而也使管理当局在安排工作，应付变化、人事调动上更具弹性。
工种轮换的缺点是使训练员工的成本增加。而且一个员工在转换工作的
最初时期效率较低，使组织有所损失。
4.工作扩大化
工作扩大化（jobenlargement）是指在横向水平上增加工作任务的数目
或变化性，使工作多样化。这种方法从50 年代起开始流行。例如，邮政部门
的员工可以从原来只专门分捡邮件增加到也负责分送到各个邮政部门。
然而工作扩大化的成效并不十分理想。它只是增加了工作的种类，并没
有改善工作的特性。正如一位员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，
工作扩大化后，变成有三项无聊的任务。”这促使人们开始考虑如何将工作
本身丰富化。
5.工作丰富化
工作丰富化（jobenrichinent）是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列
化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使
员工有更大的自由度、自主权。这一方法从60 年代兴起，而今已成为组织管
理中相当重要的一种概念和手段。从应用角度看，实施工作丰富化的组织都
肯定了这一方法。
6.社会技术系统
社会技术系统（sociotechnicalsystems）是60 年代创建的另一项工作
设计。和工作丰富化一样，这一技术也是针对科学管理把工作设计过细而产
生的问题提出的。
社会技术系统与其说是一种工作设计技术，毋宁说是一种哲学观念。其
核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需
要，就必须兼顾技术性与社会性。技术性任务的实施总要受到组织文化、员
工价值观及其他社会因素的影响。因此，如果只是针对技术性因素设计工作，
难于达到提高绩效的目的，甚至可能适得其反。
7.工作生活质量
工作生活质量（qualityofworklife，简称QWL）旨在改善工作环境，从
员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。具体而言，
改善工作质量的形式有：增加工作的多样性和自主权，使员工有更多成长与
创新的机会；允许参与决策；改善工作团体之间的互动关系；减少监督程度，
增加员工自我管理的程度；扩大劳资双方的合作，等等。不难看出，这些工
作设计的方法符合多种激励理论的主张，包括Y 理论、激励—保健理论、ERG
理论、期望理论。
□.. 工作特性模式
每种工作都有其自身特性，这些特性可从五个方面予以描述，而这五个
方面的特性就构成此种工作的特性模式（jobcharacteristicsmodel，简称
JCM）。这一模式可作为评估该工作、预测员工士气、绩效、满足感的重要参
考。
这五个核心维度是：
（1）技能多样性程度（skillvariety）：为完成工作任务而需要员工具
备的才能的程度。比如，汽车维修站的技师往往是多面手，能修理引擎，检
查电路，车体整形，并懂得如何同顾客打交道，因而技能多样性程度高。而
汽车生产流水线上的技工通常只会干单一的活计，如上螺丝，喷漆。
（2）任务的完整性（taskidentity）：工作是否包括一项任务的完整过
程并明确看到工作结果。比如，一个木匠从一件家具的设计、裁料、制作、
上漆及最后修饰，进行的是完整的工作，并最终看到自己劳动的成果。而家
具厂的工人则通常只是干一道工序，如制作桌子腿。
（3）任务的重要性（tasksignificance）：工作对其他人的生活或工作
有多大的影响意义。比如，医院里的护士对病人有直接的意义，较为重要，
而清洁工的工作相对影响较小。
（4）自主性（autonomy）：工作使员工具有多大程度的自由、独立性、
裁决权、支配权。比如电话安装技工总要外出作业，可以自行安排一天的工
作如何进行，决定怎样安装更方便省事，工作时不必受人监督。而电话接线
员则需格守规程，电话一来就必须立刻处理，工作相对受外因支配。
（5）反馈程度（feedback）：工作是否能使员工直接、明确地了解工作
