③安排好工作环境，在同一工作队伍的各成员中间展开大量的交流和合
作。
④给每一个工作集体提供一套明确的办法以衡量和评价其工作成绩。
⑤要让工作集体中的每一位成员都会做集体承担的每一份工作。这样可
以促使每个成员都要积极努力发挥作用，使工作集体更加强而有力，并且避
免工作单调乏味。
（2）减少不必要的竞争。成功的企业领导一旦发现有人在应该团结的时
候却在相互拆台对着干，他们一般采取以下一些做法：
①树立一个只有双方团结合作才能够达到有丰厚奖赏的共同目标。
②找出并取消那些导致不团结的激励方法。
③树立或找出一个共同的威胁或助手，比如另一家公司或另一个部长。
④把握全局。如果两个或者更多的人在互相欺诈，耍手腕，要立即制止。
对立情绪一旦出现，马上把所有派别都召集到一起，面对面地把问题摆在桌
面上，问他们：“这一切对公司或个人有什么好处？”
（3）用意识和自豪感来建立集体精神。本世纪两个最出色的建立集体精
神的能手是宾夕法尼亚州的乔·佩特诺教练和亚拉巴马州的保罗·贝尔·尔
赖恩特教练。他们的话都是经验之谈。下面是佩特诺关于自豪感的一些感想：
“要让人们觉得他们工作在一个很特别的公司，并且值得为这一特别的
机构作出牺牲。假如你是无私地和大家一起工作的那种人，你自然会得到越
来越多的好处。如果你是好人并且肯作出牺牲，你将得到千倍的回报，你必
须牢记这一点。假如人们对公司有种自豪感，那么任何事情人们都愿做。”
（4）同下属（集体成员）谈心时，用“最重”的字眼以创造合作精神和
信任感。许多人以为礼貌圆滑的交流徒然制造了许多全体，但是，正如福西
元帅曾经说过的“轮胎里面也不过是些气体，但却使车子开起来既舒适又平
稳。”
（5）避免日后竞争。因为你不必去医治不存在的疾病，所以最好的药物
是预防。成功的企业领导用来避免不必要竞争的产生的方法包括：
①依据人们或工作班组对整个集体或整个企业的贡献大小实行激励。
②激励互相帮助的工作人员和工作班组。
③在工作集体的各成员间鼓励频繁合作。
④在特别需要合作的地方，个人和班组之间要避免“争个水落石出”式
的竞争。
□.. 激励聪明灵巧的工作，不激励杂乱无章的工作
解决这一问题的办法是：激励那些完成具体工作目标的人。对那些惯于
表现的人，看上去紧张忙碌的人和那些表面上是显得尽心尽力工作的人不予
理会。
除激励完成工作目标的人之外，下边举出另外一些企业领导将漫无目的
的行动者改造成富有成效的工作者的实用策略。
（1）当心程序泛滥。程序泛滥是当今官僚主义的致命弱点。导致程序泛
滥的是这样一些人：他们关心的不是做什么，而是怎么做。例如，每当一项
重要决策提到议事日程上来的时候，这些人总是把人们的注意力从决策的内
容转移到决策的程序上。这种人总是把这句话挂在嘴上：“我们一定要按照
所有正当的程序行事。”这样做往往导致潜在而无休止的有关程序问题的辩
论，从而背离了召开会议的真正意图。这些官僚程序浪费了大量时间，因为
他们只注意如何完成目标，却不管要完成的目标是什么，尽管做得很出色，
到头来他们还是常常以做了错事而告终。
（2）划清工作界限。每个人都应该清楚地懂得工作范围的起止点，避免
做不必要的重复劳动。
（3）确保人称其职。对一项工作缺乏能力和必要的训练的人会浪费大量
的时间和精力，因为他们根本就做不了眼下正做的事。试想一位农民，他怎
么能够设计建筑图纸呢？
（4）要特别注意那些付出的努力大于所取得的成果的职员。他们可能养
成了不良的工作习惯，要以循循善诱的方式跟他们讲清楚，你希望看到他们
花最少量的时间和精力把工作做得尽可能的好。并明确指出，奖励只能给予
那些取得实际工作成果的人，而不会给予那些工作时间长但毫无业绩的人。
（5）给每人留出独处的的时间。职员们只忙于工作而没有时间思考问
题。这对个人和组织机构，都是不健康的倾向。
而“工作起来灵巧敏捷的关键在于懂得行动和方向之间的区别”。应该
要求每人每天都用一部分时间进行独立思考、反省和作计划，让他们用这些
独处的时间考虑一下他们工作中的重要目标以及打算和如何利用今天来使这
些目标得以实现。每天花一些时间作计划，并把事情安排得井然有序，可以
大大减少不必要的繁忙。
（6）保证让人人都了解自己工作对整体工作具有怎样的意义。因为让人
们知道各自所做工作的意义和重要性可以提高他们的工作热情；并且懂得本
职工作重要性的人突然改变行径且浪费时间的可能性最小。
（7）如果下属完成了份内的工作就放他们回家。假如工作性质失误的
话，当人们做完了定量的工作，并且使人满意，为什么还让他们围着企业领
导转？如果企业领导不放他们走，他们或者学会如何浪费时间，或者会给别
人添麻烦。干完工作就允许离开是激励干练职员的绝好办法。与此相类似，
假如人们在家里就可以把一项设计作得更好些，那就干脆让他们整天呆在家
里算了，工作成果还是最重要的。
（8）给人们配备必要的工作用具。工作用具和工作人员同样重要，设备
不良意味着成果也不佳，正如“巧媳妇难为无米之炊。”
三、激励操作要则
激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是
指进行激励操作时应该注意的一系列问题。
（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成
员会觉得没有安全感，从而带来负作用。
（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，
大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，
在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生
产力。
（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分
地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的
创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获
得解决困难的方式和方法。
（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作
的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么
