20世纪80年代以前，“随身听”还没有发明，大多数人常常为了欣赏音乐而留在屋子里，不愿意到户外去活动。这样不利于人们的身心健康。盛田昭夫想：能不能开发出一种可以在房子、汽车之外的地方欣赏音乐的东西呢?这种东西应该有一个轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服。如果那样，音乐就可以“无所不在”了。如果生产出这样一种产品，前景肯定是无限光明的。
盛田昭夫认定这是很好的创意，于是几乎费了九牛二虎之力去说服产品设计委员会的成员接受他的提案，并开始着手开发“没有录音功能的Walkman”。这种简单的产品很快就开发出来了，Walkman上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，屡创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台。紧接着，Walkman在产品功能上又进行了改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。到了第三年，Walkman在全球的销售量已达到400万台，创造了该公司一个产品在一个年度内最高的销售量。
Walkman的成功，在事后被认为是项了不起的构想，可在事前，谁也无法预料它的前途。所以说，Walkman在20世纪80年代初期可是一件名副其实的未来商品。
远见是通过预测未来可能出现的情况而对现实进行调整的一种思维方法，它促进我们对前景进行预测性思考，帮助我们调整现实事物的发展方向，有利于制定正确的计划、目标，实施正确决策。江苏春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸就是一个有远见的商人。
20世纪80年代中期，陶建幸从南京大学数学系毕业后担任了江苏泰州冷气设备厂厂长。当时国家正允许和鼓励一部分人先富起来，陶建幸预见不久家用空调这个生活奢侈品肯定会进入寻常百姓家。于是，他果断转产，集中精力研制和生产空调。
陶建幸决定做空调，这个决策是大胆和超前的，因为当时人们还不知空调为何物。在小城泰州，空调和春兰几乎是同时诞生。1987年，春兰研制出7000大卡新型柜式空调开始投放市场，出现供不应求的局面，仅这一项当年即实现利润117万元。1989年，春兰空调产量跃居全国空调厂家之首。此后，这一霸主地位一直保持到1997年。
正当春兰空调年产销150万台，真正如日中天的时候，陶建幸却考虑到，春兰继续扩大空调生产规模，就会陷入产品结构单一、产品同质化的泥潭，在国际市场竞争中处于弱势的状况。为了不把投资的“鸡蛋”放在一个篮子里，增强抗风险的能力，陶建幸选择了家用小汽车作为新产业。
1996年，他携巨资欲上家庭轿车项目，最终因时机不成熟——拿不到国家家用汽车的“准生证”而放弃。现在回过头来看，我们不能不佩服陶建幸当初的商业直觉。中国家用轿车从世纪之初开始发威，国外几乎所有知名汽车品牌都到中国来建厂淘金，一个个赚得盆满钵满。我国民营企业如李书福的吉利集团、左宗申的宗申集团、王传福的迪比亚集团，都已进入家用汽车，取得了相当的业绩。
家用汽车没有做成，陶建幸没有气馁，他退而选择卡车。1997年11月，春兰集团以72亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。这被媒体爆炒为“东去春来”，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，刚一面市就供不应求。目前，卡车已成春兰的第二个产业支柱，成了陶建幸手中的一张王牌。
陶建幸这个天生的商人，眼光看得更远。“我现在最看好的就是新能源。”陶建幸敏锐地感觉到，能源问题将是今后制约世界发展的一个大问题。家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是目前最理想的产业选择。于是陶建幸开始涉足高能电池研究。
看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸的商业判断。从空调到卡车到新能源，陶建幸和其他家电老总思维有点不一样，这恰恰给了他发展的机会，他自己称这是其直觉和理性的统一。
现实世界是一个变化的社会，一个人不能随着形势的变化而变化，势必会落伍，甚至处处碰壁。识时务的人善于择势而为，因而能在社会中游刃有余。做商人就要做有远见的商人。
