐福和沃尔玛等仓储式超市，华堂商场是大型综合零售商。后者中包括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比较高；从直观上来看，既像百货商场，也像超市。而前两者则主要以经营食品为主。
采访是在麦仓弘的办公室进行，这间办公室与人们印象中的总经理办公室的样子相去甚远。一间用于储备物品的仓库只用一个块隔板简单隔开，百叶窗有几处破损，办公桌椅和一张小会议桌都已显旧。墙壁上挂满了股票走势图一样的温度变化表和一张已经划得奇形怪状的北京地图，地图上各种颜色和半径的圆圈象征着华堂以后几年要开的店铺和其影响的商圈范围。这些图表都是他自己做的。首先是自制的日历，上面标出情人节、母亲节、儿童节、感恩节、元宵节、七夕等中国传统的和西方的节日，甚至还有清明、谷雨、初伏、冬至等节气。
在这种数据分析之上是，华堂每家店的货品种类和价格都因店而异，“因为每个社区都各不相同。”此外，每家店每年至少要做3至4次的顾客问卷调查。麦仓弘拿出大兴店开店之前的市场调查问卷，上面清晰地记录着店址周围85家住户的家庭情况，比如住房面积、人均收入和人员组成。“这些数据很好地指导我们应该准备什么样的商品，我们要开适合周围居民的店而不是千篇一律的，也许这就是华堂之所以在北京开店的数量不多的原因吧。”
遵循伊藤洋华堂对待顾客的“奉侍”精神，华堂商场认真贯彻顾客满意战略，始终站在顾客的立场上进行待客服务，为顾客提供规范化、标准化的优质服务，让顾客得到满足。麦仓弘说所有新店开张的员工培训都是他亲自授课，甚至收银员的手势也要有明确的规定。
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伊藤洋华堂细节决定一切（3）
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只要他在店里，一定会跟着员工一起到店门口亲自迎接来光顾商场的第一批客人。他的日常办公地点在十里堡店，他还要经常奔波在去亚运村店和丰台店的路上，去察看另两家店的情况。当记者问到像员工管理这样琐碎的事为什么还要亲自过问时，麦仓弘笑着反问：“这事我不管谁管啊？”
“我的一言一行都被我的员工看着，我要毫无保留地把我在工作上的一些经验和知识传给在中国的员工，北京的第三家店——丰台店是华堂第一家由中国人任店长的店，我希望到2007年的时候店长都是中国人。”麦仓弘认为目前最需要解决人才的培养，把先进的管理模式带给中国，让中国人管理自己的商店，这也是本土化的一个非常重要的任务。
回顾2004年，麦仓弘表示对于华堂的现状还算满意，他透露2004年3家老店（十里堡店、亚运村店和丰台北路店）的销售额与2003年之比是112比100，“但我们不能有自满的情绪，不能有一点松懈，2005年我们要一切从零开始。”
（周莹2005年1月采写）
尽管在北京的华堂超市还并不多，但是“华堂”的名字已经被越来越多的消费者所熟悉。华堂商场于1997年进入中国，是一家大型综合零售商。
新店即将开张
2003年，华堂打算在西直门开一家新店。连锁商城的选址工作对华堂今年以及未来的发展来说都是一项非常重要的工作。现在越来越多的人选择在郊区安家，所以为了迎合这种趋势，华堂未来的商城都会开在四环一带。希望在2008年之前，可以在北京开设8家华堂连锁商城。
2002年，世界最大的便利连锁店集团7-11授权台湾的“统一集团”以及伊藤洋华堂在北京开设500家便利店。
因为经营不善，中国的很多大中型国有零售企业都面临着倒闭的问题。华堂希望通过相互之间的合作，帮助他们找到一些新的出路，摆脱濒临破产的困境。
各种束缚过多
就目前而言，华堂所面临的最困难的问题就是各种束缚过多。举个例子，如果我们想在自己商城门前的广场举办任何活动，都必须先得到很多政府部门的批准，办理各式各样繁杂的手续。
此外，我们很想扩大经营规模，在北京多开些商城，但是这就涉及到选址的问题。每次当谈判的对方得知我们是外国公司的时候，就会开出一个高得令人吃惊的价格，使我们根本承受不起。
为周围的社区做出更多贡献
在零售业领域，天气扮演着举足轻重的角色，天气的变化决定着货品的摆放，特别是服装。知道这个是什么吗？是刊登在《北京青年报》上的未来一周的天气预报。每个周五，我都会剪下这个天气预报进行仔细分析。我们希望未来《北京青年报》能够提供更多这样实用的信息。