绩效。例如，电子设备总装线上的员工马上就能知道自己套装的收音机是否
成功。可线路板焊装车间的员工则是“睁眼瞎”，只能等测试部门鉴定。
这五个维度决定了工作的特性模式。其中前三者使员工了解工作的意
义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感
受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越
大。因此，可以从这五个方面评估工作的激励程度，方法为：
激励度＝
技能多样性+ 任务完整性+ 任务重要性
×自主性×反馈度
3
对这个公式的严格性、准确性有一些争议，但它的确从一定程度上反映
了工作特性与激励的关系。
□.. 工作设计的应用
工作设计的具体方法主要有工作丰富化和自主性工作团队。
1.工作丰富化
工作丰富化可以采用以下一些手段实施：1）任务组合：把现有零碎的任
务结合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性。2）构成
自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，看到
工作的意义和重要性。3）与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主
性和反馈度。4）纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职
责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自
主性。5）开放反馈渠道，使员工不仅可知道自己的绩效，也可知道是否是进
步、退步或没有变化。最理想的是让员工在工作中直接受到反馈，而不是由
上司间接转达。这可以增加自主性，减少被监督意识。
2.组织自主性工作团队
自主性工作团队（autonomousworkteams）是工作丰富化在团体上的应
用。自主性工作团队对例行工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速
度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，
团队中成员之间互相评价绩效。概括说来，自主性工作团队有三个特性：1）
成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；2）成员们拥有各种技能，
从而能执行所有或绝大部分任务；3）绩效的反馈与评价是以整个团队为对
象。
从应用方面看，瑞士沃尔沃（Volvo）汽车公司在60 年代起就采用自主
性工作团队；美国通用食品（GeneralFood）公司在70 年代起开始采用。如
今，采用这一做法的企业越来越多，如通用汽车公司和丰田汽车公司的合资
企业就是用自主性工作团队的方式制造雪弗莱（ChevroletNovas）和丰田柯
罗拉（ToyotaCorolla）轿车的。具体方法是，把汽车厂的员工分为一些小团
队，规定各个团队的工作并监督各个团队的生产成效。这些团队有很大的自
主权，自己执行每天的质量检查（而这在过去是由另一组员工进行的）。通
用汽车公司打算把这种制度推广到它的32 家汽车装配厂中。
□.. 工作设计的效果评估
工作设计的方法有很多，效果也各不相同，各有千秋。针对不同的工作
任务，设计的方法可以是不同的。概括起来，工作设计有几种流派，分别从
不同角度考虑工作设计的方案。
1.工程学派
工程学派强调科学管理和动作时间研究，主张对工作采取机械设计，在
方法上依赖工业工程原理，提倡工作简单化、专业分工、动作时间精确化，
追求的是高效率，但也带来其他代价，往往降低工作满足感，增加旷工率。
2.心理学派
心理学派强调工作丰富化和工作特性模式，强调提高工作满足感，故能
提高士气，但训练代价、心理压力、意外事故率相对较高，这和工程学派正
好有相反的得失。
3.人性因素学派
人性因素学派（ergonmics）主张机械设备与工作应该简单、安全、可靠，
尽量减少对员工心智上的要求，使人机配合恰当，要求应提高照明度、能见
度，改善工作环境条件，从而减少意外及疲劳。