------------
做一个商海观“潮”高手
------------
大海的潮起潮落是其本色，市场的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有时是捉摸不定的，毫无规律可言。何时升温，何时降温，下一步会出现什么“潮”，谁也说不清。“商潮”孕育着风险，但又是商业机会。“弄潮儿当涛头立”，在“商潮”面前，商人不仅要成为迎涛搏击的勇士，而且要成为观察分析“商潮”的大师。
在日本汽车制造商中，“日产”和“丰田”是竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”倍受压力，大有被挤垮的危险。就在山穷水尽疑无路之际，1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。
博报堂这一观“潮”结论使“日产”茅塞顿开。看来，与其继续与“丰田”硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。
1988年，“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，这种车以年龄在40~50岁、年收入在50万~100万日元之间的消费者为对象，很快成为中年人抢购的对象。当时，甚至出现“希马现象”一词。
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力，他们很重视了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是营销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。日本人同美国争夺彩色电视机市场就是个很好的例子。
1975年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手让给了日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家，他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。
其实，所谓观“潮”，就是审时度势，与时俱进。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略。随波逐流，顺风转舵，多因其有贬义色彩而被人们抱有成见。其实，顺着情势改变自己的态度和立场是商业高手一贯的做法。当然，顺势而为要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。
福海集团董事长罗忠福就是一个观“潮”高手，他所观的“潮”是“政策潮”。在回顾自己由贫穷青年成长为拥有近20亿财产的企业家的道路时，罗忠福说：“无论在中国以外的任何一个地方，我都不可能有今天这样短短几年增值千倍的奇迹，我的公司是在一个特定的地方，特定的历史环境里成长的。要说我有过人之处，那就是我比别人更会利用政策。”
罗忠福善于总结政策规律，用规律指导经营实践。比如，他通过总结发现，“中国改革开放10多年的经济改革趋势可以说始终未能脱离‘一放就乱，一乱就收’的窠臼，不断上下循环”。这一规律曾经制约着很多企业的发展。但罗忠福经过分析，认为可以利用这一规律，“预见到两三年后的走势和市场变化，及早起步”。这样就能把握时机，化被动为主动。在这一规律指导下，罗忠福策划了一起极为经典的经营案例。
1988年，罗忠福进军房地产业，买下了珠海的四块地皮。但是随即而来的房地产业处于相对萧条之中，外资纷纷撤走。罗忠福却认为，过热必然会骤冷，过冷必会升温，这种萧条期会很快过去，国家不会撒手不管。基于这一政治判断，罗忠福反而低价收购地皮。几年后，仅白藤湖西区这一块土地便增值到了几个亿。
这就是善于观“潮”的回报。
------------
掌握及时抽身之道
------------
面临多变的时代，商人需要对变化保持警觉而且有效驾驭。明知情形对自己极度不利时，应该识时务者为俊杰，及时放手。能够依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化而相机应变调整自己的战略战术，知道及时抽身之道，这才是高明的商人。