华堂本身的繁荣是远远不够的，应该为周围的社区，甚至整个社会做出更多的贡献，促进整个国家的发展。
所以，我们利用商城的会议室为周围的孩子开办了一个免费的英语学习班。这个英语班的第一任老师就是我们的副总经理。尽管期间我们遇到了种种困难，但是这个班从未停过课。在顺义有一个SOS儿童村，那里住着很多孤儿。每年，我们都会为儿童村提供商城前的广场来卖他们自己种的枣儿。
(黄丽莎2003年9月采写)
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沃尔沃非理性降价是高档品牌的硬伤（1）
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继2004年取得了良好的业绩之后，沃尔沃汽车于2005年初又以推出新轿车开始了其在中国发展的2005年新策略。中国是世界上发展潜力最大的汽车市场。
2005年1月初，沃尔沃汽车在中国市场推出了全新的沃尔沃S40轿车。设计极为前卫、充满动感魅力的全新VolvoS40是Volvo汽车公司新品牌战略的一项重要内容，就是促使顾客群体年轻化。
引入全新VolvoS40是我们中国策略的一部分，增强了市场竞争力，同时增加了Volvo的品牌认知度。全新VolvoS40将面对新的消费者人群——更年轻、更向往成功的职业男女。这将有利于扩大Volvo客户群，为引进新产品以及扩展在华业务打下良好的基础。全新S40是紧凑型豪华轿车市场极具竞争力的一款产品。Volvo有信心在2005年在中国实现销售1500辆S40的目标。Volvo今年销售目标是增加15%的销售量，而经销商网络预计也能在现有35家的基础上，进一步扩大。
VolvoS40自今年1月6日正式上市以来，销售情况一直很好。第一批的订车在上市的一周之内便销售一空。在接下来的销售中，S40一度面临着供货紧张的情况，有些消费者甚至要等2到3个月才能够提车。虽然Volvo在国内的主打车型为S80，但是S40的销售势头相比之下丝毫不逊于S80。目前我们还没有具体的S40的销量数字，但我非常有信心可以达到年内销售1500辆S40的目标。
回顾波澜震荡的2004年中国车市，Volvo取得了不俗的成绩。Volvo在中国销售了3000辆轿车，这其中，最受欢迎的当属VolvoS80，占到总销量的80%。中国现在是S80全球第四大消费市场。
中国轿车市场已经进入高度竞争时代，与此同时，消费者购车行为已经从盲目跟风转为理性消费，这预示着中国车市的增长将更趋向理性。从两年前的井喷式增长到去年的起伏跌宕，中国车市将在快速发展中趋向理性。
自中国入世以来，中国汽车市场的降价风便一直延续至今。Volvo不会盲目追随任何竞争品牌的降价行为。非理性的降价行为是远离所有高档品牌经营策略的。一个高档品牌如果偏离经济原理和市场规律，一定会给品牌带来伤害，而且这种伤害是很难逆转的。
各厂家进行的降价行为目的都是对市场进行刺激，期待得到市场的回报，但沃尔沃汽车对这种非理性的降价行为是持怀疑态度的。中国的汽车制造业经过多年的发展已逐步成熟，任何厂商的利润率都不会过于偏离市场本身应有的利润率，如果个别厂商愿意放弃利润甚至宁愿出现亏损也要降价，那么我们可以想象他们一定有自己的苦衷。如果一个品牌在短期内多次大幅降价是意味着降价已经不能解决问题。消费者的信心一旦受挫是很难恢复的，消费者会对来自厂家和经销商的频繁的价格调整产生怀疑，他们会更加谨慎。任何消费者也不愿看到自己今天购买的产品明天价格就出现大幅缩水。
（张楠2005年采写）
在中文里，沃尔沃被译作“富豪”品牌，意味着只有富豪才能享有一辆价值至少60万元人民币的沃尔沃轿车。随着中国的富豪阶层的出现，沃尔沃有信心击败在这个市场上的两个主要对手：奔驰和宝马。
奔驰和宝马在中国的消费者当中有着很好的口碑，甚至有人还编了这样的顺口溜：“开宝马，坐奔驰”。因此，1994年才进入中国市场的沃尔沃所能做的，就是要在中国的消费者中建立起沃尔沃的概念，否则中国的富人们会把奔驰或者宝马作为购车的首选。
沃尔沃代表着财富、教养、文明、品味和社会地位，而高尔夫球运动也正好包含了以上这些要素，所以，我们在中国推广高尔夫球，并赞助一系列的高尔夫赛事。
