你知不知道建议规定的第一章第二条规则？真不像话！要做事之前应该先确
定了规则这个前提之后再着手。字怎么这么潦草！到底是要写给谁看的？这
样子怎么签章！？”
有时候还会说教说上一两个钟头。如果态度不好，搞不好他念了一百遍
了都还不肯签章。但是这位S 氏骂归骂，最后，“我唠唠叨叨了一大堆，只
是因为我对你期望蛮大的。如果今天你根本没救，我一开始就不可能说任何
话，比起大部分的人你是进步的，明天起要配合我的要求。光回家的话不行，
今天要陪我喝一杯。”偶尔会有经理如此安慰。
并不是要上豪华气派的餐厅，而是在小酒馆里，一边啜酒，一边说“就
算被挑了几次毛病，也不要像跳蛙一样，不顾一切的朝柳树扑上去。今后再
好好努力，不要沮丧。”然后唱些民谣等歌曲。
“要发牢骚也要买酒”——这句格言是指缺点绝对不要不好意思说，相
反地，有好的地方也应该称赞一番。S 氏就照这格言做，痛快地骂了对方之
后最后再夸奖他的优点，因此，被夸的时候，部下都欣喜若狂。
八、再值得信赖的部下也不可忘记“适当的距离”
——不可放松警惕
豪放磊落、且很有人情味的L 经理现在非常受到尊敬，但这个人以前曾
经多次被部下出卖。
L 有个特别欣赏的部下M，头脑反应快，且有行动力，不单是工作有一套，
玩也颇有一手。L 非常信任M，任何话都率直地告诉他，很多地方都把他当做
自己的挚友看待。
然而有一天L 从一家认识的俱乐部P 的老板娘那儿听到一段令他非常意
外的话。“我是因为经常受到您的关照，所以才私下把事情告诉您。您最好
多注意一下贵公司的M 先生。”
仔细一问才知道，原来M 常和公司的同事到O 酒吧喝酒，而且常说L 的
坏话。酒吧O 和俱乐部P 的老板娘是好朋友，彼此常有往来，所以知道很多
事情。
“例如，某份报告都是L 一个人在决定；每次出差都派特定的人；然后
又常自夸自己和某某专务很熟..”
L 知道这件事之后非常震惊，因此他实在有自我反省的需要。
“太过宠爱会使对方心生骄傲，无法实行既定的法规。表面上他是‘经
理、经理’地捧你，私底下到底在做些什么就不可得知了。亲近的人礼节仍
不可废，我把不应该有的嘻皮笑脸的态度带进了上下级的关系之中，才会发
生今天这种事。”
这么一想之后的第二天开始，L 就老是觉得部下们的工作态度有内情，
不只是M。L 每次从外面回来时总会看见大家慌慌张张地把东西收进抽屉，不
然就是特地装做要打电话。
“这样子下去不行。”他再次深思。
“其实想想看，自己听了一个风月场所的女人的话就这么囫囵吞枣，不
信任部下的话，实在是太过草率的举动。就算部属们真的说自己坏话，做为
上司的我也应该用坦然的态度，有信任他们的雅量。”
L 的心境多次改变，最后终于定下心来，打算尽量去了解部下。今天L
之所以有这种成绩，其实是有这种内情在内的。之后，L 曾经这么说：
“我很喜欢狗，家里养了三只，以前曾经因为太过宠爱了反而被咬到手。
如果一味地宠它们而忽略基本的礼仪的话，最后它们反而会骑到主人的头上
来。因此我揍了它一顿，此后就再也没有发生过这种事情了”。
九、不要期待部属的“回报”
——倾囊而出
爱情是一种自我牺牲式的奉献精神。互惠互利无法产生爱情。功利、算
计，只会让好不容易发芽的爱情死掉。
因此大多数的爱情都是单方面的，偶尔如果真能爱人又被爱，也只能说
双方的运气实在是太好了。
而像“爱公司的精神”，其实也只是职员们产生错觉，把抽象概念的公
司当做实际存在的东西，单方面产生的爱恋。虽然公司并没有给他特别的升
迁，一名职员仍然搭公汽等交通工具，挥汗在人群中推来挤去企图准时到达
公司，这难道不能说是爱情至上的奉献行为吗？
而如果是身为管理者，就必须比部属有更多的爱情来对待他们了。而且
这种爱情你势必期待报酬，视为一种纯粹的爱情。
“我这么样地照顾他，他竟然一点回报都没有”，如果是存这种心态的
管理者，大概没有任何部下会心甘情愿地追随他吧！管理者应该是不管部下
喝一杯咖啡或喝十杯掺水的酒都必须说“没关系，没关系，我来付帐”的吃
力角色。
尤其是一些只身赴都市工作，住公寓的年轻人，几乎每个人都很渴望爱
情。对这些年轻人，管理者应该采取何种态度？拿出自己一些积蓄和他们一
起吃饭、听他们的心声？或者是和他们在店里一起谈论他们的未来，听一听
他们的梦？..。尽管有这种想法，但是在考查了自己的荷包以及一家的家
计之后，大多数的管理者也只能感叹现实的无情了。
事实上，就是在这种情况下还能自我牺牲的管理者还是有些许的价值。
没有钱也有没钱的做法，能够把自己拥有的最大的财富给别人的，这才是最
有价值的爱情表现。
能够具体表现爱情的管理者在部属的眼中无疑的是世间最美、最富魅力
的人。爱即美。因为它的纯粹、因为它的执着。管理者不可以期待除此之外
的东西了。尽管有时候你会觉得自己似乎是个徒劳无功的小丑，但还是要忍
耐。因为这层忍耐的工夫，更能增添你身为管理者的魅力。
激励自发行动
一、现代人的的绝佳风范
身先士卒，为员工的训练内容和行动未雨绸缪，是现代人的绝佳风范。
