控者会责备自己。更有趣的是，内控者认为身体是否健康是由个人控制的，
因而通常他们的健康习惯较好，也就不易生病，旷工现象也就较少。至于辞
职行为，似乎与内控型无明显关系。一方面，内控者倾向于采取积极行动改
变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容
易得到精神上的满足。这两方面达成动态平衡。
说到内控者的工作表现，确实比较出色。但这也因具体的工作性质而定。
比较而言，内控者在决策前往往积极搜集信息，这为最佳决策奠定基础，他
们较容易被成就所激励，尤其是他们控制环境的欲望较强。而外控者则较顺
从，循规蹈矩。因此，内控者较适合担任复杂性较高的工作，如管理性和专
业性工作，因为这些工作需要较高的处理信息和学习新事物的能力。此外，
内控者更适合从事开创性的和行为不受约束的工作，而外控者则较适合从事
常规化的、按规行事的工作。
2.成就取向
成就取向（achievementorientation）是指人对成就的需要强度，或者
人对自身成就所确立的目标。普遍认为：成就需要强的人会不懈地努力克服
困难，追求更佳的工作业绩。但同时他们会把成功归因于自己的努力。因此，
他们乐于寻找这样的机遇：既接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们
需要从这成功中看到自身的价值。这就意味着，他们喜欢难度适中的工作。
工作太简单，缺乏挑战，显不出自身价值，体验不到成就感；工作太难，成
功的可能性大小，无法看到自身价值，甚至会显得无能。由此可知，对于成
就感强的人，任务难度适中、能迅速看到绩效、允许员工自己控制工作和判
定成果的工作，比较适宜，比如推销工作、管理工作等。而生产流水线的机
械性工作、站柜台的工作则对这些人不适宜。当然，这里只是论及成就需要
与工作的关系，成就需要的高低不等于工作表现的好坏。
3.权威主义
所谓权威主义（authoritarianism）是指一种观念，认为在组织中应该
存在等级与权力的差别。极端权威主义者思想僵化，爱评判人的是非，以权
力作为行事处世的准则，有奉承上级、欺压下级的倾向。应当把权威主义性
格看作为一种维量。每个人都可能有不同程度的权威意识。权威主义意识较
强的人，不适合那些需要关心他人感受、反应机敏、具有较高变通性的工作；
但对于高度结构化的工作，以遵从命令行事而决定绩效的工作，他们往往能
干得很出色。
4.权术主义
权术主义是马基亚维里主义（Machiavellianism）的本意，源于16 世纪
马基亚维里的一部论述如何获得和操纵权术的著作。具有较高权术主义倾向
的人行事独断，在感情上与他人保持一定距离，为达到目的不择手段。
权术主义意向不同，对工作绩效有不同的影响。权术主义意识较强的人，
喜好控制事物，乐于影响别人而不是被别人影响，总试图说服别人遵从自己
的意志。有研究表明，在以下情境中，高权术主义倾向的人有出色的表现：1）
面对面交往而非间接沟通时；2）情境中的规则或限制较少从而可视具体情况
自由发挥时；3）无需感情投入或调剂时。
如何判断权术主义倾向较强的员工。取决于具体工作的性质，特别是对
工作绩效的评估是否有道德方面的标准。对于需要谈判技巧的工作，只要求
效果而不论手段的工作，运用权术当然会取得很好的收效。但如果必须考虑
方式方法，考虑工作中的伦理问题，或者必须严格遵从绝对的工作标准而无
变通可言的话，权术主义则很难行得通。
5.冒险
每个人都有不同程度的冒险心理。作为一个经理，不同的冒险程度决定
了他将花多少时间去进行一项决策，以及在决策前需要收集多少信息。有一
项研究调查了79 名经理，发现爱冒风险的人在人事决策上所用时间较少，且
用以进行判断抉择的资料较少。有趣的是，他们决策的正确性却是一样的。
表面说来，管理者似乎都不希望自己的员工冒风险，但风险性格的确有
很大的个体差异，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性质。比如，证券
代理商的股票操盘工作，高风险的人比较适合，因为需要迅速作出决断；而
审计会计工作，无疑保守性格的人比较稳妥。
6.性格测验在组织管理中的应用
MBTI（Myers—BriggsTypeIndicator）是一种由100 个问题组成的性格
测验，近年来在美国应用很广泛，每年约有150 万人接受这项测验。Allied—Signal、AppleComputer、AT＆T、Citicorp、Exxon、GE、Honeywell、3M
等公司以及一些医院、教育机构和美国陆军都采用了这项测验。
这项测验把人们的性格划分为四个维量：外向或内向（E 或I），感受型
或直觉型（S 或N），思考型或体验型（T 或F），知觉型或判断型（P 或J）。
这四种维量可构成16 种性格类型。
举例来说，lNTJ 性格的人好梦想，常有创新想法，有很强的愿望追求实
现自己的想法。他们的特征是好猜疑，好批评，独立自主，有决心，较固执。
EsTJ 性格的人组织能力强，重实务，好组织活动和管理事物，是典型的企业
人士。ENTP 性格的人是思维型的，思考敏捷，精通许多事物，适合应付有挑
战性的问题，但忽视常规例行事物。
该测验的采用者主要想使员工更充分地了解自己，也帮助管理者了解员
工的心理与行为。这种了解可能促进彼此之间的沟通，甚至可能提高生产力。
□.. 性格与工作的搭配
鉴于人的性格的以上种种特征，性格与工作之间的确存在着搭配关系。
比如，害羞、不善社交的人，不适宜做业务接洽人员；个性柔顺、容易服从
别人意见的人，不适合做广告设计人。然而，并不是所有的职业都有对应的
唯一特异化的性格。心理学家对许多职业的从业人员进行过大量测定，描述
了某些职业与性格间的关系。霍兰德（JohnHolland）提出了性格一工作搭配
理论（personality—jobfittheory）。他指出：一个人的性格的外在特征与
其职业是否相适宜，决定着满足感及辞职行为。他提出有六类性格类型，并
描述了与它们分别相适应的职业：
性格类型职业
实际型： 有攻击性， 身体活动有
技术性、力量、协调性
林业， 农业， 建筑业
研究型： 善思考、组织、理解等
智力活动， 情感与直觉较少
生物学， 数学， 新闻报道
社交型： 好交际， 不好心智或体
力活动
传统型：喜从事有规章制度的活
动， 有奉献精神， 尊奉权威
服务业， 社会工作， 临床心理学
会计， 财务， 企业管理
企业型： 擅辞令， 以影响他人，
攫取权利、地位
法律， 公共关系， 中小企业管理
艺术型： 爱自我表达、艺术性创
造或情感活动
绘画， 音乐， 写作
这一理论的意义在于：人的性格各有特点，相差很大，幸而社会中有各
种不同的职业需要不同性格的人去承担。当性格与职业相适应时，工作可取
得最佳绩效，而人也获得最大满足，使组织人事状况相对稳定。
五、学习
□.. 概念与理论
所谓学习（Learning）是指通过练习而发生的行为上的改变或改变的潜
能。实际上，行为改变是学习的结果。当行为已改变，学习即完成。我们看
到的是行为改变，而无法看到学习本身。
关于学习发生作用的方式过程，有不同的理论，即经典条件学习、操作
条件学习、社会学习。
经典条件学习（classicalconditioning）由巴甫洛夫（IvanPavlov）首
创。他发现：以分泌唾液的反应为例，当条件刺激（与反应无关的事件，如
铃声）和非条件刺激（必定可引起反应的刺激，如食物）以一定方式反复联
结时，发生了学习，即条件刺激逐渐取得非条件刺激的特性，并最终可代替
非条件刺激，单独引起条件反应。通过这样的学习，许多条件刺激都可以取
代非条件刺激，形成丰富的联结，获得新的行为。这就是经典学习的价值。
不过，这种学习是被动的，只有刺激条件存在时，我们才以某种方式作出反
应。这种刻板性的学习方式对于解释复杂的社会行为，无能为力。
斯金纳（B.F.Skinner）提出了操作条件学习（operantcondi-tioning）