沃尔沃将中国市场划分成了6个区域：东北区、北方区、东部区、中部区、南方区和西部区，并已在每个区域授权了代理经销商。
北京是个潜力巨大的市场，但也是我们最不具有优势的地方，因为北京没有港口，也没有保税区，所以北京的仓储费用要比深圳高很多。
我希望中国政府打破地方汽车市场垄断，并给与外国汽车进口商更为优惠的税收政策。
北京应该保持其原有的特色，而不是四处建设风格雷同的高层建筑。
（刘文隆2003年3月采写）
沃尔沃卡车
卡车不是车
如果将一个国家的高速路网比作这个国家的血脉的话，那么，卡车，尤其是重型卡车，就是血脉里的流动的血液。作为连接空中运输、海路运输和火车运输的纽带，卡车肩负着完成物流从门到门的最重要的一部分责任。目前，在从欧美进口的卡车中，沃尔沃的销量连续7年保持首位。
BeijingToday：您在1997年接手沃尔沃卡车时，当时的情况是怎样的？
吴瑜章（下简称吴）：专家曾经预测沃尔沃，雷诺和戴姆勒?克莱斯勒在未来几年中将分争全球重型卡车市场这块蛋糕。沃尔沃有幸作为领头羊，在这3家中首先进入中国市场。可是在1997年，我接手管理沃尔沃卡车销售事务时，我们在中国的年销售只有27台卡车。这个数字对于沃尔沃这样一个品牌企业来说，无疑是一件无比尴尬之事。
当时最糟糕的情况就是我们一个月只接到过两个客户电话。有客户居然对沃尔沃卡车闻所未闻。1997那一年，中国物流业刚刚起步，当时很多运输公司都喜欢购买最便宜的卡车，而且装货时力求越多越好。在那样的情形下，我决定我们要做的第一件事就是要改变市场现况，而不是简单地卖掉我们的卡车。
BeijingToday：沃尔沃卡车是世界上价格最高的重型卡车。比起国产的较便宜的卡车品牌，比如东风，解放，您怎样与他们竞争呢？
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沃尔沃非理性降价是高档品牌的硬伤（2）
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吴：我们的理念是给客户提供一流质量的产品，而非一流的低价。“卡车”不是车，而是赚钱的工具。而利润就来自于卡车的“真正价值”。沃尔沃卡车高速、重型、而且牢固，是能够帮助客户赚钱的。客户用我们的卡车运输后，每月的净利润可以增长10000到15000元人民币。这样的利润1年内就可以把购车成本弥补回来。如此一来，我们的客户将不会再考虑其他品牌的卡车，因为沃尔沃能够给他们创造最大价值。就像是一条流水线一样，最重要的是质量而非价格。客户应该看重投入产出比。我要求我们的员工跟客户交流时，一定要帮助客户设计出一个最佳运输方案。
BeijingToday：中国的物流市场正处于高速发展时期。在这样的背景下，沃尔沃卡车在中国是如何做出决策的？
吴：据我个人的经验而谈，我觉得做出任何一项决策前，市场调查必不可少。我们会深入分析我们的竞争对手，找出机会，然后分析自身情况，看我们是否有能力抓住时机。之后，我们才开始做出市场方向、战略以及执行决策。
当员工执行上层决策发现问题时，他们会及时向高层反馈。他们可以直接质疑决策本身，然后我们一起讨论是否有必要做出更改。这样我们就可以及时掌握市场动态，随时调整我们的市场策略。
总之，我们的一切决定都基于市场信息，因为其实是市场在控制方向。当我做决策时，我只会关注这一点。我们不是要去客户所在的地方，而是要到达客户想到的地方。
BeijingToday：如果把商场比作战场的话，您认为制胜的关键何在？
吴：我认为我们成功的原因就在于我们提供了增值服务，比如物流方式、保险、金融咨询以及售后服务。
沃尔沃卡车一般会用3到5年时间做客户调研。我们先要了解客户的经营现状，以便我们制定出一套最佳运输方案。这就是双赢合作。我们不仅仅简单地把卡车卖给客户。我们还给他们提供一系列的方案帮助他们赚取更多利润。比如可口可乐公司，我们的方案帮助他们卸货时间由原来的80分钟节省到7分钟。这样一平均，货物的千米每吨的运输成本就减少了30%。
BeijingToday：沃尔沃卡车连续7年是这一行业的领军人物。如何保持这一成绩？