□.. 来雨绸缪
领导者的职责为何？结论是必须预防而不是解决问题。这样的认知让经
理能对突发的状况有所准备，并能以长期的策略预防问题的产生。
应该如何做才能减少问题与困难的产生？答案就在问题本身。领导者应
停止奖励惹出问题的人，而应开始奖励能够解决问题的人。为了达成这个目
标，实是想得容易做得难。
□.. 授权
领导者要能充分授权，让员工有机会表现杰出的才能。在某公司，由于
工作小组拥有寻找适当工作伙伴的职责，领导者就应负责为员工确保获得最
好的训练内容与活动等。而小组成员再和领导者一起发展适用于全公司的人
员训练标准、工具及内容资料等，也就是说，员工是工作真正的执行者，而
领导人要能充分授权。
□.. 危机处理
为了要获得不同的成果，通常需要各种不同的资讯。我们对疯狂的一个
定义是：一再重复做相同的事，却要求不同的结果。
每当有管理学者在大企业中发表演讲，提到要革新需要花上数年的时间
时，就使人十分愤怒。因为一旦对员工说出改变需要相当长的时间，他们就
不会想做出立即的改变，认为凡事都可拖拖拉拉。每个人都说自己现在十分
忙碌，有什么事等下个月再说。而且除非公司领导策略有更改，否则这些学
者说的也许是对的。据了解，有一家大型企业在不到一年的时间内发生戏剧
性的转变，而下面的例子则是在描述该大型企业中一天内的变化。
这家公司生产供应国外核潜艇使用的辐射控制器。现在他们有一份为期
3 年的合约，工程进度居然落后14 个月、且花费早已超过预算，预估将因此
损失10 亿美金。
当公司终于有3 件组装完成的产品完工，成功通过品质检验认定，并被
安置锁放在仓库中等待顾客前来取货而付清4500 万的货款后，这家公司才得
以在财务处理上松一口气。
一次例行性的测试中，他们发现机器的线路被剪断，而且
插座被动了手脚，一旦潜水艇全力启动核装置时（通常是当它潜入水中
时），这件机器就会脱落并导致核物质的流出。进而造成环境污染。最好的
处理方式就是摧毁这艘潜水艇，虽然花费会相当昂贵；但状况最严重时则可
能引发核物质外泄污染事件，就像是发生在水中的前苏联核能外泄事件。
许多人都拥有通往隔离区的钥匙，但钥匙的数量却未受控制。此外，每
一位主管都认为在该装置移往隔离区之前，灾害就可能会先造成了。
公司的总经理召集手下7500 名员工，解释了这项破坏行动。表示：“我
们有个棘手的问题，如果这个事件没有被发现，我们全体人员都会因此失去
工作，顾客以后对我们的产品已不具信任，我们到底该如何解决这个问题？”
这位总经理立刻开始征询负责此案的工作人员，有关如何以如期超过预
算的方式制造出完美的产品。由于有来自外界的援助，花了数小时之后，工
作小组总算有了些成果。
接着，他询问小组成员，要他们指出那些阻碍展现卓越工作表现的机会。
再一次的历经数小时后，又累积出一些成果。
这些过程共花去了6 个小时，最后总经理要求大家指出谁造成了这些障
碍。他并对工作的责任归属及所应负责任做了简短的说明，他强调两个层级：
负责执行的工作人员，及必须授权的主管们两者之间的关连。工作小组又花
了2 个小时，分别就每一个被指出的障碍，找出负责执行的人及应授权的主
管。
最后，他终于问工作小组成员，这些该负责的人究竟该如何做，才能排
除障碍，并转变为卓越的表现？工作小组虽已经过长达9 个小时的讨论，却
仍旧好像在制订“工作表现合约”一般，热烈的对此展开讨论。其中有好几
次，这位总经理必须要拒绝接受对他认为不属于他权责的辜负责、因为他一
再的问：“到底我是如何授权、支持并协助你做这类的工作？”此时才是当
天中最辛苦的时候，因为员工们虽“听”到自己被授权并应负起全责，但他
们并不真正“相信”这些。
结果，在这一场超过12 小时的讨论会中，产生了超过2 万个以上的个别
行动。一年后，这家公司已步上正轨，出货准时并能将成本控制在预算之下，
产品品质也十分良好，不再传出破坏事件。调查局也找到了前次破坏的嫌犯，
将之移送法办。
行动果真产生了卓越的成绩。尤其是针对排除障碍的行动。而修正工作
权责的行动更让公司总经理在当天将危机化为转机。
不要误解这位总经理的行动，这类行动是极具高难度的，而他因为有来
自公司负责人高度的支持与公司伙伴各方面的协助，才得以达成任务。虽总
是有人等着看好戏并加以讥讽，但这项工作绝不像描述起来一样容易。他竭
尽心力与时间，让这样的改变产生了，这是他成功的主因。
□.. 行动
领导者必须将工作权责移转至适当人时，以下几个步骤可供参考：
1.找出工作的执行者与授权者。通常实际负责工作进度的就是执行者，
而领导者及专家往往就是工作的授权者。
2.让执行者决定工作流程走向及障碍，发展责任制度及自发性的工作过
程。
3.每一天都利用相同的模式，来加强引导大家发展出对工作责任的正确
观念。
以下是另一位领导者的例子，首先他找出自己对卓越工作表现的看法—
—成为市场中最具价值的个体，方法如下：
1.制造顾客认定品质最优良的产品。
2.尽量让公司最下层的工作人员做出对品质管理的决定。