4.生物学派
生物学派重视环境设计与员工的舒适感，着眼点放在诸如座椅设计、耐
久性的要求、强度的要求、噪音的防治、温度控制等，旨在减少员工付出的
体力和精力。
基于这种比较，可以根据不同的侧重点进行工作设计方案的选择。当然，
如能平衡、综合各方案优点，可属最佳选择。
激励法则
在各种论及管理的场合和书籍中，关于领导这一主题的探讨比起管理技
巧的探讨，有更多言不及义的说法存在。其实领导技巧和其他技巧一样，并
无任何神秘之处。
不论从事哪一种行业，只要有能力就会增长信心，领导的道理也是如此。
有些人很可能具有天生的领导才能，但无论如何，这仍然是因为他们已经能
得心顺手的驾驭他们的工作，而且具有立定目标以吸引众人支持的力量。领
袖并不是天生的，它是由许多特质共同组成，包括：热忱、为一个明确的目
标而努力的决心，和强而有力的沟通技巧。
一位个性比较外向的经理人自然而然也比较具有与众人沟通的能力；但
是对那些生性比较保守的人来说，他们也一样可以经由学习而得到这种技
能。热忱虽然是领导人所必须具备的一个条件，却不必一定要表现得非常活
泼、生气勃勃。许多在商界具领导地位的人，身上散发一种内敛的自信，当
周围的人都因问题而扰扰攘攘之际，他们以独特的自信心解决问题。
不要把不够强硬的作风与保守的天性混为一谈。所有优秀的经理人都属
强硬派作风的，然而他们有些人却相当害羞。
每个人在家里和在学校里的表现，会造成我们对自己究竟是领导者或是
部属的自我认知，有一定的影响。如果你在家里或是在学校里的表现不尽如
人意的话，只要你了解领导的真正内容，那么这些障碍是可以克服的。
每位经理人似乎都有他们自己擅长处理的状况。有些人特别善于领导一
个快速扩张的行业继续向外拓展；有些则善于振衰起敞，将濒于破产的企业
挽救起来。不过这其实大半是个人嗜好的问题。真正有效率的领导者知道如
何调整自己的作风，以配合实际情况的需要。
一、把握激励
1.对比较没有经验的员工要特别注意其工作进展，等他们变得比较精练
之后，才放手把工作交给他们，并让他们发展自己的工作方法。当他们变得
不再依赖你时，你要给他们完全的支持和鼓励。
而对那些经验丰富的员工，则要给他们自由发挥的空间，你如果太过监
督他们的工作，会令他们觉得厌烦。瓦特马索（WalterMatthau）曾说过：
“我最喜欢的主管是杰克李蒙（JackLemmon）。当我们初次一起工作时，
我对他说：‘你不会来教我该怎么做吧？’他回答我说‘我们不需要说什么
话。’”
2.不要因为你的小组工作人员中，有人表现出领袖的才能便觉得备受威
胁。对他们所执行的创新提案你要稍加约束，但要期待它开花结果。
3.为员工树立一个好榜样，让自己看起来意志坚定而且信心十足。如果
你表现出紧张的样子，别人会看出你的弱点并趁机占便宜。
4.要保持你的身材适中，定期量体重，并从事娱乐与健康并重的活动。
注重饮食，要吃得有节制。当人们对自己丧失信心时，体重通常会直线上升。
当你穿着得体，衣饰光鲜的代表你的小组工作人员去参加高阶层会议、或是
到其他公司去拜访时，你的小组人员都会以你为荣。
5.待人谦和有礼，要说“请”“谢谢你”，但是不要做得太过分。说“不”
时仍保持礼貌，但态度坚定。如果你的第一声拒绝遭到忽视，你要坚持的告
诉他：“我的确能了解这件事，但是6.要把心思放在如何提高工作的效率，
而不是如何受人欢迎。当你觉得愤怒时不要隐忍而不肯说出来，但是也不要
愤怒得失去控制。要承认你个人的感受，然后决定一个时间与相关的那位当
事人谈一谈，冷静他说出你的想法：“先生，我对出了这种状况觉得非常愤
怒..”。
不要为了避免麻烦便同意其他同事的看法。要把你的不同意见利用协商
的方式表达出来，保持心情轻松，让对方表达他们的看法。把这些意见仔细
考虑一下，然后找出解决的办法。
明确向他表示你并不是一个喜欢争论的人：“对于这件事情，我真是很
希望能够完全同意你的看法，可是..”。
而且对于这些不同的意见你要表示感激：“我知道你所提的这个办法，
非常符合逻辑，但是我想这一次我们需要一个比较有想像力的方法..”；
或者你可以只同意其中的一部分：“我同意你所说的，我们需要改善产销运
输系统，但是通过快捷服务并不是解决这个问题的好办法..”