吴：我总是跟我自己和我的员工说要打破现在的成功。当你成为一个行业的领军时，保持佳绩的最好方式就是打败你自己。因为这样，你就能够削弱竞争对手的力量。
我的意思是说有时我们不得不放弃一些短期利益。当然我们不会打碎我们最核心的理念。我们只是要思考哪里可以做得更好，什么样的改革能够加大竞争对手与我们的距离。
对于一个公司来说，最难做的就是找出自己的弱点。你必须从最根本的地方入手，改变经营方式。否则，一旦竞争对手模仿了你的经营模式，就会赶超过去。所以你一定要做到改革速度快于对手的赶超速度。
BeijingToday：您刚才提到，1997年中国物流业刚刚起步。现在的状态怎样呢？有何问题？
吴：我认为中国物流业的发展速度相当缓慢。制约其发展的因素有5点，运输成本高物流系统改革缓慢，服务功能单一，运输设备陈旧，管理知识缺乏。我觉得运输成本居高不下，已经占全国生产总值的20%，也是造成运货速度慢，超载的原因之一。
BeijingToday：您认为您的哪些经历对您今天的成功有所帮助？
吴：我在美国学的是计算机专业。但是我有点不太喜欢一直做实验，所以就改行学了国际营销。我当时希望在中国开创自己的一片营销天地。当我回到中国后，我任美国奔达可公司中国首席代表，当时挺茫然的。放假时我一般都只会待在宾馆里，看看电视打发时间。后来我知道，逃避消极的最好方式就是多听别人的意见，提高自己适应环境的能力。
BeijingToday：能谈谈您的家人么？
吴：我的太太人非常好，我很以她为荣。婚姻让我变得成熟。在我来沃尔沃公司之前，我们的生活还算不错。但我太太就鼓励我重新开始，迎接挑战。我很感激她的支持。她能够从我的细小的动作或表情读出我的意思，有妻如此，还求什么呢。
谁都想和家人过平淡正常的生活，但是既然我选择了现在的生活方式，我就要一直走下去，不为金钱或名利，这于我是一种责任。
（周莹2005年12月采写）
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联邦快递员工－服务－利润（1）
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随着中国政府逐步打开中国国内和国际的快递业务市场，外国快递公司将有机会在中国独立运作企业。
美国联邦快递有限公司与天津大田有限公司已于1999年成立了大田联邦快递有限公司，也是第一个和中国海关建立电子联络的外国快递公司，员工人数也从成立之初的300名发展为今天的2000名。截至去年第三季度，大田联邦快递的出口运输总量增长了52%。
我们合资双方都非常满意合资公司的现状。我们还没有独自的打算。
大田联邦快递有限公司目前在中国的220个网点设有营业网点。到目前为止，我们没有计划发展国内的快递业务。合资公司（大田联邦快递）主要的任务是发展国际快递业务。尽管国内的快递业务将成为众多外国快递公司选择之一。
在未来的1年里我们更侧重于如何扩大国内的快递市场。大田联邦快递将在未来的5年中在中国100个城市中增设营业网点。同时大田联邦快递已在2004年底增加了12个到中国的航班。这表现出大田联邦快递对中国经济发展的一种乐观的肯定。
联邦快递的企业文化
作为一个在全球220个国家和地区拥有13.7万名员工的国际快递公司，联邦快递有它独特的内部和外部企业文化。
在内部，联邦快递采用了创始人FredSmith称之为P.S.P（员工-服务-利润）的管理理念，即通过创造良好的工作环境及满足员工合理愿望来鼓励公司雇员。例如，全球范围内每个（联邦快递）员工每年有2500美元的助学基金。同时，联邦快递运用S.F.A（调查-反馈-行动）管理系统进行内部沟通，从雇员中收集建议并付诸实施。
在外部，联邦快递积极参加社会的公益事业。例如联邦快递赞助了SAFEKIDS的“这样走路”活动。去年，联邦快递与SAFEKIDS合作在上海组织的这个活动，旨在为社区创造一个安全行走的环境。类似的活动今后也将在北京开展。
（潘浩2005年1月采写）
推出“迟到退款”
我们是第一家也是唯一一家向中国市场打出此项担保的国际快递承运商。此担保条款承诺若是公司承运的货物晚于承诺时间到达，联邦快递会向客户全额退款。这比我公司2000年在亚洲和北美大城市中推出的‘第二个工作日到货’的服务又更上了一层楼。这显示了我们对长期发展中国市场的承诺，也表明我们自己的服务充满信心。
