许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确的目标时，
它具有较大的激励作用。本世纪60 年代末期，爱德温·洛克（EdWinLocke）
提出了著名的“目标设置理论”（goal-settingtheory）。他指出：目标使
人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标
的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单
的目标更能导致较高的绩效。
说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了
解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行
为的自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，
了解行为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员
工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标
的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是
仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认
同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作
任务，尤其是如此。
当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证
明目标明确化可提高员工的工作满足感。
□.. 强化理论
目标设置理论从认知角度考察工作激励，认为认知倾向可以引导行为。
有所不同的是，强化理论（reinforcementtheory）认为行为的结果对行为本
身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为
当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为
的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在
学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控
制作用，这一理论对于解释行为很有帮助。但严格他说，强化理论并不是地
道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，
也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有
些情况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效
很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。
在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化
作用更能作出合理的解释。
□.. 公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔
的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。
公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：
（1）组织内自我比较（self-inside）。在同一组织中把自己现在和过
去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，
但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。
（2）组织外自我比较（self-outside）。把自己在不同组织中的工作和
待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但
并没有更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己
进行的。
另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作
和报偿相比较，包括：
（1）组织内他比（other-inside），与本组织内其他人的工作和报偿相
比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿（薪水或
奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。
（2）组织外他比（Other-outside），与其他组织中的人比较。如果另
一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的
却较少，你也会觉得不公平。
所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。因此，如果不恰当地运
用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性，
降低生产率。
当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资
水准、教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他
人为比较对象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。
从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人
在工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育
背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产
生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在
人感到不公平时会有如下几种表现：
——改变自己的努力水平（不要太卖力）；
——改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；
——歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）；
——歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）；
——改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）；
——改变眼前的工作（辞职）。
针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：
（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更
好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。
（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产
量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上
补偿，但由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）。
（3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。
（4）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。
许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不
过也有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的
不公平对行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种
不公平。二是不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德
意识较成熟、发达的人恰恰是公平理论的诉诸对象。
□.. 期望理论
另一个被人们广为接受的理论，是著名心理学家维克多·弗罗姆
（VictorVroom）提出的期望理论（expectancytheory）。虽然也存在一些不
同见解，但大多数研究都支持这一理论。
期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉
得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换
句话说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计
的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式
来表示就是：
动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）
让我们以具体的情形来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什
么呢？积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以
求取成功的机会；消极的一面有疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及
失业的威胁等。尤其重要的是员工对这些方面的内心感受而不是具体的现
实。
其次，员工对工作所带来的这些方面给予何种程度的重视，受其性格、
价值观、现时及长远需求的影响，而不同的重视程度与侧重，又决定了工作
动机的水平。
再次，员工必须表现出相应的行为才能达到期望的结果，为此，他们必
须知道这些行为究竟是什么。举例来说，员工必须知道什么是“良好行为”，
以便符合组织要求、赢得奖励。
最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因
素才能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。
以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番”的组织目标，怕是
不会激励员工的工作动机，因为目标价值（奖金）很可观，但实现的可能性
极小，再努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能
提高一成，发奖金50 元”。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现，
但其价值不大，只有50 元，不值得努力。
期望理论另一个特色是，它强调情境性，认为并没有放之四海而皆准的
单一原则可用来解释每一个人的动机活动。许多老板都认为高奖励能控制员
工的行为。但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖
赏，知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时
候，才能成立。
□.. 能力与机遇
在我们讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化。能力与机遇
都是与绩效相关的因素。如果你期望员工有高的绩效表现，那么不仅要设法
激励动机，也要看员工是否具有足够的能力以及是否为他提供了相应的环境
支持。如果没有足够的能力基础作为背景，那无疑是“赶鸭子上架”。如果
不提供足够的环境支持，比如相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人
际帮助，那就好比“巧妇难为无米之炊”。因此，至少可以说，员工的工作
绩效P（performance）是能力A（abilities）、动机M（motivation）、机
遇O（oppertunity）三者的函数，表达为公式就是：
P＝F（A×M×O）.