理论。他认为：行为是行为结果的函数。乍听起来，这不合常理。但实际是，
行为若能带来愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现
的频率。人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理
性，从而排除不需要的，保留和改进所需要的。这里的所谓行为是操作行为
（operantbehavior），它是自愿性的或习惯的。这就使操作学习更灵活、更
主动，其动力来源于行为本身，行为结果对学习提供了强化作用。这种学习
对塑造行为很有价值。比如，如果良好行为之后能立即得到奖励，这一奖励
就作为行为的结果起到对行为的强化作用，从而起到很好的效果。实际上，
奖励制度就是以操作条件为依据的。人们如果了解到工作行为能导致高奖金
报酬的结果，便会努力投入以获得这一结果。
社会学习（sociallearning）理论认为：人们不仅能在直接行为经验中
学习，还可以通过观察而进行间接的或替代性学习。也就是说，学习可以通
过认知而不必是亲身行为所发生。显然，社会学习的关键在于榜样的影响力。
学习者要经历四个阶段：1）注意观察榜样的有意义或有价值的行为；2）记
住并保持这种行为；3）对榜样行为作出效仿；4）获得与榜样行为同样的奖
励或正性激励，从而使行为得到强化、巩固。
□.. 行为塑造
采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固定化的过
程，就叫作行为塑造（shaping）。
从实际角度来说，当员工的行为与管理者的要求和目标相差很大时，行
为塑造是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很
难；如果只有满足标准才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫。
这时就要进行行为塑造，即主动地、循序地引导所需要的行为。比如，假设
要求产量翻一番，如果要等到翻番才给奖励，对生产行为没有激励作用，因
为太遥远了。应当在员工每向目标迈进一点时，都给一定的奖励，如产量每
提高一成便给予奖励。这样，员工随时在点滴的努力中都发现有价值的效果，
便获得激励。作出更大的努力。这也就成功地引发了他们合乎最终目标的行
为。
具体说来，行为塑造的方法主要有四种：正面强化，反面强化，惩罚，
消退。正面强化（positivereinforoement）是指对做出的行为（比如提高产
量）予以奖励；反面强化（negativereinforce-ment）是指因做出了某种行
为（比如自动发现、纠正错误并作出补偿）而不再予以惩罚；惩罚
（punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处治；消退
（extinction）是指对出现的某种行为（如提建议）不予强化，久而久之这
种行为被判定为无价值而消退。
行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，
又叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。间歇强化又叫部分
强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使
良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，这种间歇或不定期强化比完全强
化会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能因为人
有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种倾向，便诱出更大的努力
寻求一贯性奖赏。这也说明赌博为什么会使人那么上瘾。
间歇强化又有多种形式。1）定时制。比如定期发放工资，定期给予奖励。
2）不定时制。比如随时抽查质量，达标者给予奖励。3）定率制。比如每完
成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。4）不定率制。不设立固定
定额，多劳多得。推销员的奖金便是与推销额挂钩的。
强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如，完全强化对于学
习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很
快导致饱足感，对奖励麻木，失去强化效果。而且如果撤消强化，行为会迅
速消退。相比之下，部分强化使用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说
来，变化性的不定时强化比固定化强化效果好。比如定时领薪水已被习以为
常，而且它只同时间有关，与工作绩效无关，故而强化作用很弱。
□.. 在组织管理激励中的应用
显然，学习理论与行为塑造法对组织管理有很大应用价值。许多组织、
企业结合自己的需要制定了多种方法塑造员工行为。
1.抽彩降低缺勤率
一家公司制定了这样的办法：如果一个星期里全勤，则有资格参加周末
抽奖。公司每星期拿出一定资金作为奖励。凡全勤者有机会得到这份额外的
奖励。至于缺勤者则与这奖励无缘。这就是我们前面提到的不定率制强化。
利用这种办法，该公司缺勤率降低了18％。
2.全勤奖取代病假照付制
许多组织企业限定每年或每月内的病假日数，在这个范围内发放全薪，
以此作为福利。但采用这种方法的公司缺勤率比不采用此法的公司高一倍。
因为这种做法实际上鼓励了请病假行为。作为调整，可把奖励转入另一个方
向：若全年全勤，可获全勤奖。实践证明此法效果良好。可见同样的奖励金，
奖励方式、对象不同，起的效果大不相同。
3.惩罚
对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、
不完成工作任务等，可采取各种惩罚。惩罚应及时，应同错误性质相关联，
应指出为什么给予惩罚，即要说明究竟错在什么地方。
当然，惩罚的效果是有限的。尤其是，惩罚只针对错误行为，故而只说
明什么是错的，但并不能说明什么是对的、值得鼓励的。因此，惩罚只能压
制一时，不能保证今后不再重犯。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心
理，伤害感情，损害上下级关系。
4.榜样作用
社会学习理论说明了观察学习的原理。利用这一原理，可为员工树立榜
样，使他们从榜样身上看到某种行为的价值，效法榜样，从而起到鼓励正确
行为的作用。榜样作用还可运用到组织培训员工的方法之中。比如为学习者
提供明确的榜样供效仿，抓住他们的注意力，激发动机，消除不当行为，提
供正面强化，促进学习效果。
激励理论
一、激励的基本概念
动机是行为管理中一个重要概念。在组织中总可以看到这样的现象，不
同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。因此并不能直接从一个人的能
力、天赋来判断他对组织的价值，还必须看他的工作动机水平。而激励起每
一个员工的工作动机，则成了组织管理者要从事的首要工作之一。
要想激励动机，就必须首先了解人为什么会有动机，为什么会在工作中
注入不同的努力，为什么有的人总是干劲十足，有的人却总是士气消沉。毫
无疑问，如何看待动机的来源及其性质，会影响到在组织中采用什么样的管
理方法和措施。
在以往历史中，人们曾对动机有错误的认识，认为动机是人的一种先天
品质，与生俱来。也就是说，人要么生来懒惰，要么生来勤奋。那些懒惰的
人一事无成，注定只能作员工。而对这些懒惰的员工，用任何激励都没有用，
只能靠强制。这种观点当然站不住脚。举个最简单的事例，一个学童可能对