一个商人要知晓进退之道，只知前进，不知后退，往往会碰壁。退出是对自身状况作冷静、理智的深刻剖析，然后再实施的一种战略选择。因此，经营者应该明察善断，要根据具体的情况应对，有时候需要锲而不舍地坚持，有时候则要敢于放弃。
松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”由于松下幸之助是一个懂得进退的人，所以才有松下公司的发展壮大。
松下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲学。山科是万代公司的会长，跟松下幸之助很熟，他的“撤退”哲学，以及万代公司的商业经验“为了成功，撤退也有必要”，松下幸之助对之知之甚详。松下幸之助十分同意山科的“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下的“撤退”，最为惊天动地的要算从大型电脑领域的撤退。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确。直至今天，家用、小型电脑长足发展了，唯独大型电脑却比较冷清。
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视时，发现装置在收音机里的电子管非常畅销。松下希望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此，当场就指令和电子管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款3000日元购买1000个。
回到大阪，松下就和电子管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情形大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了1万多日元的收益，这在当时已是一笔不小的款子。
后来制造电子管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。松下意识到，照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说目前还能保持一定的利润和销路，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同。因此，先见之明是很重要的，重点在于如何掌握演变的趋势。做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的手段，这就是让松下萌生撒手念头的理由。况且已经赚取一万多日元的利润，也应该是收手的时候了，再贪心就不大好。松下于是就从这个还没有创造可观利益的电子管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使目前获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。
由此可以看出，凡事都必须适可而止，否则反受其害。物极必反，还有的人可能掉进陷阱或见别人掉进陷阱多了，便看见前面的路处处都是陷阱。是进是退，关键在于分析大局，把握时机。
商谚说：旧鞋子没破该扔就得扔，老生意好做该变也得变。急流勇退是一种大智慧，因为“花无常好，月无常圆”，所以“得些好处须回首”。一个良好的撤退，也应该和伟大的胜利同样受到尊敬。此外，撤退出旧行业而转入新行业也有诸多成功事例。
香港假发之父刘文汉，从20世纪60年代起经营假发制造业，到1970年假发销售已达4亿港元，产品仍然是供不应求。但刘文汉并没有被一时的辉煌冲昏头脑，他发观假发制造业竞争者日益增多，繁荣的假发市场背后已经显露出衰退的迹象。于是，他当机立断，急流勇退，回到他的出生地澳大利亚，去开创葡萄酒酿造业。他先把离悉尼只有l0公里远的一家葡萄园买下，接着又动用上千万港元，买下了当地一家酿酒厂。20世纪70年代后期，美国的假发业如潮水般消退，香港的假发制造厂商纷纷关门倒闭。号称“假发之父”的刘文汉却在海外安然无恙，而且还拥有一家位列全澳前10名的大酿酒厂。
善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人；该进时进，该退时决不犹豫，正所谓“识时务者为俊杰”。