7.如果你对某些事情觉得强烈不满，你要直接说出来：“我发现你这份
报告有两个严重错误，我希望你以后交报告之前，务必先仔细的检查过一遍，
然后再给我。”
你不可叹气、闷闷不乐或表现出心情很不好的样子。不过你也不要对他
们做出太多的笑容，否则会让人以为你在害怕或是不太稳重的样子。
8.提高同事对公司和产品的荣誉心。帮助每一个人了解他们自身工作的
重要性，以及他们每个人对公司的成功所做出的贡献。
9.提醒你的小组人员，他们务必做到的责任之一是设法满足顾客的需
要。顾客的满意度跟他们个人的前途和公司未来的发展息息相关。如何留住
公司的顾客是一件非常重要的工作，而这也是他们和其他部门一直在努力的
方向。鼓励你的同事对同业的竞争者要有适度的尊敬，但同时也要强调你们
公司的竞争优势。
10.坚持高标准原则，务必使人人了解即使把一件事情做到几近完美的程
度，仍然是不够完美的。
11.只要可能的话，你要与人用面对面的沟通方式。当你与人见面时要保
持愉快的笑容。如果是初次见面的场合，你要先决定是否要和对方握手，设
法避免误会的情况产生。握手时要坚定有力，但是不要把对方的手抓得太久，
或是摇晃得太厉害。
永远不要避开眼光的接触，当别人注视着你时，你也要注视对方。若你
不这么做，会显得你很疑惧的样子。谈话中遇到特别重要的地方时，你更需
要用坚定的眼神加强它的重要性。
不断的提出问题将你们谈话的内容集中在你所想要讨论的问题上，以避
免浪费宝贵的时间。
二、紧握向心力
12.要表现自信而且步伐坚定，以激励你的工作人员。若你长得高头大
马，那你又多一层优势；但如果你长得不高，也不要太担心。你的言行举止
会自然而然地显示出你的威严。
13.把你的工作人员的向心力集合起来，让他们把注意力集中在共同目标
上。提醒你的成员，除了做好他们自己的工作之外，彼此之间还要互相支援，
以提高整体的工作成果。一个集体如果没有一个共同目标的话，那这个集体
将会很快就崩溃瓦解。
14.帮助你的集体有独立自主的感觉。让他们对彼此所肩负的责任能有清
楚的认识。
15.当你和部属谈话时，要用“我们”、“我们的”这一类的代名词。
16.定期把你的工作人员集合起来，以举行简报会议。检查工作进展的情
况，并议定工作计划。仔细分析一下你的人员在你主持的会议里，通常会表
现出哪一种类型的工作态度。有些人总是表现得很积极，有些人则似乎总是
比较消极。
比较积极的人，会发表一些支持性的言论，会提出新的构想，并且强化
已经取得的资讯。他们会说：“对经理所提的工作计划，我已经有更多的构
想可以付诸实行。”接着他们还会说：“让我们来看张小姐为我们准备些什
么样的资料。”
比较消极的人则经常表现出反对的意见，会提出抱怨，而且还会批评其
他的工作人员的不是。找出他们如此不积极的原因，并衡量他们的工作能力。
想想看这会不会是他们一种抗议的表示？是不是他们觉得自己获得的评价太
低？当他们工作上有佳绩时，你有没有给他们充分的奖励呢？
17.让你的人员有参与感，而不要对他们施行独裁。你是在和他们说话，
而不是对他们训话。鼓励员工提出建议，告诉他们你希望每一个工作人员每
个月至少都能提出一个好的构想出来。
18.鼓励你的员工不但对你要效忠，对公司也要效忠，即使因此遭到其他
的非议，也要保持效忠的态度。要反省你自己是否对你的上司一直保持效忠
的心态。当你对他们的决策有任何质疑时，要在私下的会谈时提出来，并努
力的表达你的看法，如果你无法改变他们的想法，你要把你的精力放在决策
的制定工作上，而不要去证明他们的错误。
19.在会议上，要奖励表现得特别优异的人员，但是不要有偏私。要记得
对提供支援的人员道谢，并将他们的表现向你的上级报告。
20.不对你的部属透露任何秘密。即使在作风最开放的公司里，也会有你
不能向别人透露的特别机密。
21.当成员之间有龃龉发生时，你要在情况恶化前立刻采取行动，将当事
人找来当面说清楚。