激励的原则及操作要则
一、激励的原则
激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，作为企业领导的一种有
目的的企业领导行为，是有规律可循的。
□.. 实事求是原则
企业领导激励操作的过程，就是根据客观实际需要，施以相应刺激和鼓
励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这要求企业领导坚持实事求
是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。
人的需要是一个多层次的、复杂的网络体系。根据不同的标准，人们对
它进行描述并分类，但就其最一般本质而言，它是人为了生存和发展对外界
对象的一种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是
人对自然界的一种依赖关系，后者能表现的是人类社会生活中个体对群体的
一种依赖关系。个体的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表
明他对外界对象的依赖性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造
的需要，需要只有进入“社会创造”范围，才能真正成为人的实际需要。例
如，人类的祖先最初穿上衣服是出于生理上御寒的需要，树叶和兽皮成为原
始社会的御寒遮盖之物，那么现在人们的服饰发生了很大的变化，可谓绚丽
灿烂、多姿多彩，这些变化的每个方面无不是“社会创造”的。
人的需要，怎样得到满足？这始终是一个具体的历史的过程。一方面，
它同一定的生产和再生产的过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机
这一角度来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物来
看，那么生产又是先行的，两者之间互为条件。另一方面，任何生产都是在
一定生产关系中进行的。人类的生产和再生产过程也是一个人们的社会关系
的生产和再生产过程。所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系
下产生和满足的需要。正因为如此，需要满足的方式也必然是一种具体的社
会历史的方式。企业领导的激励操作只有符合社会生产方式发展的客观要
求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能真正既肯定和满足人的合理需要，
又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人的发展的必
要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理性、现实性和科学性。
□.. 适时适度原则
任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质与量的统一，是
一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范围内，
能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，即最佳适度量。企业
领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我
们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。例如，尊重职工
的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们看到自己的重要性，并在他们表现
良好时给予鼓励，这些都是很重要的。不过虽然不吝于夸奖下级，却绝不能
让他们陶醉于荣誉里，也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不
必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，
要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，
他已有所认识，企业领导如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正，
发挥自己的积极作用。假如企业领导对他批评激励不当，分寸注意不够，“火
候”没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引
以为训，都不能达到批评激励的目的。
企业领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于
捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时
不再来”。敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到
事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人
们积极性的作用。心理学研究表明，人的情绪有肯定和否定的两极性，并且
都有一定发生、发展的过程。把握激励的时机，就是企业领导充分利用人们
处于积极情绪状态下的时机，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极
情绪转化为积极情绪，并努力将其积极的情绪转化为行动，实现其预定的控
制目标。
根据对一些企业领导激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的
最佳时机：
（1）面临新的组织环境时。管理心理学认为，组织环境的不同，往往影
响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为落后的人，当他面临一
种新的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策：“要做出一
个好样子，给企业领导和群众留下一个好印象。”在这种心理状态下，企业
领导及时的激励控制最容易收到良好效果。
（2）对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过？过错之后，在内、外
因素影响下，多数人迟早都会有悔过之意。企业领导应善于发现这种悔过的
任何微小症状，因势利导，对其进行定向激励。
（3）处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、
事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷人
心理或生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如掉进陷井一样，会顿生一
种获得理解或帮助的强烈期待。企业领导如果及时表现出关切和理解，尽己
所能帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐，