联邦快递对华南及珠江三角洲地区的业务发展也格外关注。举例来说，我们将在深圳运营的机型从DC-10提升为MD-11，其载货量增加了30吨。
联手柯达胶卷
2003年3月初，联邦快递联手柯达胶卷公司，在北京地区特选的9家柯达快速冲洗店推出了快速冲洗投递服务，截至2004年4月，已有31家位于商业中心、大型超市或是大学附近的柯达快速冲印店可以提供此项快递服务。2004年1月，联邦快递已将此项服务拓展到上海地区的28家柯达冲印店。该公司同时表示还计划和柯达公司合作将此项业务开展到广州和深圳。
此项合作不仅体现了我们对为客户提供方便、可靠、高质量服务的决心，而且对于创建一个更广阔的快递网络也是重要一步。
在2003年5月，联邦快递向首都经贸大学大田物流研究中心捐款50万元。这并不是一笔很大的款项，但是我们希望这有助于中国物流业的发展和培养更多具有丰富知识的合格的物流人才。
善待员工
联邦快递超越其他国际快递公司的优势在于公司深厚的企业文化——对员工的关注。公司更好地对待员工，会促使员工为客户提供更满意的服务，从而使公司得到更高的效益。
每一位联邦快递员工都有相当于2500美元的年度基金用于个人进修，每一位新提升的经理都有机会到海外参加15~16个月的培训。更重要的是，每年所有的员工都要对经理一年来的工作表现进行评定，然后大家坐在一起讨论如何改进管理。
另一项让联邦快递引以为豪的过人之处就是，为其高质量服务提供保障的庞大的空中交通运输网络和高科技辅助下的通关系统。
更高效的海关
联邦快递指出在过去几年间中国海关的工作有了明显的改善。他们不但在货物检验上积极采用高新科技，而且海关工作人员的英语水平也有很大提高。他们可以看懂我们大部分海外运货的英文单据。海关官员现在更加通情达理。我们互相都是以诚相待的。
中国海关利用各种机会向其中国客户提供通关手续的知识和技巧的积极态度也赢得了联邦快递的赞赏。我们的中国客户现在对各类海关法律法规有了更深入的了解，这使他们在申报的时候减少了很多麻烦，也提高了信誉。当客户对报关程序作了充足的准备后，海关方面的工作强度也得到缓解。
我们认为无论是开设分支机构还是代表处，都应该由市场需要决定。但这并不仅仅是我公司一方就能决定的，尽管我们当然是希望能开辟更广泛的业务网络。这类决定也受不同地方政府所制定的不同的法规影响和约束。有时候由于地方保护主义的干涉，单单是申请设立办事处也要花上四五个月的时间。
一个影响中国物流业发展的重要原因是缺乏相应的人力资源。中国物流企业应该明白的是物流不同于简单的运输，远有更多含义。企业应该确定中国物流业的环境，就此找出自己公司的强项与不足。
大部分中国物流公司是小规模的但涉及很广泛的业务领域。他们倾向于认为仓库越大越好。实际上这不是现代物流业的特征。现代的模式应该是小型仓库，更多的注意力投放在充分利用公司的运输能力上。
（苏葳2003年9月采写）
对于联邦快递在中国的发展来说，北京具有举足轻重的作用。进入中国市场并不是公司唯一的目的，更广泛地扩大服务范围才是重要的。公司与政府的合作要比获得利润更重要。
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联邦快递员工－服务－利润（2）
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中国人注重和个人的感情交流，所以我们不能简单地在街道拐角设个投递筒了事
这里充满了机遇——商业机遇。我们极其希望能够和政府部门开展更直接和更积极的合作。在进入中国市场的外资公司中，联邦快递占据了很多的第一：早在1994年4月，我们就成为第一个中国海关建立网络连接的快递公司；1996年1月，成为第一家被民航部门允许而开通航线的公司；1999年8月，联邦快递建立了简体中文网站，以便于中国客户随时了解货运状况；同时，我们还是第一家在深圳黄田国际机场建立国家快递专区的公司。
联邦快递的成功在于对中国市场的重视。看看我们将直飞中国的航班从每周4班航线增加到11班，大家就能明白我们是如何看重中国市场的。同时，我们也要感谢中国政府。我们在1999年这个最合适的时间建立了最合适的发展框架——合资企业联邦快递公司，从那以后，一切都变得清晰了。
