你知不知道建议规定的第一章第二条规则？真不像话！要做事之前应该先确.2
似乎在授权过程中总存在着阻碍因素，但他仍坚持这套授权制度。
六个月后，困难仍旧持续，此时他观察出只要变革所需的时间愈长，变
革的过程就愈困难。因此他决定致力改革其它的工厂。
他和所有的管理阶层宣称，公司将在19 天中全面实施新制度。尽管许多
经理人员都认为这样的改变过于迅速，而纷纷要求他放慢步调，但他却坚持
己见，认为这是公司成功的唯一选择，因为竞争对手不会等着他们追上来。
有些工厂在不到30 天中就成功的改变，采行更多参与式的管理方式，大
部分的工厂在60 天中完成，也有些无法做到，以致该厂副总必须亲自向他本
人报到学习。结论是，能在30 天中完成转变的工厂，获得最多营运上的改进，
而大部分的工厂都比原先那家的表现来得出色。w 由此确定了接受改变的速
度，决定成败。卓越蓝图。注重卓越的表现，能帮助上述所有例子的领导者
何时与如何采取行动。采取行动就是关键所在。在许多情况下，即使无法获
得明确的结果，也必须立即采取行动来应付。表现卓越的蓝图就是领导者行
动的准则，而勇于承担责任则是另外一个成功领导的工具。
五、适才适所
好好审视员工的长处，为其安排发挥空间，毕竟这是团队工作的时代。
想要让一支以幼童军组成的球队赢得超级杯英式足球比赛是相当困难
的。要成功领导企业发展，就要让员工采取自发性的行为、表现卓越的工作
绩效、并为其排除障碍。每位员工都能在工作中发挥所长，也就是要能适才
适所。
□.. 找出重要的职务
在乔治·欧威尔（GeorgeOrwell）的经典作品《动物农庄》（AaimalFarm）
中，动物们曾制定了一条规定：“所有动物生而平等”，但当猪群获得领导
地位时，将规定修改成：“所有动物皆生而平等，但有些是更平等的。”这
些猪群是正确的。在企业中，虽然所有的员工及工作都很重要，但其中有些
是更重要的。
当某经理以减少管理层级对公司进行重组时，每个人都明了技术人员是
不可少的。一位在货运部门的员工说得好：“你不会期望我们部门的人来经
营公司吧？”
□.. 提出策略性思考问题
·为了达到卓越工作表现，员工需要些什么技术、态度与行为？
·在企业内，何种职务最能提供员工技能、态度与行为？
管理大师J 接受过一家油墨公司的委托咨询。每年这家要亏损40 万元，
而客户服务及工作效率也都极需改进，有两项职务最能改善这个现状：生产
及销售部门的副总经理。J 和公司一起订下工作职务表，但J 特别修改了他
们二位的职务表，如下：
生产副总经理1.以不必增加过多资本投资的方式，建立最有效率的生产
过程。
2.让每项订单准时出货。
3.生产此行业中最高品质的产品，及最有效率的生产过程。
4.让生产部门员工觉得受重视，得到奖励并具高生产力。销售部副总经
理1.未来3 年内逐年增加3 成营业额。
2.开发至少两个新市场并达到至少2O％市场占有率。
3.成为现今市场主导品牌，获到5 成以上市场占有率。
4.运作有效的独立配销系统，使公司在地区中配销工作卓著。
5.让顾客满意。
这些项目代表每一份工作都必须替公司带来具体而特定的成效，好让公
司达成目标。
□.. 找出适当人选
接着J 和公司一起定出达到以上目标所需技能：
生产部门副总
1.对化学处理过程有经验。
2.能以工作时限及顾客为工作信条。
3.有亲和力。
4.能在压力下工作并不会制造他人压力。
5.创新的思考。
销售部副总
1.优良的人际沟通技巧。
2.重视工作成就。
3.了解顾客及公司，不会对其做出不切实际的承诺。
4.以创新方法满足顾客需要并成功销售产品。
利用以上的描述让商人约定达成效率的改进服务品质提升内容。在数周
内，J 就发现此公司因为这两位经理人的协助，绩效有了明显的改进。所以
让这些描述尽可能简单清楚，如果有许多因素需要考虑，就找出最重要的并
依序排出。
□.. 让适当人选去发挥
一旦确定职务的技能后就要找出最适当的人选，而这也是最重要的。选
择的范围愈大，成效愈正确。仔细选择，千万别轻易妥协。以下是一些选才
的依据。
1.多做准备，在口试前阅读职务需求表。
2.多问可申辩的问题：
·你如何重新设定你上一份工作？为什么？。
·你如何评估以下你的回答？
3.勤做笔记，因为无法全部记住。
4.问一些尖锐性问题：
·你的缺点为何，如何影响你的工作？
·从你过去的经验中，如何求突破创新？
5.连续安排数个面谈，但必须有独立的判断。
6.让顾客、同事、员工等和此工作相关的人参与面谈。
□.. 选择最合适的人
当做完上述所有步骤后，如仍找不出合适的人。似乎没有人真正符合要
求。其实选择就是妥协的过程。反问自己：“我能忍受员工的低效率问题有
多严重？我要亲自处理或请他人协助解决？”
□.. 从员工弱点着眼
承认世上并不存在有完美的员工，帮助了解到其实不存在任何完美的企
业组织。组织层级消灭了员工的弱点，所以凡事从员工的弱点着眼。当员工
发展出新的力量，缺点就会出现。这也就是组织是一连串再组织过程的道理
所在。
□.. 当机立断
有时优秀的人才被分派到不合适的工作，或工作性质未因执行人更换而
变动。不论如何，领导者都要能对此洞烛先机，做出正确的对策。
开除员工是很艰辛的工作，你必须直视员工的眼睛，说出该说的话。从
未有人说开除员工是件简单的事。
有人常对开除工作表现差的人感到犹豫，虽然了解这样做对表现优良者
并不公平。同时，对前者也不公平，因为在不同的情境下，他们也许能表现
得更好。迟迟不对不能胜任工作的人采取必要措施，只会让其平庸过一生。
也有很怕去经营他人的生活，总是认为有义务“照顾”员工。总是怕因
为自己的决定让员工出粮，担心对员工不够支持，没有提供员工足够的机会。
用以上这些罪恶感来领导员工，大大降低这些经理的能力。当了解领导
的真意后，应领导员工，而不指引或控制他们。对表现不佳的员工采取立即
补救措施是领导者该做的事，而后其它员工才会跟着一起产生自发性的行
动。
□.. 不要扛起员工的责任
一位资深主管总是无法有好的工作表现，员工们对此都很气馁，而经理
也一直很想解决这个问题。
最后经理终于采取行动，把这位主管请到办公室内，对他说他被解雇了。
他生气地回答：“为什么以前被认为是好的表现，到了现在却不被认同，你
又为何不早告诉我？”
其实经理发现这个问题有好几年了，却一直没有采取任何行动。这样的
经验很痛苦。
一旦我们对卓越工作表现的定义及达成方式有了共识，接着就可发展出
各人的行动计划。
每周的员工会议上，每个员工都必须和自己的顾客讨论得到评定绩效的
方式。只要员工失职，顾客自然会直接向他们反应。一旦员工进度落后，同
事们也可提供大量协助。若有人持续在工作表现不佳，下场也很明确。事实
上持续表现不佳的员工，通常在公司处理措施决定前就自愿离开公司。
□.. 即时实践
有人总是能替已做好的决定找到延后实践的借口。但立即行动通常比较
好。
P 不是位好司机，他出过几次小车祸，也常因疏忽造成过失。经理早该
知道P 不知改善，因为他总是宣称每次的意外都不是自己的疏忽造成的。在
第三次车祸后，他就该被禁止开车出勤，但却让他参加驾驶训练课程，而他
差一点就无法通过测试，最后他又回到工作岗位上。
几个月后经理知道他住进了医院，原来在执勤时，P 把车子开入了火车
铁道旁的杂货店中开始卸货，但当装卸完成时却把车子倒入了铁轨中，因此
与火车相撞。幸运的是当时火车时速不快，使P 未受重伤，但卡车却全毁。
隔天P 就出院了，下次经理在工厂内见到他，除了询问他的康复情况外
还问：“在受过训后，你怎么还会在倒车时撞上火车？”
他仍一贯地回答：“这不是我的错，是火车来撞我。”
这番话让经理知道，让P 去上训练课程是多么不正确的事，他从不认为
自己有改进的必要。为了要“拯救”他，决定为他担起改进之责。
□.. 作协助者而非拯救者
协助者与拯救者间的差异就在解决问题的责任上。协助者只负责让员工
为自己的绩效负责；而拯救者让自己为他人工作的绩效负责。
成功企业领导激励典范
□ 3M 公司和“花王”公司：锐意创新，领先他人
美国的明尼苏达矿业制造公司（以下简称3M 公司），几十年来锐意创新，
总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M 公司的超人之处在于它拥有一套完
善的用人机制。具体做法是：
（1）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、
工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才适用。
（2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新
产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助
出主意开发新产品。
（4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方
案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展
情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如
果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明
这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次
授予的发明奖多达90 个，5 万美元奖每年多达90 次。
3M 公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”
的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度
饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。
“花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创
新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包