塑胶花使李嘉诚成为“塑胶花大王”，并让他赚得盘满钵满。然而，物极必反。早在李嘉诚开发塑胶花之前，他就预见到塑胶花迎合社会发展的快节奏，只能风行一段时间。人类崇尚自然，而塑胶花无论如何不能取代有生命的植物花。执全港塑胶业牛耳的李嘉诚，常会思考这样的问题：塑胶花的大好年景还会持续多久?
越来越多的因素在向李嘉诚敲响警钟。塑胶厂遍地开花，塑胶花泛滥成灾。香港已出现过几次塑胶花积压，原因一是生产过滥，二是欧美市场萎缩。虽未造成大灾难，更未直接影响长江，却引起李嘉诚的高度重视。李嘉诚又从海外杂志上了解到，有的家庭已把塑胶花扫地出门，种植真花。国际塑胶花市场，渐渐向南美等中等发达国家转移，而这些国家，也在利用当地的廉价劳力生产塑胶花。香港的劳务工资逐年递增，做劳务密集型产业非长远之计。
早有心理准备的李嘉诚，一叶知秋，见微知著，未雨绸缪，不久把主要精力放在缔造以地产为龙头的商业帝国。这是他蕴藏于心多年的抱负，与塑胶花相比，后者显得更重要，李嘉诚实现了他的抱负，舆论给他戴上“超人”的桂冠。
“盛极必衰，月盈必亏”。道家的朴素辩证法也适用于商界。因此，我们对自己所从事的行业的前景必须有清醒的认识。经营往往受非人力所能为的客观因素的影响，我们应该明察善断，占尽先机。像刘文汉、李嘉诚那样，他们最早进入某一领域，赚了一大笔钱后，审时度势，激流勇退，无论是进是退，都占尽先机。
------------
商道六感觉敏锐行动快捷
------------
在大英帝国全盛的时期，英国诗人拉迪亚德·基普林曾发表过这样的议论：“小日本不应该参加贸易活动，因为日本人缺乏做生意的敏感。”今天的日本人在国际经济、贸易舞台上的出色表演，不仅使基普林的这一论点不攻自破，而且迫使人们不得不承认与之相反的观点：日本人在做生意方面，具有充分的敏感和极强的行动力。
------------
对情报保持高度敏感
------------
日本企业界有这样一个共识：“在激烈的国际、国内市场竞争环境中，争分夺秒获得可靠的信息是决定公司、企业以至整个国家上下沉浮的关键所在。”的确如此，当今世界企业竞争的实质是情报信息的竞争，谁的信息灵、把握准、行动快，谁就可能在经济技术与市场竞争中获得优势，取得胜利。
曾经有一个相当形象的比喻：日本的情报量之大在这片狭窄的国土上已经容纳不下了，情报将会流出海岸线，大量地注入到太平洋之中。不可否认，日本商人的情报信息意识很强，并在开展信息竞争中处于有利地位。
比如，20世纪60年代，我国开发大庆油田，唯独日本与我们谈成了征求设计的生意，原因是其他国家的设计不符合大庆油田的要求。为什么日本能做到呢?据说日本人从我国一本油画的封面上铁人王进喜身穿大棉袄头顶大雪的照片，猜测到大庆在东北地区，又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据，汇总出大庆油田的产量规模后估算出大庆油田的要求而设计出的。
又如，日本商人参观我国安徽某宣纸厂时，他们“谦虚”地请教、询问，套取了有关宣纸生产的关键技术和工艺，从而使我国这一奉为“文房四宝”之一的传统产品生产技艺被窃取。再如，1980年，日本某贸易公司向美国北卡罗来纳州赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿675万美元，让他在5年多时间里有计划地将该厂的技术“转让”给日本该贸易公司，并在夜晚让日本人参观工厂，了解整个产品制作过程。
美国中央情报局1993年曾在一份调研报告中指出：“日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报”。这些人以“教授”、“学生”、“职员”、“旅游者”、“摄影家”、“记者”、“投资商”等身份出现在世界各地，他们手拿相机，温文尔雅，谦恭有礼，他们虚怀若谷，好学无比，见什么拍什么，经常连一张报纸、一本杂志、一幅广告也要研究个透。日本企业正是从此类无孔不入的情报窃取活动中，获得了商战制胜的武器。
情报历来是兵家、商家惯用的武器，情报是企业的耳目，信息是发展的前提。世界著名企业的发展史告诉我们，企业任何时候都不能忽略对信息情报的收集和研究，缺少了信息、情报的基础，市场就会变得难以捉摸，管理就会变成盲人瞎马，反之，则可掌握企业发展的主动权。