22.要用适当的语气说话，以保持愉快的工作气氛。要努力工作但不要紧
张。不要看起来很焦虑的样子。用自在而又自信的方法可以让你的部属热忱
的投入工作。
23.结合每一个成员的个人力量，使整体工作受益。菲利浦（Philip）公
司、富豪（Volvo）汽车公司和其他一些制造业方面的顶尖企业，全都引进小
组建制的观念。将技能优异的人员集合在一起，并设立小组组长的角色。
产品品质和工作满意度如果增加，员工旷职的情形也会减少，但仍然要
小心控制，避免收益减少。优厚的奖金制度所支出的奖金，可从良好品质控
制下所获得的盈余加以抵消。
24.要找出缺点，并当机立断的加以处理。进行职员辅导并加以严格的训
练。不过当你发现某些人真的不适合他们的工作时，你非得要他们走路不可。
25.当有压力产生时，你要设法帮助他们解决。不过要先弄清楚，这些危
机究竟是缺乏效率所引起的，还是努力不够的关系。
26.当有员工离职时，你不要批评他们对公司不忠实。要想一想他们为什
么离去的原因。
27.当你因为工作的关系需要和别人交际应酬时，你要对自己的一言一行
负责。你的工作小组人员随时都在注意你的一举一动。如果你和同事、部属
交际应酬会觉得很不自在的话，那你就不要尝试去做，也不必因此而觉得愧
疚。
三、激励个人
激励代表帮助人们达到他们个人的成就。你所要做的挑战是帮助你小组
里的每一个工作成员能从他们的工作中找出他们真正的需要。
28.找时间与你的员工个别谈一谈，用肯定的身体语言鼓励初级人员和资
深人员讨论他们自己的工作，注视着说话的对方以表现出仔细聆听的样子。
如果你想做笔记，要当着他们的面写，然后将你们协议的行动内容摘录下来。
为了避免不必要的误会，你只用点头表示你同意他们的看法，而不要用点头
的方式来表示你正在聆听他们说话。
29.学会结束谈话的技巧。你可以说：“好了，（从你的座位上站起来）
我想今天我们就谈到这里。谢谢你的驾临。那我们就等到28 日再碰面，然后
看看到时候工作进展的情况了。”
30.不要与你的任何一个部属太疏远，但也不要太过亲密，不论他们的职
务是什么，你对每一个人都是一视同仁、同样的尊敬。在你面前，你的部属
应该会觉得很轻松而且很自然。
与那些来自组织里的其他部门，你虽认得但却从来没有讲过话的人，主
动交谈。他们对你主动来与他们讲话的事会觉得很高兴，而一些尬尴的感觉
也会就此消失。
31.对比较灰心的成员你要给他们安慰；对那些自信过度，表现得十分热
中的成员，你要稍加约束。要提醒人们信任自己的能力，并让他们经由各种
人才训练和工作指派的方式，在个人特有的知识基础上累积自己各方面的能
力。只有当员工真正值得你称赞时，你才去赞美他们。如果你赞赏他们次数
太多，会显得你好像是在故施恩惠，或是根本没有什么诚意。
32.在会谈时不要让那些表现太过热中的员工浪费你的时间。对于爱说话
的成员，你要约束他，不要让他滔滔不绝的说个不停。用一些只能回答“是”
或者“不是”的问题阻止他继续发言下去：“所以，你是不是认为我们应该
继续坚持下去？”或者你也可以设法打断他的话：“我很感谢你如此强烈的
主张，不过让我们来听听别人的意见。凯特，你的看法呢？”
33.对你的部属要鼓励，务必让他们对自己能有很高的期望，而且要把困
难看作是一种学习的机会而不是一个棘手的麻烦问题。向他们强调好处在哪
里，那么他们就会很乐意的遵照你的指示去做你要他们去做的事：“这个礼
拜会有两个人不在公司，这正是你向我证明你已经具备升迁能力的最好机
会。”
34.要在定期的员工会谈中，检讨员工每一大的工作表现。在你要批评他
们工作表现不佳以前，最好把你对他们的表现感到满意的那部分先提出来，
这样会比较适当。
35.处理员工恶劣的行为表现时，态度要坚定。但是不要咄咄逼人。当你
对某一位员工进行辅导或是惩戒时，要明确的表示你并不是不喜欢他们，这
一切与一个人的个性没有关系。永远不要用讽刺的语气来批评他们，也绝对