他们和中国海关部门的关系也很融洽。他们相信最近上海海关投入使用的快速通关处理设备已经成为其他城市学习的榜样。这样肯定可以加快我们通关的速度。
中国人注重和个人的感情交流，所以我们不能简单地在街道拐角设个投递筒了事。
加强与柯达的合作
随着人们生活水平的提高，快递已经不仅仅局限在办公时使用了。个人服务的需求越来越多。
全世界越来越多的人来到中国，来到北京。他们也需要遍及世界的便捷服务。因此，联邦快递和同样是世界500强的柯达公司合作，从今年3月开始，在北京的9家柯达快照店里放置投递箱。
有了这些投递箱，人们可以通过店内联邦快递培训的店员，直接在快照店里填写申请单投递货物。发送国际快件的截止时间已经推迟了1个小时到中午12点，每周二至周五12点以前送到的单子都可以赶上发货的航班。但是，人们要在早8点至晚9点的柯达快速照相店营业时间内将快件送到投递箱里。在6个月之内，投递到柯达店内的顾客可以享受10%的优惠。
由于很好地抓住了顾客的需求，致力于满足他们的需要，因此我们获得更多的市场份额。同时，人文、服务和利润也是促使联邦快递本地化的目标之一。我们应该在我们生活和工作的地方回馈社会。每年，几乎有300名中国员工加入联邦快递的队伍。中国员工都非常团结协作，他们相信自己的职业发展和联邦快递的发展是密不可分的。
竞争意味着机遇，机遇就能够提高我们的服务
我们从来不评价我们的对手，我们只关注自己的成长。我们会告诉我们的员工，竞争意味着机遇，机遇就能够提高我们的服务。
在未来的5年内，联邦快递计划在100个新增城市开展业务。而对于投递箱的安放，在北京的9家试用成功后，将逐渐扩展到整个城市。
现在的程序需要进一步的改进。我们希望能够用更先进的技术，更好的人才，这样我们才能提供更出色的服务。如果只关注现在所提供的服务，将不会有任何的进步。联邦的理念是没有增长率，就没有市场，就没有任何合作的机会。
我们的航班不会耽误
我们的航班不会耽误。天气意外情况在航班降落前能够给我们的服务最好的评估。如果我们的业务受到影响，我们将会重新制定计划保证我们的服务万无一失。
我们的每个航班都是经过缜密的研究后决定的。
（苏葳2002年6月采写）
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三菱重工平凡积累造就非凡
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虽然坐落在建国门外大街，北京最昂贵的地段，松平伸康的办公室看起来简易而又实用，就像它57岁主人自己的风格。作为三菱重工驻中国总代表，松平伸康介绍了他服务于三菱重工25年来的成功经验。
BeijingToday：你们公司的经营理念，或者说经营信条是什么？
松平：贯彻顾客第一的信念，以公司业务贡献于社会的进步；诚实为本，和气为重，公私分明；用世界性的视野致力于经营的革新和技术的开发。
BeijingToday：三菱重工在中国有多少分公司？
松平：有16个合资企业和两个代表处（包括在台北的代表处）。投资总额达到10亿元人民币。印刷、空调、增压器、冶金设备、船舶设备和造纸是我们的主要业务。
BeijingToday：三菱重工海外经营的原则是什么？
松平：我们海外经营的原则就是快，更快，和再快！目前，我们在中国的业务仅占我们总业务的5%。说句实话，这并不符合我们的预期。
BeijingToday：三菱重工在中国的业绩怎么样？
松平：不算坏。在三菱重工所有的海外市场中，中国市场是增长最快的。数据显示JVs在2002年卖掉了250.5亿日元（合17.85亿元人民币）。可是现在，这个数字已经超过了560亿日元（39.2亿元人民币）。
BeijingToday：在中国业务存在什么问题么？
松平：是的。一些业务，特别是涉及大型设备的业务，进行得不是很好。主要原因来自中国政府的宏观调控政策。
BeijingToday：作为驻中国总代表，您经历过的最大挑战是什么？
松平：三菱重工虽然在中国开展了很多业务，但主要是在东部沿海地区。当前，对我来说一项重要的任务，就是在中国的其他地方拓展新的业务，比如在东北和中西部地区。我已经邀请部分省级的领导人，请他们尝试为我们在当地找一些潜在的合作伙伴。