留在你身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下
属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥
优点。
（5）要尽量使工作充满乐趣。在社会主义初级阶段，工作既是一种谋生
手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力
会大减，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可通过各种组织规
章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无
疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作
充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。
（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树
叶，也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习
惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难
以接受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成
语“邯郸学步”说的就是这个道理。
（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、
成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工
作得更舒心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话，
往往比奖金更能打动他们的心。
（8）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，
其工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又
便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：
①与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
②不要勉强下属做无法办到的事。
③积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导
要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引
用部下的意见和观点。
④托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事情做得不当，也
不要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
⑤让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
⑥不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不
满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这
不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领
导责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。
但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括
屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和
畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属
关系很“铁”、“没说的”，或者对方“脸皮厚”、“无所谓”，或者在无
计可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，
这种情况在基层工作中并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最
高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少
用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级
或其他人；二戒期望下属样样都行；三戒强调计划、组织的重要，而忽视人
的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节，
或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下
属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处榄权，不敢放手；九戒心胸偏狭，
不容“异已”；十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。
激励理论在管理实践的具体应用
在前面我们介绍了许多动机激励的理论，它们从不同方面、角度尝试说
明人的动机的本性以及如何激励动机。然而，从实务角度来说，大家更关心
的是如何在具体管理中应用有关的理论达到更佳的管理效果，即如何在组织
中激励员工的动机以提高绩效、提高生产率。这无疑是一个重要的问题。
一、目标管理
□.. 目标管理的涵义
目标管理（managementbyobjective，简称MBO）的基本核心是强调组织
群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。
目标设定并非现代管理界的发明。早在三四十年前，彼得·德拉克尔
（PeterDrucker）就提议采用目标设定来激励员工而不是控制员工。在今天，
当谈及管理的基本观念时，必然要涉及到目标管理。