学习毫无兴趣，无论怎样鼓动都不起作用，但却会对游戏机上瘾，爱不释手，
甚至废寝忘食。何以因他对学习不感兴趣就判断他天生懒惰，因他嗜好游戏
机而判断他天生勤快？显然，动机的来源并非只在于个人，而且在于具体的
活动要求和情境。即因人而异，也因地因时而异。
概括说来，动机（motiVation）就是指人从事某种活动、为某一目标付
出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。
由于在这里我们是研究组织管理，因此我们把范围相应地缩小，主要关心组
织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。
努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的
工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得
相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努
力工作、实现组织目标的过程。
为了明确起见，我们在这里要具体定义“需要”这个概念。所谓需要
（need）是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、
空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生
一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要
时才会缓解或消除。
从上述意义说，激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之
间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力
不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
这里需要说明一点，激励并不是简单满足员工的任何需要，而是有前提
的，是要通过达成绩效来实现的。为员工配备电话，可以满足员工的社交需
要，但员工只是用电话来聊天个人需要虽得到满足，组织目标却没有实现，
这种激励对于组织管理而言就是失败的。
二、早期的激励理论
所谓早期理论是指本世纪50、60 年代以前的理论。这些理论的有效性虽
然在今天受到质疑、批评，但它们的内容相当丰富，是现代理论的构造基础，
其中的许多概念仍很有价值，在管理事务中常常被用来解释动机激励作用。
□.. 需要层次理论
需要层次理论（hierarchyofneedstheory）是由马斯洛提出的著名的动
机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：
生理（physilogical）需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；
安全（safety）需要——保障身心免受伤害；
爱（love）的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严（esteem）需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等
需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；
自我实现（self-actualization）需要——包括个人成长、发挥个人潜
能、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，
上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动
机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一
级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是
最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重
用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后
两个层次为高级需要（metaneed），因为前三者的满足主要靠外部条件或因
素，而后两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论在企业界颇受经理们的欢迎，因其合乎人的直觉经验，易
于理解。但不幸的是，实证研究并不认为这一理论有效度，不支持五种层次
的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为
只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。
□ X理论与Y理论
正如前面曾经介绍的，麦格雷戈总结概括了两种相对立的理论，一种是
X 理论，即把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，
要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；另一种Y 理论，
认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有
创新能力。
对照说来，X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当
于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需
要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是
比X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性
都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。
□.. 激励——保健理论
激励——保健理论（motivation-hygienetheory）是由心理学家弗雷德
里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出的。赫兹伯格注意到，员工的态
度会影响工作绩效，因此，他一直想弄清楚，“人们究竟想从工作中得到些
什么？”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此
归纳出影响工作态度的因素，其结果总结。
传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不
是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定
会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换
句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发
现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足
有关，被称会为激励因子（motivatingfactors），具备这些因素，可以令人
满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。组织政策、管理者的行政措施、
督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有
关，被称为保健因子（hygienefactors），这些因素解决不当会导致不满，