BeijingToday：您有在这些地区建立类似的合资企业的计划么，在不久的将来？就像您已经在东部地区做过的？
松平：还没有。但是许多地方企业已经向我们表明了与我们合作的良好意愿。
BeijingToday：据传三菱重工希望收购日立下属的公司——日立空调，请问，谈判情况怎么样？
松平：没谈拢。因为我们双方都认为，两个公司的联合对我们的发展并不是有利的事情。但是，我们会在将来合作的。
BeijingToday：分析家认为，三菱重工收购总部位于美国宾夕法尼亚州门罗维尔的西屋公司的终极目的，是进入中国的核能源工业，因为西屋公司正在投标两个中国的核能项目。您对此的看法是什么？
松平：是的，我们是西屋公司的两个投标者之一。但是，三菱重工是否进入中国的核能工业，将由日本总部决定。
BeijingToday：如果三菱重工进入中国核能工业，它将怎样应对来自美国和法国公司的竞争？因为美国国会已经批准美国的投资者投资中国核能的计划，法国公司也已获准参与建设中国11个核能项目中的7个。
松平：关于中国的核能工业计划，三菱重工的基本原则是：我们与西屋公司站在一起。
BeijingToday：京沪高铁项目在中国是个热门话题，三菱重工会在哪些方面着手呢？
松平：三菱重工将不会在这个项目的主要部分竞标，我们乐意作为一个设备供应商参与，就像我们在日本的新干线中所作的一样。
BeijingToday：与10年前的情形相比，您认为中国市场发生的主要变化是什么？
松平：当我在两年七个月前来这工作的时候，中国的经济可以称之为“爆炸”，而现在我叫它“膨胀”。
BeijingToday：“爆炸”和“膨胀”的区别是什么？
松平：“爆炸”是指高速发展的过程中某些方面的畸形。而“膨胀”是指在政府良好控制下的快速增长。目前，就宏观调控而言，中国政府做得非常好。
BeijingToday：中国正在履行她当初加入世贸的诺言么？
松平：我非常乐意看到商务部能迅速地发布一些法规。但是，其他部门的相关配合工作看起来却有点拖拉。一个国家市场的发展必须建立在它的法律体系之上。我想中国政府应该做出些改变。
BeijingToday：如果您有一个机会给中国政府提点建议，您想说什么？
松平：我的建议是，中国政府应该加强知识产权的保护。
BeijingToday：来自商务部的消息说，中国计划在2007年对国内和外资企业统一收取公司收入税。请问，这对三菱重工在中国的业务有影响么？
松平：三菱重工在中国的产品是为中国的，所以我不这么认为（有负面影响）。同样，我认为包括税收在内，中国政府还在为跨国公司提供一些别的优惠措施。中国60%的出口来自外资企业，如果取消那些优惠措施，那只会导致外资撤离中国。
BeijingToday：您对要来中国投资的投资者有什么建议或者忠告？他们应该怎样应对在中国这个特殊环境中的种种问题？
松平：我的第一个建议是，不要仅仅因为中国廉价的劳动力资源就在这里投资，因为劳动力密集型企业预示着将来要承担更多的市场风险。第二，他们应该从中国市场的角度去看待企业。
BeijingToday：“走向世界”的策略，已经成为中国企业界的一个热门话题，关于这个策略您有什么建议？
松平：不要保守，尤其是在遇到困难的时候，既然在一个不太熟悉的环境中开展业务不太容易。三菱重工的策略就是——“不要轻易地改变策略”。
（侯明新2005年10月采写）
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古久根和久三菱重工
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北京首席代表兼北京代表处所长
能源短缺带来的商机
三菱重工在中国销售700多种产品，去年在所有的领域都取得了很好的销售业绩。比如，公司获得了很多发电设备定单，包括蒸汽轮机、燃气轮机和锅炉等。在造纸机械和化工成套设备方面，三菱重工也都取得了不俗的成绩。
由于经济的快速发展，中国出现了能源不足的问题，而三菱重工为中国的能源生产做了一些有益的工作。同时，通过为发电厂提供污染控制设备，像可以除去废气中二氧化硫的烟雾脱硫装置等，三菱重工也在为中国的环保事业做贡献。