目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各
个部门的目标，转化为各个员工的目标。这是目标转化的自上而下的过程。
目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成一
个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目
标，每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于这个明确、可行的
目标设定，当每个员工完成自己的目标时，各部门的目标也就完成了，整个
组织的目标自然也实现了。
在目标管理中，有四个要素：目标具体化，决策参与，限期完成，绩效
反馈。
目标具体化是指明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地说要
降低成本，提高产品质量，而应具体地指出“使成本减低5％”，“次品率
控制在1％以下”。
决策参与是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。
目标设定要求由涉及目标的所有群体来共同制定，并共同规定如何衡量目标
的实现程度。
目标设定要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。没有期限的目标
等于毫无意义的目标，也就无所谓“目标”了。
绩效反馈是指要不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度，这
是使他们能够了解工作的进展，掌握工作的进度，及时进行自我督促和行为
矫正，以便能如期完成目标。这种反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各
级主管人员，以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及
时采取恰当的措施，确保顺利完成部门目标。比如，基层员工要知道自己的
日产出、次品率，或是销售额、投诉率：部门经理要统计每日或每星期或每
月产量或销售额，做进度报表，了解不同时期的工作业绩，同最终目标进行
比较。部门或组织可定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的
新策略。
□.. 目标管理与目标设置理论
目标设置理论认为：1）困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩
效；2）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩
效；3）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。
在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。目
标管理实际上是要使员工认定他的目标是可以达到的。如果设定的目标稍微
难一些的话，从理论上讲，目标管理应能有更好的收效。
目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决
策，而目标设置则认为应由上级指派任务。但从实际角度来看，如果采用参
与决策，可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。
各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组
织中，包括民间和官方企业，有半数采用正式的目标管理制度，或曾经采用
一段时期。
当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案
显示、目标管理的实施并不符合管理者的期望。不过，仔细分析发现，之所
以出现这种情况，问题往往并不在于目标管理本身，而是在于其他因素，如
对这种管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达
成率作为奖酬的依据等。
二、行为矫正
□.. 行为矫正的概念
行为矫正（behaviormodification）常被称为组织行为矫正（OBMod）、
是强化理论在管理实践中的应用。具体地说，它分为五个步骤：
（1）确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意
义不同。因此行为矫正法首先要确认哪些关键行为对工作绩效有显著的影
响。往往是，这些关键行为虽然只占所有行为的5～10％，但对绩效的贡献
可能高达7O～80％。
（2）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为
的基础效率水平。
（3）确认工作行为的情景因素。采用功能分析（functionalanalysis）
法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。
（4）拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有利绩
效的行为增加，不良行为减少。往往是改造绩效——奖酬关系，使它们有高
度正相关，高绩效得到高奖励。
（5）评估绩效改进的情况。
行为矫正实例
Emery 空运公司曾进行过一项关于包装搬运工工作方式的研究。该公司
出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人
搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一概是90％。但调查发现，
实际比例只有45％。为了鼓励工人们使用金属箱，管理当局设立了一套反馈
及正面奖励的制度。每个包装工人都持有一份检查表，上面登载着他每天包
装的项目，井注明是否使用了金属箱。每天工作结束后由工人自行计算金属
箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率
猛增到90％，并一直保持着这一水平。公司声称，这项措施三年内可节省200
美元。
□.. 组织行为矫正的应用