1969年4月26日，日本商界和政界的一代枭雄堤康次郎去世，将一个庞大的“帝国”西武企业集团留给其三子堤义明。就在堤义明接管家业的第二年，遇上了一场非常难以处理的棘手问题。
当时，日本正进入工业旺盛时期，到处都是一片欣欣向荣的景象。因此几乎所有的人都肯定地认为，当时进行土地投资一定能赚大钱，而且是一本万利的生意。然而，堤义明这时却作出一项与众不同的决策：“西武集团，迅速退出地产买卖界。”
这突如其来的决定让日本所有企业都为之哗然。在20世纪60年代中期，谁都很清楚，炒地皮就是等于自己印钞票，比投资其他任何事业的利润都大。堤义明在地皮行情最好的时刻，却居然放弃对地皮的投资，绝对不是因为他已经握有大量土地的缘故，而是有更深层次的原因。
堤义明有个特别突出的优点就是，不论做任何事情都要小心谨慎地搜集足够的情报。他已经观测到，土地的投资好景已经过去了，当时已经是供过于求，只有及时收手才不至于大灾难到来的时候被弄得遍体鳞伤。
接任企业集团总裁还不到1年的堤义明，要公司从十分有利的地产投资市场上撤退，这在公司内外的确造成了非常严重的不满情绪和各种各样的猜疑。但事实证明，堤义明的判断和决策完全正确，在过后的相当长一段时间里，土地买卖行情风云突变，急转直下，不少土地投资商都在炒卖的旋涡里受尽折磨，陷入困境，有的甚至倾家荡产。
日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
索尼公司和松下电器进入美国市场时，它们在采取行动前的做法就非常值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计适合美国消费者偏好的产品。松下公司则从1951年起就在美国设有专人在进入美国市场前从事情报搜集工作。然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员，帮助他们设计进入市场的策略。值得提出的是，是美国人而不是日本人设计了日本公司在美国市场所应采用的行销策略。
无数的事实告诉我们，商人要注重市场信息的收集、处理和利用，分析和掌握社会需求的方向，摸清同行和竞争对手的变化动态，先于对手做出正确的销售、经营决策，才会在复杂激烈的市场竞争中找到立身之地。
------------
睁大眼睛寻找商机
------------
机会对于商人而言是通向财富之门的金钥匙。商人应该具有敏锐的感觉，能够准确洞悉机会的存在，并以迅速的行动抓住它。但是机会往往隐藏于缥缈的表象后面，又如此来去匆匆，为商者只有时时锤炼自己的“火眼金睛”，才能找到隐藏的金子。
很多商界成功者的经历说明一个真理：机遇没有注定要被谁发现，善用头脑、细心观察的人在普通的事物中就可以发现许多机遇。一般说来，机遇是平等的，想认识机遇的奥秘，就必须拥有对商机的敏感，有人发现了机遇，那是因为他能够眼观四路耳听八方。
日本三矢公司董事长饭山滋郎，发迹前不过是专门生产超长和超短铅笔的铅笔商。由于生意不好，饭山滋郎窘迫不堪。有一天，饭山滋郎无意中走进一家冰淇淋店，听见店老板在向顾客诉苦：“冰淇淋又要涨价了!主要原因是盛冰淇淋用的纸杯越来越贵，可是纸的质量却又越来越差。”
真是“言者无心，听者有意”。饭山滋郎目光一闪，心里想：“纸杯贵，不用它就得了!自己身边有的是木材，还有机器，为什么不用木片去代替它?木片既便宜，又简单。”于是饭山滋郎立刻返回家中，打定主意开动机器，很快就造出了盛冰淇淋的木片和竹签。
饭山滋郎是个很会动脑的人，他知道冰淇淋的最大买主是儿童和年轻人，于是他故意极力把木片和竹签造得小巧玲珑、美观可爱。饭山滋郎的产品一投放到市场上，立即赢得了人们的喜爱。加上其成本较低，很快取代了纸杯装冰淇淋，在市场上流行起来。别人的一席话，饭山滋郎把它变成了自己的财富，赚了好几亿日元。
发现商机需勤动脑思考，要有悟性。有了良好的悟性，对于人们改变看山非山、看水非水都会有一定的帮助作用。瞬间的顿悟可以快速地产生良好的创意，而良好的创意就是商机。
这个世界，不是缺少商机，而是缺少发现商机的眼光。实际生活中处处充满信息，善于观察的人总能找到发财的机遇。
1989年，在山城重庆开着一家小五金杂货店的夏明宪，忽然发现来买水管接头的人多了起来。他觉得很奇怪，这些人买这么多水管接头干什么用?后来一打听，才发现是一些先富起来的山城人为了自身和家庭财产的安全，开始加固家里的门窗。买水管接头就是为了将它们焊接起来做成铁门防盗，那时候还没有防盗门的概念。