终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”，就是这个道理。
（4）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱
力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择，实践表明，当人们对
学历、经济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时，
他们内心就会产生相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，企
业领导应不失时机地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地
解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。
（5）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质
或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和
友好。在这种情况下，对其施之激励控制，被领导者容易接受企业领导的意
志。
（6）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量
的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰
难的抉择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一
种新的力量，也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳
时机。
掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机
对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动
并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，
不然就会坐失良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”，就是说有些
好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不
可失，时不再来”。
因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，
做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久
性，做到跟踪激励，持之以恒。
□.. 公平合理原则
人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，而且还受到
相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，
如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否
则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。
公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰
如其分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是
下属个性接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承
认。一个人在评价自己所得报酬是否公平时所用的标准是什么？在一般情况
下是以同事、同行、亲友、邻居等作为参照系，也可用自己做过的工作或担
任过的角色参考依据。
那么什么情况下人们会感到不公平呢？
（1）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工
作上的投入与自己从工作得到的结果上相比较，两者不相称。
（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到
的少。
造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风；
二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；
三是有些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就
是平均主义。在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由
于不公正造成的，结果是：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和积极性。
问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠
工。比如说由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收
入有了较大幅度提高，相比之下，公共汽车司机的工作条件差、工资收入低，
他们会感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系——小车司
机。公共汽车司机则会采取相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘
客不礼貌，有人拖延出车时间，使城市交通问题更加严重。
□.. 有益性原则
激励是对人们良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的在于促使
人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更大的
效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表
现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两
者应该是统一的、全面的。
时代是在不断向前发展的，根据变化情况，不断修改、调整奖励标准，
以保持连续不断的有益性是明智之举。如1982 年国务院颁布的《合理化建议
和技术改进奖励条例》对于改善经营管理、推动技术进步和促进国民经济的
发展，起到积极作用。但是，随着经济体制改革和科技体制改革的不断深入，
原条件中规定的部分内容不能适应形势发展的要求，激励的有益性程度下
降。为此，国务院1986 年对该条例作了重要修改，增加了改善经营管理、推
广应用科技成果方面的内容，拓宽了合理化建议的领域；适当增加了每个等
级的奖励水平，增加了以酌情奖励作为技术储备的建设项目；增加了群众监
督的规定等。
奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封