不要做任何人身攻击，但是他们也非得改进他们的工作表现不可。利用一些
问题来帮助他了解毛病出在哪里，并达成共识：“当我们对顾客承诺了一件
事情，我们一定要做到，这件事非常重要，你同不同意这个看法呢？”
36.告诉他们你会密切的追踪他们的工作进展，不过你也会给予必要的支
援。你有决心，一定要看到他们在工作上有所改善。
设计奖励办法。虽然用奖金做为奖励是一件很重要的事，但是单靠金钱
做为奖励，永远是不够的。
37.除了奖金以外，还要用赏识、责任和升职等做为员工的奖励。鼓励你
的人员提出升迁的申请。永远不要因为员工杰出的成就而感觉受到威胁，而
在填补资深的职缺人员时，你也要设法从你的部属中去做考虑。
38.设置一种能让人一目了然的奖金制度，以奖励各个部门、阶层的工作
人员的杰出表现，而不是只奖励业务部门就好。公司如能获得利润，达到绩
效目标的要求，则盈余增加，这将使公司和个人同等受益。
39，员工奖励办法的设计要能吸引人，以团结你的工作人员，而不会让
他们形成勾心斗角的局面。在因维塔（Invicta）有一项员工奖励办法是这样
的：员工如果能达成一项很困难的工作目标，那么他们可获得一家舒适的乡
村俱乐部度假两天的奖赏。这项奖励政策使员工做出比平常更加倍的努力，
因为一旦员工达到目标，他们可以一起享受两天休闲度假的好日子。
40.你的薪资政策要公平而具有竞争力，对目标成就高的员工要能给予优
厚的奖赏。将公司的各项支出重新分配，公司所提供的交通车、个人的健康
保险，以及良好的福利制度等，都是一种投资，而不是成本的支出。
员工人股制度也是给予员工激励的最佳方式之一，也是鼓励员工留在公
司做长期奉献的一项最佳工具。
四、成功的激励风格
不要把作风强硬与作风凶悍混为一谈。如果你为了个人的利益和需要而
牺牲了你周围人的权益的话，那你就是一个作风凶悍的经理；反之，一个作
风强硬的经理人会严格要求部属达到其工作目标，而不会侵犯其权利和需
求。
如果你的个性倾向于凶悍式的作风，或是太过软弱，容易听从你的同僚、
部属，或是上级经理的言语的话，没关系，你仍是可以稍做改变，让自己变
得比较趋向强硬派的作风。只要你从现在开始改以强硬的面貌执行工作，那
么一种成功的管理风格便会自然而然的产生。
41.走路的步伐要控制得宜，学着让自己能在别人的“势力范围”里，仍
觉得轻松自在。举手投足要从容不迫，如果你急急忙忙，别人会以为是不是
有危机出现了。
走进会议室时要充满自信。选定中央一个最显眼的主位，然后毫不犹豫
的朝那个位子走去。注意看看会场是否有令人不舒服的地方，然后做适当的
处理：“你们如果不介意的话，我想去把空调系统打开。”一边说着一边便
向空调开关所在之处走去。
不论你和谁在一起都要表现得很自然，称呼别人的名字而不要用“先生”
或是“小姐”。
42.要做一个优秀的亲善大使。在外头要多说你们公司和你的部属的好
话。
43.当你犯了任何错误时，你要承认自己的过失，而不要装得一副错不在
我的样子。对别人的批评，反应要有风度，不要把它当作是对你个人的人身
攻击，你要聆听别人所讲的每一件事，并答应会有所改进。
鼓励你的员工也同样要能接受有建设性的批评。
44.当有问题发生时，要保持冷静。先控制住场面，然后一步一步小心的
处理问题。千万不要惊慌失措。
45.你务必要永远保持乐观的态度，不要制造不安。抽烟过多或喝酒过
度，都是焦虑所引起的一种行为，会打击削弱你的部属对你的信心。不过你
也并不需要用“安慰的手段”才叫做一个成功的经理。
46.鼓励员工与其他部门发展良好的关系。反省一下你
自己是否与其他部门的经理保持充分的联系。
激励技巧
一、即使是再小的成就也一定要赞许
——简单的一句“谢谢”就可以让部属更加卖力即使是再小的努力、再
微不足道的成就，如果经理注意到部属的认真，就一定得给予适当的赞美。
人类这种不重经济性报酬、重视精神上荣耀的想法还是相当普遍的存在。