括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专
家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。
在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、
“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占据了主动。
□ IBM 公司：非同一般的激励
美国的IBM 公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技
人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心
裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM
会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5 年的时间和必要的物
质支持，从而使其有足够的时间和奖金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有
效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创
新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别
人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM 公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求
成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使
他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
□.. 伊安·麦克唐纳：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策
过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己
无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好的，由于这批货
所需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
不管怎么说，他没有下命令催促工人们加速工作突击这批订货，而是把
员工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和
员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着
什么，然后这位经理开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活
儿？”
于是员工们的积极性被激发起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。
结果，这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。
□.. 三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”
日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变
成人才。根据这个观点，三泽公司从1985 年起，陆续地从丰田、松下等公司
引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明强干、思想敏捷的
年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。
何为大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代讲了这样一个故事。
挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人
们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总
不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视
为秘密、不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭
开。原来他们在渔槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入渔槽后，发现了鲶鱼，非
常紧张，于是左冲右突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回了
渔港。
在用人方面也是一样，只要在人的组织中引进能干的人才，谁都会感到
紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生机勃勃，充
满了朝气。
□.. 富士全录公司：以“征求新事业企划案”唤醒人才
日本富士全录公司对公司内部的不足人员，或开发新事业所需要的人
才，除按惯例每年录用大学毕业生或挖墙脚寻求人才外，也在公司内部公开
招考，求才层次广泛，中级干部、新事业的负责人都有。
除此以外，公司还每年有一次名曰“向新事业挑战”计划，以“你就是
总经理”为广告标题，在内部公开征求新事业企划案。凡经审核，被认为具
体可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资9o％，原提案
人出资1O％的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总经
理。
这类真正按照企划案成立的公司，极大地调动了员工们的工作积极性。
目前非常出名的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样成
立的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和利润。
□.. 蔡长汀：激励出企业内部的活力
台湾著名的“鞋业大王”、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀，在长期的
经营实践中，发现了不少企业都有一个致命的弱点，就是人才流失问题。花
了很大的气力，用了很多钱才培养出来的企业栋梁，由于没有升迁的机会和
可能，或另有更好发展的诱惑，往往使他们不顾一切地跳槽。
蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业
主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在
环隆，我给资金，你自己于，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”
结果，想走的也不走了。从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看
到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有
不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保
住了，事业就发展了，何乐而不为之。”
人们都说，蔡长汀对“环隆”全无把持的私心。他创建“环隆”绝不是
为自己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的鼓
舞下，“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990 年，该企业集团
年营业收入净额已高达近14 亿元新台币。
□.. 阿尔米公司：笑脸无处不在
阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的一家子公司，是一家生产
钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，生产效率和利润都
很低。但最近5 年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，究其原因是因
为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。
“大块头”吉姆·丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆·丹
尼尔原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街
日报》把这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组
成的大拼盘。”丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有
谁脸无笑容，那就请对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无
成。”
阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全
帽上，这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆·丹尼尔花费大量时间用于
骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道
弟。此外，他对工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地