闭的控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即既要发布指令信息（激励），
又要接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重
要的。我们经常在激励实际过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的，
但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，
有的则增加了集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接
收激励的反馈信息，事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内
容，就有可能保证激励前后效益一致性，真正使激励发挥全面的连续的积极
作用。
□.. 物质激励和精神激励相结合的原则
为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要
将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：
（1）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。在两种
激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规
定。精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物
质的追求。当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的激励
下，可以放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让于他
人。但是，一般情况下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，
仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善，
物质激励的施行就显得尤为重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动
内容是千差万别的，各人的思想道德水平也是变化多样的，要根据这种运动
变化的复杂情况，搞好两种奖励的结合，并各有侧重，切忌“单打一”。比
如说，“本田”公司非常注意发挥每个人的积极性，他们设立了物质奖和精
神奖，鼓励职员对车辆设计和制造提出改进意见，从而使职员对公司有着强
烈的责任感。
（2）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的
内容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如
果再用五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状，
出个光荣榜，显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目
攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能
和允许的情况下，不断发展和丰富激励物，变换激励的形式，以提高激励的
吸引力和促进力。
（3）改变精神奖励颁发的单一性和照顾性，提高精神激励的效率。在分
别执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，
使物质激励搞得较为丰富多彩；而实施精神激励时明显地表现出单一性和照
顾性。如某些企业开展劳动竞争，对优质高产者予以物质激励是不含糊的，
但对思想作风表现良好者的奖励却显得过于单薄，在光荣榜、纪念册上转悠，
毫无新鲜感；有时，给予精神激励也仅仅是为了照顾那些未能获得物质奖的
员工或单位，而且照顾面过宽。即使获得了精神激励，他们自己和周围人并
不感到光荣，往往失去了精神激励的积极作用。
二、激励的行为对象
当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需
要的行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和
激励之间建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关
键所在。一提到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、
事实和数字，但是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激
励人们去做好的行为，你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能
得到不好的结果，这便是“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达
的简单信息。因为“能得到激励的事才会有人做”。
那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举10 种应该受到激励的重
要行为，同时还列举10 种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导
惯于激励的行为。
□.. 激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍
欧仁·阿诺德曾经把现代美国人的祈祷描绘为“亲爱的上帝，我为耐心
而祈祷，我立刻就要得到它！”的确，我们生活在一种“迫不急待”的文化
中，这种文化促使我们对每一件事情都采取轻松的、为见效快而敷衍了事的
做法，这一点反映在我们的工作中并不奇怪。我们鼓励那些运用急功近利、
胡乱拼凑方式解决问题的做法已经是司空见惯了，而这种方式最终所带来的
问题比它解决的问题还要多。“成功总是降临在那些有机遇且有所准备的人
身上。”但这种迫不及待的文化却诱使我们相信“车到山前必有路”、“柳
暗花明又一村”。
获得解决问题的坚实方案需要时间、耐心、远见和作出牺牲，但能取得
巨大而长远的利益。坚实稳妥的解决问题的方案是对未来的投资；见效快的
敷衍是抵押，这是两者的基本区别。下面以公司为例说明解决问题的坚实可
靠方案和见效快的敷衍。
1.解决问题的坚实可靠方案
（1）你喜欢别人怎么对待你，你就怎样对待你的下属。积极地投资于蓬
勃向上、尽职尽责和受过良好训练的职工队伍的发展壮大。北京建国门外国
际大厦有一“世界之窗”的企业，企业总经理是伍小姐（香港人）。伍小姐
并没有因为自己是香港人而对大陆员工另眼相看。相反，在音乐培训、奖励、
惩罚等方面都做到了对香港和大陆员工一视同仁。她提升了20 多名大陆员工
做班长、餐厅助理，并且还选送了3 个大陆青年去香港进行强化训练。这些
行动都深得员工们的好评，融洽了与下属的关系，为“世界之窗”的进一步
发展提供了充足的人力保证。
（2）对长远计划承担责任，尽职尽责，一经制定便坚持到底。
（3）定期更新资本设备，投资于改进工作的新方式和新方法。