对许多电厂来说，污染控制设施通常是一笔额外的支出，所以它们喜欢用尽可能低的价格来购买。为使此类产品在中国更具有竞争力，三菱重工将生产技术转让给中国制造商，这样就刺激了销售。
经过多年销售以后，中国许多城市的发电厂里都安装了烟雾脱硫装置。但是另一种污染控制设施，脱硝装置，在中国还不是很普遍。这个装置用来消除电厂废气中的另外一种空气污染物：氧化物。三菱重工在中国致力于推广这种装置，去年，它又将生产脱硝装置的技术转让给了中国生产商。
期望一种超越双赢的关系
下一步，想在中国做两件事。由于中国计划到2020年建成20到30座核电站反应堆，第一件事就是拿到一些核电站的项目。目前世界上掌握建造核电站所需的从安全到制造反应堆的全套技术的厂家已经所剩无几了，而三菱重工就是其中之一。
另一个项目是为中国提供能提高煤炭利用率的液化煤技术。三菱重工正在寻找可以转让这项技术的中方合作伙伴，并已经有了一些候选对象。这些项目不会立刻赢利，大概需要20到50年的时间才见成果。
另外一个希望能有机会参与的在北京的项目，是计划于2008年奥运会前完成的东直门至机场的轻轨工程。希望能向这项工程推荐三菱重工的磁悬浮技术，该技术在日本已经投入了商业运行。
对三菱重工来说，新的一年不仅意味着新的工程，也意味着将与中国合作者们建立新型的关系。从20世纪70年代以来，三菱重工就一直在向中国销售先进的设备，这些设备中有些廉价部件是在中国本地生产的。这种模式很快将改变，我们正寻求更紧密的合作关系。现在人们对于双赢关系谈得很多。我们想跟中国建立一种超越双赢的关系，结成一个整体。
双赢关系，就像两个和平相处、互相尊敬的邻居之间一样，但成为一个整体，则就像两家联姻，成为一个家庭，利益共通。
给北京的建议
北京市政府做事情相当慢，也许是因为这个机构太复杂了。
一些法律看来是由外行制订的。如果完全遵循这些法律的话，很多事情会行不通，比如相关法律法规中关于建筑公司资质的规定和关于分销权的规定。希望政府部门能够关注这些问题。
希望能够帮助解决北京交通问题
呆在北京的两年半里，我亲眼看到北京的交通越来越糟。我理解在非典以后，北京的机动车的绝对数量增加得很快。但这不是主要原因，主要原因是交通管制不力。如果交通控制更合理的话，情况就会好转。
好的交通控制系统，比如中央监控和指导车辆避开出事地点的系统，都需要复杂的技术和设备。我有朋友在一些日本大城市的交通控制中心工作，我可以也愿意组织一个代表团到北京来，向北京市相关部门全面介绍他们的交通控制系统。
我很愿意为解决北京的交通问题做些事情。如果其中有商机，那当然好。但我这样做不是为了做生意。
（刘肇熙2004年12月采写）
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希尔顿没有“雇员”，只有“团队成员”（1）
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著名酒店品牌希尔顿在全球扩张中不断壮大，为了探访希尔顿品牌不断成功和在财富排行榜中大幅跃升的秘密，BeijingToday对北京希尔顿酒店总经理叶金赏（VladReyes）进行了专访。
BeijingToday：希尔顿在2004年里取得了了不起的成就，在2005年财富500强的排行中，上升了109位，这背后的秘密是什么?
叶：公司都可以通过并购和出售来达到增值的目的。希尔顿集团也不例外。但是，对希尔顿来说，最重要的资产是顾客，因此，我们有诸多的体现关心顾客的措施，只有在顾客的帮助下，我们才能不断改善自己。在希尔顿，我们用“均衡记分卡”来检测我们的表现，具体内容包括：员工——是否对其工作环境表示满意；顾客——如何评价我们及我们提供的产品和服务；质量——我们是如何达到“希尔顿品牌标准”和赢利——即衡量我们是否达到财政目标。以往，公司们看重于赢利，但现在，我们把这4个元素看作一样重要。
拿“质量”举例，由于希尔顿已经是人们熟知的品牌，不管是在北京、伦敦或者是曼谷，人们期望得到同样质量的服务。保证提供始终如一的高质量服务是希尔顿坚持的一个重要标准。
酒店就是向顾客提供服务的，房间、会议设施、餐厅……如果顾客不满意，我们就会失去客源。因此我们最重要的职责就是确保顾客满意。为了保证顾客的满意，我们有一套顾客满意度调查的体系，并且根据顾客的反馈来评价和调整我们的做法。