就算是一句简单的“谢谢你了”，如果部属感受到来自上司的赞许和诚
意，也许当天下班时他的心情会较平常快活些，脚步会轻快些，搞不好还会
开心地哼上一两段曲子呢！
一般而言，要做某种激励工作时，要注意以下技巧。
·是否符合工作（公司）的营运目标？
·是否可以带来足够的利润？
·如果不做这项措施是否会造成严重损失？
·是否能把事情处理得非常完美？
·是否合乎情理？
有些经理在审核一项提案时，往往会从上述五点去考虑该提案的价值，
如果完全不符合上列五项要求，就绝对不假以辞色。碰到这种经理，大概没
有人能得到他的赞许吧！事实上如果一项提案能符合上述要点中任何一项的
要求，就已经非常值得夸赞一番了。
电力公司分公司G 经理到自己管辖内的山中工地去视察。当他发现其中
有人工作非常卖力，即使那个人做出来的成绩微不足道，他还是会趁全员集
合的时候大大加以褒扬一番。几年之后该分公司一位退休的老职员说：
“我也是被G 经理夸赞过的人，而其实我所做的只是不要让工厂里的木
墙腐朽掉罢了，G 经理甚至在朝会时和公司里的刊物上特别嘉奖我，让我受
宠若惊。当时我真的有种“死而无憾’的感觉。在公司里默默耕耘了这么久，
终于有人认同我的成绩，我当时真是觉得没有任何遗憾了。——而且这次公
司举办的退休典礼，G 经理也以来宾的身分参加了。最不可思议的是他竟然
还记得我，而且在大家面前提起当年那件事，我感动得一直掉眼泪，不知道
该怎么做才好。”
士为知己者死。G 经理就是把这个信念发挥到最高境地，而且他也因此
成为一个非常幸福的人，相信一定有不少他的部下会觉得“其实我们真是很
幸运呢！有这么了解我们的上司”。
二、不分青红皂白会产生反效果
——试着去探究事情背后的原因看部属们工作，时常可从中发觉许多缺
点。
例如上面命令他：这个月之前把调查报告交上来，结果竟发现他根本一
点都没有进行调查工作；如果在他工作进行中要调他的报告来看，更会发现
漏洞连篇。这么做做看不是很好吗？这么做是不行的啦！——如果你不亲自
一一督导，他就似乎是什么事都不会做。如果是新职员，当然需要从头到尾
亲自指导。但如果是在公司干了10 年的老职员，情形自然不同，你会希望他
工作得更加卖力，但是，在此有一点你必须仔细考虑。
有许多管理阶层的人不管自己的部属是怎么样的人，不管发生的是什么
状况，只要部下一出纰漏，马上会觉得如果不一一加以辅导，心里就不舒服，
而且他似乎总觉得指导部属是自己当仁不让的责任。
然而从部属的立场来看，这常会造成他们非常大的困扰，造成他们的不
方便。因为部属们也都在用他们自己的方式卖力工作。如果上司硬要插手，
往往会让他们觉得自己所有的努力都不受重视。
如果真的无法苟同部属的工作方式，最好就是衡量一下部属的情况，然
后花比平常更多的时间注意一下。
·部属是否承担了超出他所能承受的外在压力？
·是否有部属忽略掉的可能产生阻碍的因素？
·是否有些不注意或人为的失误隐藏在背后？
·是否有些因经验不足、用具设备不足、缺乏情报等引起的失误？
要注意的是如果你忽略了上述几点，一味地逼迫部属工作，就可能变成
一个不通情理的经理，而且如果这时候你的部属不是耐力十足，且非常温顺，
迟早有一天你会被自己的部属排挤的。
当然，有时候问题是出在部属能力，不是他不够积极。
就算是这种情况，你还是得找适当的时机纠正他的失误，而且要用他能
接受的方式来开导他才有用。
而在部属态度积极，且已尽他的能力时，即使他出了些差错，也不应该
立刻责怪他，反倒应该伸出援手，帮他解决让他滞碍不前的各种问题（诸如
资料不足，对外谈判、设备不足等）。
解决了这些问题，在部属工作快完成，且还有余裕时再给予他一些适度
的指导，成效也许会比较高。
三、在责备部属之前一定得给他辩白的机会
——部属也有“不得已”的苦衷任何一个人都会有情绪低落、提不起劲、
无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、