夏明宪发现这个秘密后，立即意识到自己的机会来了。他马上租了一个废置的防空洞，买来相应的工具，刨、锯、焊、磨地干了起来。一个多星期，他就做了20多扇“铁棍门”，赚了一大笔钱。后来顺着这个思路不断发展，就有了现在的“美心防盗门”，与盼盼防盗门一起，成为中国防盗门行业响当当的品牌。原来的五金店小老板变成了现在的防盗门大老板，成为山城重庆数得着的一个富豪。
这样的故事有很多，又如，梁伯强从一篇文章上看到了商机，最后成为“世界指甲钳大王”。1998年4月的一天，梁伯强在一张别人用来包东西的旧报纸上偶然读到一篇文章。这篇文章的名字叫做《话说指甲钳》。文章说，1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基在中南海会见全国轻工企业第五届职工代表时说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”当时朱总理还特意带来3把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示其过硬的质量、美观的造型和实用的功能，并以此为例，激励大家要对产品质量高度重视，希望用科技进步和技术创新去开发更多更好的新产品，把产品档次、质量尽快提高上去。
梁伯强读到这篇文章后眼前一亮。他再一了解，得知这件事令当时国家轻工部压力很大，为此成立了专案小组。轻工部还联合五金制品协会在江浙开了几次会议，寻求突破这个问题的方案，但都没有根本解决。梁伯强得知这些情况后非常兴奋，因为他做了十多年的五金制品，这正是他擅长的事情。他知道机会来了。梁伯强的“非常小器·圣雅伦”指甲钳就是在这种背景下产生的。现在，梁伯强号称“世界指甲钳大王”。从报纸上读到的一篇文章改变了梁伯强的命运。
其实，面对每天在眼前溜来溜去的商机，又有多少人看到了呢?成功的创业者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，生意人需要有一双能够捕捉信息的眼睛。经商成功离不开商人的独特慧眼。聪明的经商天才们并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。信息、机会把握、胆识、谋略、不动声色的实施和静观其变的理智，这些是商战的另一境界。
------------
抢先一步就会遥遥领先
------------
善于下棋的日本人在商战中重视“先手定律”，强调的就是一个“先”字。你若慢了一步，别人可能已冲到前面，先你而成功，你的准备只能前功尽弃。所以谁出手快，谁就能赢得新市场。
在快节奏的现代生活中，无论是新技术新产品的开发、引进、推销，还是向客户提供各方面的服务，抢先一步，就会遥遥领先。日本商人行动力很强，能够对掌握的信息快速做出反应和决断，先人一步把钱赚到口袋里。
20世纪80年代初，可怕的“艾滋病”悄然在美国出现，只要在性接触中稍有不慎就会惹上它，而且一旦感染便无药可救，只能在痛苦中无助地死去!小小的避孕套却可以帮助那些既想性开放又不想那么快去见上帝的人。
“美国避孕套需求量大增，本土没多少存货，造成市场脱销”，这个消息被两个原来就生产避孕套的日本人知道了。他们马上大量招工，开足机器，三班运转，最大限度地生产那小东西以满足美国人的需要。
当产品生产出来、一箱箱包装好之后就放在仓库里，成了他们心中的石头。怎样运到美国去?成本当然是海运最便宜，但时间太长；空运成本大，差不多是海运的几十倍。商海是瞬息万变的，谁知道将会发生什么事呢?权衡再三，他们决定采用紧急空运，以免夜长梦多。
当避孕套空运到美国后，很快就成了抢手货，各代销店门庭若市，熙熙攘攘，好不热闹，从日本来的两亿只避孕套很快就销售一空。两个日本人可以在太平洋的彼岸，舒舒服服地坐在写字楼里，满怀高兴地慢慢数钱了。
美国也有工厂想做这生意，当他们看到日本人那么快就占领了市场，日本的牌子打响了，渠道也让他们先占了，这些美国人也只好取消了那个念头。
现在经营者都极为重视信息，千方百计地收集商业情报，以做到领先别人，知己知彼，百战不殆。有很多原来一文不名的小人物，就是先人一步利用信息而成为富翁的。
十几年前，古川还只是一家日本公司的小职员，平时的工作是为上司做一些文书工作。跑跑腿，整理整理报刊材料。工作很辛苦，薪水也不高，他总琢磨着想个办法赚大钱。