3.不断改善生产能力。
4.运用这套模式，使之成为生活处世的一部分。
他并且列出了以下的工作计划：
1.每一个厂区的资深主管，必须界定何为卓越工作表现，并找出工作上
的障碍、权责并加以行动。
2.每一个部门也必须达到上述的目标管理。
3.每一个工作人员在部门及工厂对上述目标的管理下，也必须发展出对
自我杰出工作表现的认定。这些都可经管理单位举办的座谈及会议中产生。
强调必须让“适当”的人选，对工作拥有“正确”的责任并采取“正确”
的行动。正确的行动必须符合以下条件：
1.可传达的：像是一些独特、具体且看得到的行动。一场会议、计划或
是对“这会产生什么结果？”问题的答案。
2.可测量的：找出可帮助你了解工作进度与成果的指标，并常去想“如
何知道工作的成效？”
3.期限：一定对工作的完成设下期限。常问自己“何时可完成工作。”
4.责任制：设定每件工作表现的实际负责人，确定自己知道“谁该为此
负责”。
在现今的工作环境中，领导者必须让自己确立工作权责分配，并排除可
能影响成果的障碍。
二、排除障碍
授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。
为了让人正确的了解其适当的工作权责，必须采取授权的行动，真正成
功的领导人必须能预先在工作完成前，做出正确的授权行动。
□.. 利润才是真实的
任何行业看起来都充满生机，至少能达到高度的利润，业绩量可以一冲
再冲，但重要的是如何将高业绩转化成实际的利润？令人惊讶的是，只有极
少部分的业绩能够真正转换成利润。
有些人常被业绩的高成长所蒙蔽，认为“我正在占领市场占有率”、“长
期来看，一定非常有利可图”。但肯尼（LordKeynes）对此的评论却是：“长
期下来，我们都将失败。”人们不禁要想，我到底会先失败，还是能先享受
到高销售量带来的好处？肯尼的评论让我们重新对企业的运作加以思考，并
决定除了注重业绩之外，利润的多寡也相当重要。
□.. 回归利润的起点
让自己增胖和让企业扩增其实很简单。成功会让你觉得“任何事都可以
很好”。那些残酷的街头斗士，成功之后要求华丽的办公室、私人喷射客机、
成群的秘书，但却失去最初的东西。
领导者接下去必须要帮助企业内每一位员工，找出什么是重要及不重要
的，一切都必须去芜存菁。
有位朋友拥有一家极成功的企业，他发明产品并自己经营数年。开始时
他的公司成长十分迅速，而当时最重要的就是“尽一切可能达到客户的需
求”，因此，他们大量的使用快递、电话联线及雇用更多的秘书。
不可避免地，当市场需求减少，新的竞争者也加入市场后，他们的业绩
量急速下滑且利润减少，当利润接近呈赤字状态时，他找上了管理学大师M。
M 十分容易的就看出问题所在，在进到他们的办公室不久之后，M 发现有
太多不必要的秘书及工作人员。从以往痛苦的经验中得知，M 认定的远不如
他心中认定得来得重要。
因此，决定列出在公司里发生的每一项事物，并对此加以了解“这项工
作如何有助增加利润，如果停止了这项工作，影响为何？”
问题的答案让人十分惊异——取消这些多余的工作，并不会真正影响公
司的运作及利润。他们对此感到相当惊讶，对M 却不然。因此，M 帮助他们
找到了减少37％开销的方法。
提出那些正确的问题，有助于他们回归真正公司运作的重点，而正确的
领导方式可以确定执行成功的工作。
□.. 对自己的公司突击检查
另一个让企业去芜存青的方法，就是把自己的公司当做是个警报器，对
自己及员工提出这样的挑战：如果这项工作无法让利润提高2O％，使未来数
年内让公司成长的话，就该取消这项工作。
有人曾对一家大企业资讯系统部门的一群资深经理提出上述问题。尽管
该部门拥有超过2.5 亿美金的业绩，但公司财务仍呈现赤字状态。公司负责
人满怀挫折的说：“我试遍多种方法都没有成效，我就是无法让这些电脑专
家成为优秀的商场人士。”
于是将所有的部门经理及其直属部下找来一起开会。在这场超过150 人
与会的场合中，公司负责人宣布进行一项案例研究，他说：“本公司被另一
家公司以12 亿元（当时公司的正确价值）的价钱买下，由于买主投下了大笔
资金购买高利率的垃圾债券，需要现金支付利息，所以我们必须重整公司并
获取这些现金。”于是大家花了一天一夜，找出自己对这个问题的解决之道。
经过一番讨论后，来自资讯部门的人提出了他们的建议，但却无法达到
要求的目标。公司的负责人拒绝了这份报告，且对他们说：“我们打算把你
们的这份建议提报董事会，但这真是你们所能提出的最好成果，且愿意让我
交给董事会吗？”这群人立刻拒绝了这个提议。
当晚，公司负责人终于说明，这并不只是个练习的案例，而是该公司正
要面对的问题。接着展开了一连串的动作：这个小组重新修正现行运作模式、
减少工作人员、简化工作流程，重新做责任分配，以减少一些不必要的职务，
甚至重整与精简各部门。就在第三天，他们终于找出让公司产生现金盈余的
方法。
公司负责人说：“以不同的方式思考，就可改造公司。如果没有这个练