负责人的不同而砸锅。
E 是C 食品公司郊区工厂制造分公司的经理。他在激励部属时总是这么
说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们
目前的困难？大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，
两年下来，就没有人再拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。
其实从第二年开始E 经理就应该想些别的方法，而且是依每个人不同的个性
加以个别辅导。
然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说。你能随随
便便骂一个一年迟到一二次的人吗？你能骂一个因为妻子突然病倒或是碰到
交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以骂，什么时候不能骂？
光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的
副作用。
那么，到底该怎么做才好？直接去问部下——这就是要诀。
“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。
“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。..以后我会注意不
再犯这种错误”，如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他
了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，
他以后会准时上班。
“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以
我想请假休息一段时间，到医院去做个检查..”，如果部属是因为这种情
形迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而
且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理情形也应该列
入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼
等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的
措施来解决部属的问题的。
然而部属不一定都会对你坦露实情。因此，也不能单听他一面之词就马
上全面相信。应该把他说的话当做部分的参考。仔细地观察他在回答时的所
有反应，包括沉默、狼狈、叹息..等任何神色，然后在你继续问他的时候，
可以再加上一句“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的
重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是
这样子的..”。既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。
如果能辅导他自主地去解决问题的话。问题自然会迎刃而解。如果管理者一
味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？
请好好深思一下这个问题吧！
四、千万别“话中带刺”
——百种人百样方式部属遭遇挫折，情绪低落时，有些主管可能想用些
嘲讽，开玩笑的方式刺激他振作。
“怎么一副垂头丧气的样子。干嘛，失恋了吧？”
“人材果然是不同凡响，考虑得非常周到。”
如果对方听了这话之后为之精神大振的话就没问题了。怕的是有时候事