说：“他让我们出席各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是
前所未闻的。”
这样做的结果是，在最近3 年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多
提高了8O％。
□.. 野口音光：让员工在工作岗位上发挥能力
要做一名优秀的管理者只有掌握两项基础要素，才能获得成功。其一是
人的因素，其二是环境的因素。管理者在人的世界中，能否不断一往无前，
能否知人善任，建立最佳的工作群，开拓良好的人际关系等，都是值得深入
探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工
作岗位上发挥其工作能力的17 个要点。
（1）管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形
地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。
（2）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达
命令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作
的决心。
（3）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可惜此防止因
为工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。
（4）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的
人，应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的
效果，会比真正去学习所得到的效果好得多。
（5）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员
工把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工
作目标，但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。
（6）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员
工的意见，必须不时地给予帮助与指导。
（7）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习
分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的
态度。这也是学习如何领导的方法。
（8）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对
策。
（9）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提
高思考的自由度，以及弹性程度。
（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学
习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企
业界是不可缺少的。
（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且
让员工列出详细的报告书，以增强写作以及组织的能力。
（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最
好让其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的
能力，并借此开阔其视野。
（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指
导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最
好鼓励老员工担任讲课人员。
（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个
职位的人；另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。
（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。
应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适应性如何来
做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间内对他的工
作能力加以否定。
（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工
作的情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，
发展其健全的职业观以及人生观。
□.. 秩父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己
日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司，它的产品远销世界各地，
深受用户的欢迎。
秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情
也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他
认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司
的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。总经理下定决心，和现有
的员工一道，齐心协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在
人们的面前。于是，他与员工们共同制定公司将来的发展计划。另外，还让
新来的员工住上4～5 天的集体宿舍，指导员也与新员工们寝食与共。通过这
种做法其目的在于让新人尽快了解公司的各种情况，体会公司的难处。因过
集体生活而住进大房间的新员工，很快就能产生伙伴感和团结感，坚定了要
与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。
秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一
处使，同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，
使产品以质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。
□.. 沃特森：广开言路，激发热情
1984 年美国10 家最佳企业中，国际商用机器公司（美国IBM）得分最高，
获得第一名，为世人所瞩目。IBM 的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM
获得成功的首要因素在于用人。
公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物J·帕
特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎
每一种宣传鼓动都是为了激发热情。..当初我们强调人与人的关系并不是
出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助
他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知
道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭
市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们
讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推
销人员不仅了解市场，而且具有演员的才能和宗教般的狂热感。IBM 有一套
独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身
手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森善于发掘人的潜
力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和
卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其
他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了维护员工的
工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见
和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。
他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风
险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办
到的事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，
一天工作16 个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和
庆祝仪式。..他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
