3、任期考评
还有一种低成本的激励方法即是对企业管理人员实行任期制、年度考评制。坚持能者上、庸者下的原则。这种制度的好处有三个：一是体现动态管理的理念，有利于提高员工的责任心、上进心；二是使没有发挥出应有水平的员工通过竞争得到自然淘汰；三是有利于有能力的员工脱颖而出。另外，此法还可以保证权利不会长期集中在一个无能的管理者手中。
麦肯锡的“UP OR OUT”通过任期考评的人才激励机制就很有代表性，一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP OR OUT）有严格的规定：从一般分析员做起，必须经过2年左右的考核合格才能升为高级咨询员，之后再经过2年左右的考核后才有资格提升为资深项目经理，而这是晋升董事的前身。此后，再通过专业的业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的普通员工可以在6～7年里做到麦肯锡董事。但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。
当然，在晋升考核中不仅要看业绩，还要看他对所在团队的领导力。因此，在麦肯锡，所有的员工获得的机会都是公平的，但只有勤奋才能有机会晋升，这就达到了很好的激励作用。作为全球的咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味着他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡都会从700多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。
4、给予荣誉
荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。马斯洛的需要层次理论也阐述了个人自我实现的需要是个人最高层次的需要，而给予荣誉则是对个人自我实现的认可。
华为就是一个通过给予荣誉而激励员工的典型。华为各种各样的奖励应接不暇，但是公司还成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就可以得到一定的奖励，华为的荣誉奖有一个特点：就是面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。
美国的IBM公司也不例外，公司设有一个“百分之百俱乐部”，如果公司员工完成他的年度任务，就被批准为该俱乐部会员，那么他和他的家人就被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的大部分雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为目标，以获取那份荣誉。
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