（4）保持公平而稳定的价格，赢得顾客的信誉。春秋时期越国范彝除谋
政成功以外，经商也很成功。他经商成功的法宝是经营管理原则，其中有一
条就是：价格要明确，切勿含糊，含糊则争执多；价格要合理，合理则有信
用。
（5）建立顾客售后、售前服务制度，赢得“回头客”。香港丹尼福来远
东公司专营电器，该公司总经理饶峰创造了奇迹，他在短短一年内就使经营
额高达上亿港元。他创造奇迹的三大法宝之一就是为顾客提供周到的服务。
首先是送货上门，只要顾客愿意买，不管其住在什么地点，都派人及时送到；
其次是付款方式灵活，顾客可分期付款，或接到货物30 天后付款等；再次是
优质的售后服务，在香港地区，顾客的家电在每天的任何时候出了毛病，都
可以得到公司维修人员的及时服务。
（6）强调质量是提高生产力的关键。奔驰公司就十分重视坚持解决问题
的坚实方案。奔驰公司卡尔·奔驰和戴姆勒一开始就定下一个宗旨：“坚持
完善，宁缺毋滥”。100 多年来，奔驰秉承创始人的宗旨，紧紧把握住信誉、
质量这两个基本要素，努力从以下几方面严格把关：一是严密的设计构思；
二是从材料到工艺，要求精密严格；三是自成风格，不步别人后尘。
（7）只做公司力所能及的生意。
（8）致力于发展更新更好的产品和服务，因为花样就是任何行业最大、
最宝贵的资产。美国贝尔电话公司之所以能取得成功，一个重要原因就是贝
尔研究所的建立。因为他们认识到：世界电话工业技术日新月异，作为一个
专业性的民营企业在激烈的竞争中是否能够自强不息保持活力，是否能发展
强大，其关键在于能不能及时地、迅速地推出更新更好的产品和服务。
（9）在执行计划的过程中，激励人们寻找工作起来更见效率的新方法。
（10）认识最常接触某项工作的人，对这项工作最了解的人，发挥这些
人的聪明才智。
2.见效快的敷衍
（1）根据需要随便招聘和炒职工鱿鱼。
（2）不计后果的只谋求客观短期目标。
（3）使用旧设备直到废弃，不会加速折旧，认为这样做最省钱。
（4）为达到眼下的盈利目标或牟取暴利而随意抬高和降低价格。
（5）只做一锤子定音的买卖。
（6）不惜一切代价按期发货。
（7）贸然进入一个新行业，因为这个行业风险小，经济效益高。
（8）经营费用降低时仍拼命削减支出。
（9）不谋求发展新产品、新技术和新型服务，除非利润高而风险小。
（10）让经理作所有决策，因为这样来得快，而经理们本来就是靠这个
挣薪水的。
在鼓励解决问题的坚实方案、不鼓励见效快的敷衍方面，公司或经理人
员是大有可为的。比如说：①给作出长远、精明决策的职员发放高额奖金并
予以肯定赞赏。对那些仅仅眼下看上去不错的人则不奖励、不表扬。②肯定
那些进行基础性研究工作，并对新产品、新技术、新设备作出长期投资决策
的职员；不肯定把钱用于短期（季度）预算平衡的人。③使职员的工薪与公
司的经营业绩、公司的兴衰结合起来，以刺激员工努力工作。④以长时间的
工作表现来鉴定人。比如说看看他们在5 年甚至10 年的工作表现，并重奖那
些表现最好的人。⑤确认对公司长远的成功至关重要的一个或两个关键性因
素，并奖励那些对这些因素作出贡献的员工。如果你正在谋求扩大销售额，
奖励那些为扩大销售额作出贡献的员工。⑥给予长期性奖励。比如，高级管
理层的部分年终奖金可以用股票信贷的形式发放，让他在退休或离开公司时
才能兑换成现金提取。这样做将使他们在短期内的工作业绩对他们的长期收
益产生深远的影响。
激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫
不顾短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发
展之前作出正确的权衡，两者缺一不可。但是，坚实的解决问题的方案需要
予以更多的注意和更大的激励。如果一位企业领导能够激励解决问题的坚实
方案，带着“未来关系更大”的意图在领导、在管理，那么他就能取得长久
的成功。
□.. 激励冒险精神，不激励随遇而安
戴尔·卡耐基曾说：“抓住机会！人的一生充满了机会。走的最远的往
往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开港湾太远。”
在一个具有良好“企业领导气候”的组织结构中，企业领导鼓励人们冒
险，允许职员犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所付出代价的
一部分。史蒂芬·乔布兹，取得了辉煌成功的苹果计算机公司联合创始人，
对这种企业领导激励艺术作了最好的概括。当被问道：“苹果公司是怎么做
的”时候，乔布兹回答说：“我们雇佣真正能干的人，并且创造一种人们可
犯错误并能从错误中得到成长的环境。”
现实生活中，那些高业绩的管理者总是显露出最大的冒险倾向，低业绩
的管理者则显露出求稳的心态，他们总试图不冒任何风险就显出自己的重要
性，还自诩为“宁静以致远，淡泊以明志”。高业绩管理者表现出非常与众
不同的行为方式，他们一般倾向于为工作而工作，很少关心安稳的事，他们
最强烈的愿望是创造成就（树立并达到目标）和自我实现（尽可能把自己的
能力发挥得最好）。菲律宾亿万富翁陈永载从70 年代开始，就打破了当地企
业陈规，不搞所谓稳扎稳打，而是冒险地进行了一连串投资，开办了椰油厂、
肥皂厂等，虽然也有失手，但他决不畏缩。80 年代，陈永载冒险闯入啤酒生
产行业，建立了年产量达2000 万箱的亚洲酿造厂，从而结束了西班牙阿亚拉
公司“生力”啤酒独霸菲律宾市场的局面。而低业绩管理总是倾向于让人看
起来能干，而不是确实能干。
要想把低业绩的管理者改造成为愿意冒险的方法是创造一种大气候，提
拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。创造一种
健康的、敢于冒险的大气候必须遵循以下6 条指导性原则：
（1）既庆祝成功，也庆祝失败。显然，最高的奖励和表扬应该给予那些
担了大风险并取得成功的人。但是，“胜败乃兵家常事”。如果下属全身心
地投入某项工作，最后却一败涂地，这种时候他们最需要的是支持和激励。
奥里·艾达冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮
以示庆祝，用这种方式鼓励探索和冒险。企业领导懂得，搞研究是一项时刻
冒着失败危险的差使，开始有许多好主意，但经过试验后常常只有少数的几
个好主意行得通。每当一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一
炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法，这样有助于创造一种积极的气氛，
雇员仍能够继续尝试，继续探索从而得到提高。
（2）聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。一个错误仅仅意味着
某人停止空谈某事，并已开始付诸行动。无论何时，如果你想取得长足的进
步，事先都要做好向后退几步的思想准备，重要的是从自己的失误中得到启
发，继续尝试以求改进。
（3）不让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。取得巨大成就的
人干的都是大事情。而当你试图做大事的时候，你就要冒着大错的风险。
（4）不要“越俎代庖”，替他人冒险。如果试验没有取得成功，也不要