习，我们不可能找出起死回生的方法，并发掘员工对公司的向心力。”
□.. 更有效获取利润
做到了去芜存菁并不够，必须还要更有效率的完成重要的工作。为了让
员工尽力朝这个目标迈进，经理应时常问自己：“如何才能让手边的工作有
更好的表现？”
改进品质是节省成本的好方法，我们发现，恶劣的产品品质会造成30％
生产成本的多余支出；而如果是办公室行政品质不佳，更会造成44％的多余
成本支出。这些都是阻碍成功的一大障碍，斩草除根才能创造利润。
当将这些资讯与员工分享时，他们都十分愿意致力改变。因为让实际负
责执行的人执行这个改善计划，使他们更能了解问题所在以便改进品质。这
些员工要求使用最新的训练工具。他们建立了频繁的顾客品质报告系统（每
小时或每天），并对自己的品质监控制度加以追踪记录、外出实际和顾客交
换意见。在极短时间内，成本就有大幅的下降。我们对于这项成果并不感到
惊讶，因为这证明了我们所提倡的领导模式见效。经理的任务并不是负责品
质改善的工作，而是授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当
重要。
□.. 简化、简化、再简化
简化行政流程也是节约开支的方法之一，通常我们在处理问题的过程中
会发现，过于繁复的流程是问题的原因之一。有时在问题都已解决后，处理
的行政过程却仍在进行，这样恶性循环最后成为不流畅的官僚体系。因此，
经理授权相关员工对此加以改善，他们提出了两大方案。
方案一：每一年都更新公司所有的明文规定，每年的12 月31 日，所有
行政流程、政策及表格都不再具效力。任何对这些有需求的人都必须自己提
出申请，我们将之称为“从零出发的管理方式”。有趣的是，因此而减少了
25％的行政流程方案。
方案二：我们要求每位员工每一星期，提出一份单页且能费时15 分钟完
成，5 分钟阅读完毕的“15/5”报告。这份报告的主题有三项：“这星期完
成的工作事项”、“下周工作进度计划”及“需要修正、改变、或消除的部
分”。而任何需要被修正、改变、或消除的工作，都必须在下周结束之前完
成。
员工再三提出，过于繁复的工作流程妨碍了他们的工作表现，而由此口
述方案提出每周工作遇到的难处，并尽快解决，的确可简化企业工作流程并
增加产出。
□.. 正确评估目标
富有效率只是控制财务支出的方法之一，对正确的目标细做评估同样是
重要课题。
追踪处理下列各项资料，定期妥善运用这些数字或其它的资料，你将会
发现握有企业经营的自我掌控权。
·手边现有的现金量及可能的现金支出
·目标顾客的预期业绩量
·销售循环中顾客的流动性
·每位顾客对服务要求的评比
·订单量
·品质管理程度
·各周目标达成率
删除工作中不重要的项目，是达成对工作产生自发行为、使你在领导之
旅中称心如意的重要因素。
三、权责分明
领导者对自己所设立的标准，同时也会成为员工的标准。
“部队行军，速度最慢的人决定前进的速度。”这是一句流传已久的军
队俚语。同样的情况也适用于一般的企业，通常评定工作表现的标准，受表
现最差的人影响最大。
员工们向领导者寻求达成卓越工作表现的准则，而领导者则由员工接受
程度的不同决定这些标准。因此应了解员工的接受程度。
□.. 期许影响接受程度
一些经理习惯于接收别人的问题，当生产流程出问题时，便立即插手加
以拯救、解决，样样都是事必躬亲。要求看到产品品质的评估报告，每当部
属有了任何疑难杂症，便立刻担任起仲裁者的角色，因为这些经理愿意接收
他人的问题与决定，让自己一天比一天忙碌，到最后情况已恶化到无法拥有
足够的时间完成工作。这时这些经理才了解到如果自己能对他人要求多一
些，接受别人的问题便少一点，自有其他的员工能替我分忧解劳。
基辛格的作法
以下是发生在美国前国务卿基辛格（Kissinger）身上的一个小故事：他
有位十分聪明但却常不认真工作的助理人员。基辛格对他多有劝导，希望他
能更勤奋、做得更精确，但情况并未因此改善。有一次基辛格在办公室内与
这位助理一起讨论前几天他呈上的工作报告，基辛格问：“这是你最好的工
作报告吗？”助理答：“不，因为我有时间压力及其它工作，这份报告显然
写得不错，但不是我最好的作品。”
基辛格又说：“那么就拿回，重新写过。”
这般的状况重复了好几次后，终于这位助理说出：“是，这已是我最好
的表现。”
最后，基辛格回答：“好，那么我开始研究。”从那天起，这位助理提
出的报告、品质都有了极大的进步。
□.. 领导者建立标准
一家中型企业的总裁N 先生，花了一年的时间企图改进公司的产品品
质。这对他相当重要，而他也投下许多时间与心力。
他邀请专家宣导品质的观念，建立了品管奖励制度，他用书信及闲聊的
方式和员工交换对品质管理的心得意见，并且让员工外出，了解竞争者产品
并拜访客户。
当那一年快结束时，员工们发现了一个问题，公司的产品虽能满足顾客
的需求，却无法通过自己的品管标准。员工将这个问题丢给N 先生，而退货