在许多著名企业中都采用了组织行为矫正方法，以提高员工生产力，减
少错误率、旷工率、怠情及意外事故发生率。
在这些公司中有康涅迪格泛通人寿保险公司、标准石油公司、爱默森
（Emereon）电子公司、底特律市政府、柯林斯（Collins）食品公司、戴顿
哈德逊（Dayton-Hudson）百货公司。比如，柯林斯食品公司在会计部门里采
用行为矫正法，改善会计人员的登录准确率。方法是首先由管理人员和会计
人员开一次检查会，指出目前的错误率，设定改进目标，并把改进结果定期
画成方图。当错误率低于标准时，主管上级给予表扬，并给予物质奖励。结
果错误率由8％下降到0.2％。又比如，戴顿-哈德逊公司在各百货公司男装
门市部实施行为矫正，目标是从平均日售货额19 元提到25 元。管理人员不
仅教导员工如何促销，而且每当员工的销售额超过19 元时就给予表扬和奖
励。结果，仅两个月，平均营业额上升到23 元。
实施组织行为矫正的方法，也极大影响了管理者对待员工的态度和方式
——提供绩效反馈的次数明显增多，不再吝啬赞美之辞，同时重视物质鼓励。
当然，对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操
纵人的行为，减少人的自由意志，属不道德之举。然而，此法提供的赞美、
绩效反馈、所促成的认同在达到目标之后是否能继续发生作用，员工是否觉
得各种物质刺激并不只是组织提高绩效的手段，而且的确是对他们的鼓励，
也未可知。
三、参与管理
□.. 参与管理的概念
——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里，工作人员不仅执行许多任
务，而且担负着很多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，这些人
员会首先决定减产，若还不行就把自己的一部分人员暂时解雇。
——东方航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工
作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就
大有提高，价值合计达5000 万美元。
——美国一家大保险公司（UsAA）的业务员每星期开一次检讨会，讨论
如何提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提
出的许多意见予以采纳。
以上这些例子都采用了参与管理（participativemanage-ment）。参与
管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有
许多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨
询委员会，参与政策制定小组，参与新员工的甄选等。
参与管理曾一度被认为是提高士气与生产效率的灵丹妙药。有人甚至认
为，出于道德的理由，必须实行参与管理。不过，参与管理也不是放之任何
组织、工作群体而皆准的法则。而且，若采用这种管理，必须有足够的参与
时间，员工参与的事物必须和他们自身的利益有关，组织文化必须支持员工
的参与，员工本身也还必须具有参与的能力（智力、知识、技术、修养与沟
通能力）。
管理者把权力与员工分享的理由何在？其一，当工作变得十分复杂时，
管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决
策，可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程
度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方
都能致力推行。其三，参与决策可以便参与者对作出的决定有认同感，有利
于决策的执行。其四，参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有
趣、更有意义。由于这些特点，参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的
重视。
值得一提的是，许多研究探讨了参与管理和绩效之间的关系，结论是参
与管理对提高员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。
□.. 质量监督小组
质量监督小组（qualitycircle）是被人谈论最广泛的一种参与管理形
式。这种形式最初起源于美国，50 年代传到日本，被日本企业发扬光大，成
了解释日本如何能提高质量、降低成本并击败美国公司的原因。在日本，每
九个员工中就有一个人是质量监督小组的成员，可见这种形式在日本多么流
行。
所谓质量监督小组，是指8 到10 位员工及1 名督导员组成1 个小组，定
期集会——通常每周1 次，占用工作时间——讨论质量方面的难题，分析问
题的原因，提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种
建议，管理层有最后决定权。而且，作为小组成员的前提条件是，必须具备
分析和解决质量问题的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。
□.. 参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有背景关系。比如，参与管理符合Y 理论关于
社会人的观点。参与管理也合乎激励——保健理论的主张，即提高工作本身
的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从ERG 理
论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊
的需要。
从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主
（industrialdemocracv）的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统
的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却是落
后一些时候的事，原因是遭到了各级管理人员的抵抗——与经理分享权力，