但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。这两类因素与员工态度的关系
如下表所示。
赫兹伯格的理论图解
具备缺失
激励因子满意没有满意
保健因子没有不满不满
赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回
事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一
定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价
值、责任感以及个人成长。
对于赫兹伯格的理论，同样存在一些批评，主要来自四个方面：
（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的
归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因,而在不顺利时，则做情境归因。
（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的
某一部分，但对整个工作还是可以接受的。
（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不
是真正的激励理论。
（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨
生产率。
尽管如此，赫兹伯格的理论仍然相当流行。60 年代中期，工作丰富化的
管理措施十分普及，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正
是采纳了赫兹伯格的理论的建议。
三、近代的激励理论
近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻完
善，但可喜的是它们都有效度的实证，对于了解员工的工作动机有很大帮助。
□ ERG 理论
耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔（ClaytonAlderfer，1969）教授对马斯洛的
需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG 理论。
所谓ERG 是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存（existence）需
要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系
（relatedness）需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和
尊严的需要；3）成长（growth）需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯
洛的自尊与自我实现需要。
然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。ERG
的理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要
不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG
理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人
们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间
进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本
身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任
何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到
平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的
牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不
到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不
是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、
西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与
这种文化变体无法相容。
□.. 三重需要理论
戴维·麦克里兰（DavidMcClelland）提出了“三重需要理论”
（threeneedstheory），认为人有三种重要的需要：1 ）成就需要
（needforachievement）——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求
成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（needforpower）——促使别人顺从
自己意志的欲望；3）亲和需要（needforaffiliation）——寻求与别人建立
友善且亲近的人际关系的欲望。
1.成就需要
不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在
只有10%的机率下去争取1000 元钱，而不甘心在有100％的把握下去得到100
元钱，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间
有很高的相关性。
成就需要较强的人有一些突出特点，其中之一是：选择适度的风险。他
们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于
轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因
为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又
没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出
较好的生产力。
成就需要较高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把
工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他
们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性
工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担
当各种业务性职位。
成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，
因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有
公开的影响力的工作尤为适合。
然而，成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理，尤其在大公司
里。原因是这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人
去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因
此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们