代表了无法固守预算及丧失红利。
N 却说：“开始送货。”这样的做法抹煞了他先前对品质要求所做的所
有努力。因为在过去这样的情况下，员工会毫无疑问的正常送货，但员工今
日己更注重产品品质，而这也是他们请教N 的原因。当员工开始在意产品的
品质标准时，N 却告诉他们这些都不重要，品管改进的情况自然一日不如一
日。这不仅会让相信品质管制的员工对此深表失望，也会认为N 先生因个人
的言行不一而不再重视品管。
N 先生决定以较差的品质照常出货，承担解决此一问题之责。他错过了
大好机会——将这个问题交还给真正应该面对的员工。
□.. 工作标准决定期许
M 是一名教练，他懂得用自己接受的程度订定员工工作高标准。故事发
生在M 第一次举行小组会议时。会议在早上8 点开始，球员P 在7：59 到达
时，遭到M 的大声指责：“PO，你迟到了，罚金100 元。”
P 抱怨：“教练，才刚到8 点，我是准时出现。”
M 则说：“在我的会议上，提早1O 分钟才算是准时出席。”大家在接到
这样的要求后，这支历年来均惨遭淘汰的球队，在下年度就赢得了世界杯冠
军。
□.. 让顾客也要责权分明
一家小型建设公司正面临丧失几位重大顾客的亏损状态。而最大的问题
是出自工作方式的安排：顾客们随意提出工作要求，虽然许多的工作量不大
但须该公司员工立即反应，却让员工在各工作场所之间不停奔波穿梭。事实
上员工平均花了三成的工作时间在交通往来上。
问：“有没有更好的方式安排工作？”老板却说，顾客无法合作，但他
正面临的财务危机，使他必须让顾客同意新的工作安排方式。他告诉顾客，
如果能够集中出货的要求，他就能替他们省更多的钱并提供更好的服务，其
中一位顾客终于同意了这个做法，而成果却令人惊喜。不久后，所有的顾客
都同意这样做。而这家公司的利润也因员工生产力的提高而增加。
□.. 对自己也要责权分明
你曾说过多少次：“这个人极具潜力”？员工有无发展潜力代表了什么
意义？我曾看见许多人一生中有着惊人的表现，因为他们建立高标准。其中
有些人像是美国NBA 篮球巨星迈克·乔丹（MichaelJordan）极具篮球天分，
但有些人资质平庸却辛勤付出。他们都能持续向自己提出挑战。因为潜力是
无限的。
身为领导者，为自己发展出这套想法：对自己设立的标准，同时也会成
为员工的标准。唯有制定好所有人都能做得到的最佳标准，才能激发出自发
性的行动。
四、领导者管理激励实例
员工就像是领导者的一面镜子，他们会跟着一起逃避责任，一旦领导者
面对挑战，他们也能跟着充满勇气。
□.. 把握今朝
一些经理总是害怕面对问题而总是逃避，相信只要能保持问题不揭露出
来，问题自然能迎刃而解。一厢情愿认为只要没有人谈论、知道，那个问题
就称不上是个问题。不幸的是、这些问题并不会就只因尽量掩饰、隐藏而消
失，相反地它们就像毒菇般快速成长。更糟的是，公司中的每一个都模仿这
种行为，他们也都学着逃避问题，不让问题浮现出来，甚至佯装这些问题都
不存在。
当这些经理被迫去面对现实中的问题时，他的决定总是非常胆怯的，只
对问题中最危急必须处理的部分做决定，并尽量避免风险并确保安全，他并
不了解：为了追求成功，必须视任何的危机为转机。
电影《春风化雨》（DeadPoetsSociety）中的一幕情节生动的描绘了这
个理论：罗宾·威廉斯（RobinWilliams）饰演的教师教导他的学生这句拉丁
词汇：“把握今朝”（carpediem—seizetheday）。起初，这些学生们虽了
解这句话的意思，但却无法真心去实践。
但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋
起，在罗宾·威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每
一位学生也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，
这群年轻人，听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利
完成他们的演出，只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企
业组织中。
罗宾·威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导
者的极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我
激发的行为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一
直勇往向前。
借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每
天都会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出