在观念上与许多美国人的权威性格和阶级意识相冲突。不难理解，越是居于
高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。
四、绩效薪金制
□.. 何谓绩效薪金制
所谓绩效薪金制（performance-basecompensation）就是我们通常所采
用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红（lump-sunbonus），也就是
把报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织绩
效。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广。
计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。每生产一件产品，就抽取一部
分报酬，多产多得。另一种变体是，每天有一定的薪水，另外再根据产量追
加报酬。
按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主
要是针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法
促使各级管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。
从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。在期望理论看来，
如果要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信：绩效与报酬之间是紧密
联系的，否则，如果只是论资排辈，势必大大削弱积极性。
□.. 绩效薪金制的应用
绩效薪金制在现实中相当流行。举例来说，考尔特（Colt）实业公司的
总裁戴维·马格里斯（DavidMargolis）的基本年薪为44 万美元。此外根据
绩效他可以拿到55 万美元的年底分红。
当然这是在经营较好的情况下。比较起来，努柯尔（Nucor）钢铁公司的
总裁肯·伊弗尔森（Kenlverson）就没有那么幸运了。1986 年由于业绩不佳，
他的年薪被削减了41％，减薪多达252642 美元。
对于普通员工，同样也可采用红利薪金。A＆P 茶叶公司的门市店员分布
在费城60 家百货公司里从事销售，他们的薪金的一部分是根据销售绩效发放
的。结果是既提高了营业额，也增加了个人收入。
和以往那种每年按生活费用指数加薪的方法相比，绩效薪酬制合理得
多。一项研究调查了1600 家公司（雇用了900 万员工），其中75％的公司
采用红利制。从80 年代以来，这种薪酬制已成为一种趋势。
斯肯伦计划斯肯伦计划是由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯肯伦
（HosephN.Scanlon）提出的，它融合了参与管理与绩效薪金制两重概念，被
称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该制度最早出
现在30 年代末期，旨在化解当时公司的财政危机。斯肯伦计划的主张是：1）
组织应结合为一体，不可分崩离析；2）员工是有能力而且也愿意贡献出他们
的想法与建议的；3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。
斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：1）设置一个委员会；2）制定一套
分享成本降低所带来的利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，
其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还
负责计算实施建议后节省了多少成本，并按照75％归员工、25％归公司的方
式分配节省下来的这部分成本。
斯肯伦计划的采用有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能
够彼此互相信赖，以及整个组织中的所有人员是否对这一制度抱以强烈认
同。
五、弹性福利制
弹性福利（flexiblebenefits）是指允许员工在各种可能的福利方案中
按自己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发
愁孩子的就学，有的担心医疗负担，有的顾虑长期就业问题。公司可以根据
不同情况安排各种补贴、保险，让员工自行挑选。这样的福利方案是一种创
举，大有取代已流行50 多年的“单一福利计划实行于所有人”的传统做法。
在美国，平均而言，组织提供的福利大约相当于员工薪水的40％左右。
但如何使用这笔资金却会带来不同的效果。以前的福利政策适用于双子女或
更多子女的家庭。而现在独身贵族、无子女家庭、独生子女家庭的比率越来
越高，人们对福利的需求有了改变，传统的方法已不再适用了。具体他说，
弹性福利制是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每
一个时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金
额用完为止。
从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员
工的个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定
单一薪酬制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机
会，其激励作用自然显著。
调查表明，1987 年，有22％的大公司采用弹性福利制。一家大型咨询公
司估计，从1986 至1988 年，采用弹性福利制的大公司数目增加为原来的两
倍。这似乎表明，弹性福利制时代已经到来。实施弹性福利制可能会因具体
管理增加行政费用，但由此获得的效果、利益却更大。
六、双轨薪金制
双轨薪金制（tWo-tierpaysystem）的精神是：对同样内容的工作，新员
工的薪水远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方