有一天，他在报纸上看到这样一条介绍美国商店情况的专题报道，其中有一段提到了自动售货机：“现在美国各地都大量采用自动售货机来销售商品，这种售货机不需要人看守，一天24小时可随时供应商品，而且在任何地方都可以营业，它给人们带来了方便。可以预料，随着时代的进步，这种新的售货方法会越来越普及，必将被广大的商业企业所采用，消费者也会很快地接受这种方式，前途一片光明。”
古川开始在这上面动脑筋，他想：日本现在还没有一家公司经营这个项目，将来也必然迈入一个自动售货的时代。这项生意对于没有什么本钱的人最合适。我何不趁此机会走到别人前面，经营这项新行业。
于是，他就向朋友和亲戚借钱购买自动售货机。他筹到了30万日元，这一笔钱对于一个小职员来说不是一个小数目。他一共购买了20台售货机，分别将它们设置在酒吧、剧院、车站等一些公共场所，把一些日用百货、饮料、酒类报刊杂志等放入自动售货机中，开始了他的事业。
古川的这一举措果然给他带来了大量的财富。人们头一次见到公共场所的自动售货机，感到很新鲜，只需往里投入硬币售货机就会自动打开，送出你需要的东西。一般地，一台售货机只放入一种商品，顾客可按需要从不同的售货机里买到不同的商品，非常方便。
古川的自动售货机第一个月就为他赚到了100万日元。他再把每个月赚到的钱投资于售货机上，扩大经营的规模。5个月后，古川不仅还清了所有借款，还净赚了2000万日元。
一些人看这一行很赚钱，也都跃跃欲试。古川看在眼里，认为必须马上制造自动售货机。他自己投资成立工厂，研究制造“迷你型自动售货机”。这项产品外观特别娇小可爱，上市后，反应极佳，古川又因制造自动售货机大发了一笔。
在古川致富的事例中，他从起步到成功，时间跨度相当的短。真可谓一步登天，而他的秘密法宝却很简单，那便是“速度”。机会很多，快速抓住它才是上策。
商界的竞争是眼光与行动的竞争，精明的商人有着敏锐的眼光和洞察力，当捕捉到了恰当的商机就应立即行动，而不拖拖拉拉，因此，他们会永远站在同行的前沿。
有一天，光大实业公司董事长王光英在阅读报纸的时候，从有关资料中获悉了这样一条既引人注目而又模糊不清的信息：有一批二手汽车要出售。但由于信息的来源很模糊，所以出售汽车的型号、数量、价格、产地都没有讲清楚。如何弄清楚这一消息的全部情况，继而决定是否采取行动是当前的重要问题。
王光英首先同这家报社联系，证实了这条消息。为了能进一步完整准确地把握这条信息，他马上派公司业务人员对这一信息线索进行跟踪，采取顺藤摸瓜的战术，逐渐掌握了有关的情况。几天后，他便收到了关于这一信息的最新报告：在南美智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在此之前，已订购了美国道奇牌、西德奔驰牌各类型大吨位载重车、翻斗车共计1500辆，而且全部是清一色的新车。为了偿还债务，矿主决定将这批车折价拍卖。他同时还获悉：香港、智利和世界其他许多地方也得到了这一信息。他敏锐地意识到这条信息的价值——1500辆折价拍卖的名牌新车。
他当即决定发动一场闪电战，快速组建一支由业务人员和技术人员参加的采购小分队，并大胆地赋予他们临时处置权。采购小分队受命后，火速赶到南美智利，对一辆辆汽车认真地进行现场验货，在证实了质量令人满意之后，又经过一番紧张的斗智斗勇，反复的议价磋商，最后终于达成协议：由智利铜矿主以原价的38％低价全部卖给中国光大实业公司。王光英成功地利用一条信息为公司赚回了7000万美元。
如果光大实业公司没有得到这样的信息，那么千载难逢的良机就只能是失之交臂。如果王光英仅知道信息而不去积极行动，也不可能会赚到7000万美元。利用信息做生意，最重要的是具有对信息高度的敏感性，能对掌握的信息快速做出反应和决断，从而不致使战机贻误。
所以说，当机立断是把机会转换成财富的一种有效的方法。为商者要把握住时机，积极地付诸于行动，才能发现“先手定律”的妙处。
------------
预感潜在的危险力避后患
------------
自然界中，有一些动物对诸如地震、山崩、海啸等自然灾难降临之前的先兆极为敏感，它们或者发出哀鸣，或者群体迁移，以它的行为传递出某些信号。人们如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的恶果。商海风云变幻，世事无常，作为商人，不仅要敏感于信息背后的财富，也要能预防浮华背后的隐患。