的表现，就能化危机为转机。
□.. 最初的损失也是最好的损失
美国娇生公司（Johnson＆Johnson）在如何处理危机问题上，立下了最
佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（Tylenol）胶囊中加入有毒物质时，
毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这个动作造成了高达1
亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加上一层防护层
后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。一般大
众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的迅
速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭
转了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。
娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们
最大的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且
了解消费者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。
M 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，
M 告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此M
仍需要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场
的门票代价。
终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，M 觉得受够了。M 把负责的地区
产品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”
两个小时后，M 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为
其实我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差
的方法将工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省
钱。也就是说即使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对M 说：“我们应
该做些改变了，让我们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。
当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为
企业领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例
证之一。身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展
归属感和激励自我。
□.. 建立“立刻行动”的设施系统
许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风险，通常员工都极不情愿如
此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与鼓励。这是多奇妙的一
个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。
为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且
一次又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数
个月的会议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许
多。
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开
始安排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12 个月后有一个生意
上的好机会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今
年已经没有预算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许
已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为
一个预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的
好机会。这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权
员工能在工作上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放
手一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，
而没有这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇
敢于冒险创新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是
领导者的重要工作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予
适当的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授
权员工立即行动的制度。
□.. 即时而正确的反应
有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做包装处理。该公
司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极大的储货空
间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想要这个
新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他们
要求。这样的做法维持了将近一年。
有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己
庞大的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产
品。这家连锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对
手也从未替他们的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了
要做成这笔生意，该公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。
只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公
司极大的伤害。
在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新
方法：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要
开始包装处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售
极佳。
由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客
重要的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了
解到必须负起责任，尽量提供顾客最好的服务。
同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面
镜子，他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能
跟着充满勇气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。
□.. 要做就要做得快一些
有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家公司的产品一直是
行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自满，而开始忽
略顾客真正的需求，当他们发觉时，市面上已经出现了另一个财力健全，产
品品质优良的竞争者。
公司生产部门的副总w 先生，在公司已有23 年的资历，他十分了解公司
的运作及管理系统。他发现如果公司期望提升市场占有率，就必须将管理的
风格大大的从指挥方式，转成员工参与及充分授权模式。尽管w 不愿更改他
熟悉且奉为圭臬的管理方式，但仍义无反顾去求新求变。
他在四家工厂中都施用这套以参与为基础的管理方式。首先，他和工厂
经理一块工作以引导他们的管理方式。数日后虽有进展，但进步仍不够快，