式。例如，波音公司的新机械技工起薪是6.7 美元/小时，而在实施双轨薪金
制之前，最低工资是11.38 美元/小时。
双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的工资水平，然后
一点一点提升，直至最高薪水。一般来说，这需要3—10 年的时间。另一种
是让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。比如，美国航空公司同驾驶
员和空中小姐工会签有双轨薪金制合同：资深的驾驶员，在双轨制合同前雇
用的，可以领到年薪127900 美元；但新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员
的一半，而且不管他以后服务多少年，都维持这个比例。之所以采用这样的
薪金制，是工会与资方交涉的结果，这使得在资方大量裁员的情况下，能保
证已有员工的利益，同时公司也节省了很大费用。
从理论上说，双轨薪金制对公司是有利的。但另一方面它同公平理论背
道而驰。公平理论认为，做同样的工作，应领同样的薪水，否则对员工的土
气必然造成打击，引起不公平感，减弱他们对公司的忠诚度，减低他们的生
产力，增加离职率。
从应用方面来看，双轨薪金制在80 年代初期被许多公司视为削减人事费
用的法宝，但管理者们很快就发现它并不是万能的灵丹妙药。这种方法除非
加以改进，否则很难指望它能维持员工士气和生产力。
七、弹性工作制
弹性工作制（alternativeworkschedule）是指在固定工作时间长度的前
提下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体地说，可以有几种形式供采纳：
其一，缩短每周工作天数（compressedworkweek）。比如，在美国，有
的人每星期工作4 天、每天工作10 小时，而不是工作5 天、每天8 小时。这
被称为4-40 方案。这种做法可使员工有更多（集中）的休闲、娱乐的时间。
此方案的支持者认为，这样可以提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同
感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和旷工率，等等。
对于一些工作，设备的启动和停机需要相当的时间，这段时间是非生产
时间，但在计算成本时却必须予以考虑。如果工作天数由5 天改为4 天，每
天多工作两小时，这样对于一个工作周来说，因开、停机造成的时间浪费就
减少为原来的五分之四。
调查研究发现，4—40 方案有积极的效果，员工大多欢迎这种工作制，
有78％的员工说他们不愿回到原来的五天工作制。
其二，弹性工作时间（flextime）。压缩工作天数并不能增加员工支配
时间的自由度，而弹性工作时间则实现了这一点。虽然每天工作的总时间固
定，但员工可以自由选择什么时间工作和下班，只要总工时达标即可。通常
说来，一些公司规定一段必须在班的共同时间，一般是早上9 点到下午3 点。
员工可以选择从早上6 点到下午3 点或早上9 点到下午6 点作为自己的工作
时间。
弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥
挤，调剂员工私人生活步调，减少工作怠情，增强员工自主权、责任感和满
足感。
这种方法的缺欠在于不适合任何工作。它只能使用于那些不需要和其他
部门或组织外部门打交道的工作。
从理论上说，每个人的生活需要和风格不尽相同，而传统的工作时间制
是让人去适应僵化的制度，而不是让制度符合人的需要。从这一点看，弹性
工作制看到了工作中人的位置，因此产生了较好的激励效果。比较起来，弹
性工作时间比压缩工作天数效果更好，因为它更能给予员工自主权和责任
感。换言之，它顺应了员工的成长需要，符合ERG 理论。
从应用时间来看，弹性工作时间制已形成一股潮流。美国的统计表明，
1973 至1985 年，实施压缩工作天数的增长速度，是就业人口增长速度的4.5
倍。不过，在实施这种方案的组织中，有28％因失败而作罢。弹性工作时间
的实施较为广泛，成功率也较高。但统计也表明，这种方案的实施者主要是
一些小规模公司。
八、工作设计
三百六十行，每种工作都有自己的特点。有的工作较为简单、枯燥，有
的则较有趣味，富于挑战性。这就势必导致不同工作在人们眼里具有不同的
价值。因此，如何改造工作方式、方法成了激励人们工作动机的重要途径之
一。
□.. 工作设计的概念和形式
1.工作设计
工作设计（jobdesign）是指将任务组合构成一套完整的工作方案。换句
话说，就是确定工作的内容和流程安排。这个课题几世纪来一直是工程师和
经济学家感兴趣的内容。最初，工作设计几乎是工作专门化
（jobspecification）或工作简单化（jobsimplification）的同义语。1776
年，亚当·斯密在《国富论》（WealthofNations）一书中指出，把工作划分
为一系列小部分，让每个人重复执行其中的一小部分，这样可以减少工作转
化浪费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。这就是所谓分工效
益。
2.科学管理
前面曾提到过，泰勒提出了科学管理（scientificmanage-ment）原则，
主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高
生产率。这实际上就是一种工作设计。从经济角度看，这种方法的确效益很
高。但这种设计把工作更加机械化，忽视人在工作中的地位，结果使人更加
厌倦枯燥的工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。这提醒人们：
人不是机器，不是流水线上的部件，而是有血有肉、有需求的。工作设计必
须考虑人性的因素。
3.工种轮换
工种轮换（jobrotation）是让员工在能力要求相似的工作之间不断调
换，以减少枯燥单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。这种方
法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进