沃特森于1956 年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到1979 年辞职。
现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，
公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM 拥有一批努力工作，又能在工作中相互
支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂
房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
最后，让我们记住IBM 公司一位经理的这样一段言简意赅的话：“你可
以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄
出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
□.. 库特·瓦赫特法伊特尔：大家的事大家办
1982 年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100 多个周游过全球的各
国著名企业家和银行家，评出了40 家国际最佳饭店。在这次“国际大赛”中，
泰国曼谷东方饭店荣获了“世界第一”的桂冠。1984 年9 月。又第4 次赢得
了“世界最佳饭店”的殊荣。饭店总经理库特·瓦赫特法伊特尔。尤其对泰
国人来说，瓦赫特法伊特尔这日尔曼姓氏实在太难念，因此，东方饭店的所
有员工一直称他们的总经理为“库特先生”。
库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都
能独挡一面，这正是总经理能得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾
问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：“大家办饭
店。”的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然
当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一
般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他
在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为“本年度最佳经理。”
大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。上午8 点半，
库特主持召开总经理和10 名部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30
名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语。
各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲
得准确客观，同时讲明责任。限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情
况。
其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属
举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小
了部门之间，上、下级之间的距离，这对于提高员工的积极性，融洽相互之
间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店里的一个部门经理所
说的那样：“要谈东方饭店的成功‘秘诀’，不能不说从看门人到出纳员，
全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，
下次再来。”
劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相
比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却
是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350 美元，比大学讲师还高，
对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的
“劳资关系委员会”得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代
表共同组成。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接“插手”它的工作。
员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终
“红包”、紧急贷款、医疗费用、年度休假、职业保险金等。尤其是最后一
条，对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的重要的有效的措
施。库特先生还十分重用妇女，该饭店的14 名部门负责人中，女性占了一半。
在由各部门经理组成的“常委会”里，妇女占多数，而且全都是泰国人。
这就是库特·瓦赫特法伊特尔的用人之道！
□.. 柯文昌：握手话别跳槽的员工
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科
技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达30％，比HP 跨国公司22%的年平均增长率
还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实际
着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神
的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细
考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作10 年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出
申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的
格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，
我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌
了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴
制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用
各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，
出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000 万台币用在人才培训上，有的
人来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌坦然地说：“人
家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电
脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，
一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚
持的‘互胜’精神。”
□.. 日本电机公司：将功抵过，功过抵消
如何对待犯错误的干部，日本电机公司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出
了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，
总经理是这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
此时，总经理再次把他找来，明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予
嘉奖，但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不嘉奖，也
不处分，不升也不降。这样的处理使情报科长及其他员工都感到满意。
□.. 比达·吉威特：巧妙的人事政策
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、
保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广泛地大展鸿图，获得了巨大
的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：
“倘若可以多赚1 美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近
似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生，和那种严
肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人
事政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋
斗。我们可以从下面的实例中见其一斑。