能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际
情况来看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。
2.权力需要
不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影
响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些
人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求
出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研
究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，
在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职
位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3.亲和需要
第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强
烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织
中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被
管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相
对较低。
从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对
如何分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工
成就需要的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作
时，培养合适的人才。
如何训练提高成就需要
成就感训练（achievementtiaining）的方法虽然较复杂，但大致说来，
是由专家指导9 到25 人，按下列5 个步骤进行：
（1）介绍成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成
果。
（2）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一
张静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视
着窗外的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会
发生哪些事情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所
编的故事进行比较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的
男人说成是大公司的总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公
司都觊觎着这笔生意，但若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位，
而且也会带给他个人一大笔红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手，
因为，他已估量过公司的生产成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
（3）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们
了解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。
专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
（4）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训
者进行比较。
（5）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式
来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。
□.. 认知评价理论
以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生
的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相
独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在60
年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory），
否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内
在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进
行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因
为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而
工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中
对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。
认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认
为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评
价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻
找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依
据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他
们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑
具有重大意义。
认知评价理论在得到许多研究的支持的同时，也遭到一些批评，特别是
针对它所采用的研究方法以及对研究结果的判别和说明。比如，以往支持这
一理论的研究大多用学生而不是真正的企业员工。而这两种人本身的各种动
机构造就不一样，由一方得出的结论未必能向另一方推广。这使得对这一理
论的价值的评定不甚明朗。从目前来看，究竟应不应把外在奖励作为激励动
机、提高工作绩效的手段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在
激励，其答案并不是简单的“是”或“否”。不难想象，即使非常引人入胜
的工作，也需要起码的外部报偿的支持，而即使非常枯燥无聊的工作，在外
在奖赏的作用下，也会增加本身的吸引力。这样看来，这一理论既不适合极
枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。或许，这一理论主要适合部分专业性
强的工作和管理工作。
□.. 目标设置理论