1965年，日本索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为，公司创始人盛田昭夫决定用新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。
让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。
不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原订价格；订货1万台者，价格最低；订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。
如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。经销商看着手中的报价单，感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情，说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高，这大不合情理了。”
盛田昭夫向他的职员和客商解释了他的“着眼将来，力避后患”的考虑。当时索尼公司的年产量还远远不到10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样的大批量订货，那么结局只能是刚刚起步的公司可能会马上破产。订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一步，但从将来企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定，忽上忽下，甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉当中埋下了。公司制定的价格“曲线”旨在引导客户接受对双方都有利的1万台订货数量。为避将来后患，公司目前最需要的就是1万左右的客户。
盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着听着，终于明白了。他会心地笑了笑，很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫使索尼公司摆脱了一场危险和赌博。
盛田昭夫的“后患”之忧因为措施得当而没有发生，但同样的情形却在另一家公司上演了一场悲剧。
日本有家叫做“磐若铁工”的公司，董事长磐若松平有一年突然跃登日本最高所得排名第七位而一鸣惊人。然而几乎是在同时，他又突然宣布公司破产，身败名裂，于是再度一鸣惊人。
原来这家公司以一贯作业方式制作车床，成为当时划时代的创举而受到瞩目。一时大发利市，批发商不断抱怨生意太好：“一进货马上就卖光了，请赶快制造送来吧。”磐若董事长笑逐颜开，决意趁热打铁，乘胜追击，扩大投资，增加生产。
磐若松平自以为已经称雄日本，下一步更要远征东南亚、中亚，以至于世界了。然而算盘打得太如意了。原来那些苦恼于销路太好的批发商纷纷退货，货积如山，不用说不得不宣布倒闭。有人批评说：“如果当时销路太好、供不应求的时候，能够仔细作市场调整，努力于开发新产品，也许磐若铁工至今仍然生意兴隆，稳如泰山。”
做生意太顺时就好像在高速公路开车，畅通无阻，可是一旦出了“车祸”，大多“车毁人亡”。在此提醒生意人，不可以在“高速公路”上飞奔时猛踩“油门”，要对潜在的危险保持一种敏感，能够保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于“驾驶”，随时作刹车准备。
------------
商道七软硬兼施刚柔并济
------------
日本人的柔道也称“柔术”，讲究以柔克刚制服对手；日本人的空手道以“刚猛强劲”直接见效为特色，不含任何花拳绣腿。两种武技一柔一刚，互为补充，从头到尾都是控制与反控制的较量。日本人将柔道战略和空手道战略用于商战，靠“软”道“硬”术在竞争激烈的商战中打倒对手。
------------
以柔克刚以弱制强
------------
先哲老子曾说：“柔能制刚，弱能制强”。日本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，因此以小胜大才有可能。在商业谈判中，如果能采取以柔克刚的策略，就可以化解对手以强力压人的招数。
