第一个危机：高级主管每天在忙着开会，一天到晚都是开会，太多会议没有行动。
第二个危机：对于一切危机反应迟钝，总认为没有关系。当初中国邮电一刀切开，有人安慰说中国电信、中国联通、中国网通、中国移动其实就是一根香肠切成四块，是同一根香肠；因为“市场是我的”。把我们分成四块还不是在中国的境内。其实他们错了，德国西门子、美国ATT跟日本NTT每天都在敲中南海的门，他们要做中国电信运营。有一天这个市场一旦开放，广州市或深圳市成立了日本电信电通，你看中国电信你会有什么感觉？我们来试试看，你就会马上知道什么叫开放竞争！
最要命的是第三个危机：忘了顾客在哪里？一个公司大了以后就认为顾客还不是要求我，你错了！顾客常常讲这句话天总是要亮的，所以IBM也忘了顾客在哪里？你猜是谁在教育他？，是美国电脑Dell，Dell的老板是在医学院二年级退学出来的，退出以后研究电脑想到第一件事情：我将来搞这个电脑迟早要碰到那个可怕的敌人IBM，有什么东西它做不到，我又能做的到的？各位，这句话要常常摆在心上，人家在打你们的时候，人家也是这样子想的，有什么事是人保做不到的，只要做不到就照准打下。结果想到三个事情，是美国IBM做不到的。第一个：IBM装电脑一定要自己的零主件；但是美国的Dell就不是，两千个供应商，任何一个零件都可以通用，快速组装，它们叫“直接拼装”，所以装电脑比IBM还要快。还可以按照客户的价钱来装电脑，厉害吧！IBM是整机装好了卖给人家，“这台电脑多少钱呀？“六千八！”“这么贵呀？”。但是DELL不是，“这电脑怎么没有价钱呀？”“这个是样本，我们的电脑的一千到九千，你要多少的？”“真的，三千的也有？”没过多久就抱一个三千多块的出来了，“我手头没有三千只有二千呢？”“改二千！”就去掉三个零件换上三个零件，“这个是二千的”，IBM是这样做的吗？做不到吧，DELL做到了。第二个IBM送贷要填六联单。各位，你们公司虽不送货，但你们也会填单的，所以这种动作就是慢。IBM填六联单，销售一联、主机一联，财务一联，物流一联，仓储一联六联单一联一联填，DELL不是，先把电脑丢上车，再车上无线上网打单，车到人家门口的时候，单已经打好了，门一打开电脑到了，所以美国DELL送货早上的单，送货不能超过中午，这件事情IBM能做的到吗？第三个：拼装出来的电脑肯定有问题，所以成立24小时抢修中心，半夜都可以维修，杂牌军就是杂牌军，反正二千块一定会坏，最重要的是维修人员来不来？当然来！他们叫“直接维修”！你知道DELL有一句什么话吗？“直接是我们的文化”！，DELL的老板讲：什么东西都给我讲直接、直接、直接、直接！最后把IBM打了个耳光。所以IBM第三个危机就给我们一个教训：不要忘了顾客在哪里；不要以为这个顾客永远都是你们的；你们的对手天天都在研究。7-11没到上海前，就派了十个人住在上海，两年，天天观察、天天偷偷照像来研究联华超市做什么，结果在台湾印发的《教战手册》上面写着：“我们的敌人——联华超市！”给全体干部受训，他们可以用两年的时间去研究莲花超市，所以各位，其它搞财产保险的，肯定也花一定的时间去研究你们，针对你们的弱点，打下去，绝对有方法的，越是大的公司越有弱点，就是这个道理。
别忘记短中长期目标。什么叫目标？目标就是框架，好像牧场的栅栏一样，目标就是原则，目标就是方向，所以，我们的今天的框架、原则、方向是什么？今天冯总带了几个高级干部，主要把框架做出来，就是游戏规则，财务部门一向做事比较保守，财务法规狠严谨，我这边就写了一个“财”，结果冯总说这个财务经理做事情积极一点，不要一天到晚要我来帮你做事嘛，请问这是不是财务经理的错？不是，是冯总的错。因为财务经理搞不清楚冯总的游戏规则是什么，冯总的框架大家不清楚，只有两个后遗症。第一个：做的很保守不敢逾越；第二个：做的很开放反而过头了。结果市场部和销售部、营业部各自为战。所以我有一个建议，要让冯总跟所有的支公司的经理讲：大家以后各搞各的事情，把事情弄清楚。我真很想建议贵公司开个会来研究一下，我们的框架，大家把权力分的清清楚楚，以后谁出事情谁负责，不要搞“灰色地带”。好像有权力，又好像没有权力，这样子很简单，就是天天请示，如果冯总不怕累，那就天天等人家请示好了。其实应该把框架做出来，这个框架一出来，财务经理做不到的地方，不就可以讲他了：你们怎么搞的，这块你没有做，我的框架在这里；这个销售部怎么搞的？还要我来帮你灭火，你做OVER了。你知道牧场的原理吗？就像牧场的高压电的旁边，牛、羊、马不敢跳出那个栏，就是因为那个地方通高压电，所以牛、马一碰都不敢过去，只要连续三个月，就可以把那个电关掉。从今以后牛、马、羊再也不过去了，这在动物学上叫“亚斯兰现象”，是动物学家研究出来的，以后牛吃草的时候一吃到铁丝旁边就不过了，因为它记得那个地方有高压电。后来生下个小牛，小牛不知道，小牛走过的时候，母牛就说“不要过去、不要过去”。“妈，为什么？”，“我跟你讲不要过去，不去就对了！”小牛就从此不再过去，其实那个高压电以后几年了就没有电，全部的牛、羊、马都不过去。今天我们养动物都懂这个道理，怎么我们养人不知道这个道理。也那就是框架。我们在企业管理者要明白这个道理。冯总是整个深圳人保的大框架，那么像盐田支公司看有自己的小框架。那么人力资源、财务、审计、监察都有自己的框架，都通通在这个大框架里面，每个人都把框架做的很明确。以后就不要天天扮演救火队，大家都把游戏规则做的很好。权力义务分配的很清楚，以后出了事就马上追究。我提醒大家，在中国的企业里面，因为框架不明确是没有人敢行使权力，是没有人敢冒犯领导的。框架一旦不明确，没有愿意负责，负责有什么好处？有奖金还是升官搞不好惹一身麻烦，谁要负责？你把权力弄好，把游戏规则弄好。你告诉这个马，这个马就里面，你告诉这个羊，这个羊就在这里跑，随便跑；碰到我的电杆，你就电死。它就会在里面一直跑、一直跑。相反，如果总经理说；各位，没有框架，一片原野，都是草原，随便奔跑。那些牛、羊、马挤在一起，这个马大哥说：“没框架呀，可以跑。” 羊小弟说：“你最好小心点。”马大哥就跑起，跑了七步，结果总经理在上面把门打开，一枪干掉。马大哥在临死前讲的最后一句话是：“大家要听羊小弟的话。”各位，这个就叫做框架。所以，以我对人性了解和对中国人的了解，在中国的企业和中国这个社会里面一旦框架不明确，是没有愿意负责和冒险的，因为中国人会力求自保，每个干部心中都很明白，我犯不着去搞吧！对不对？所以有的时候不要太过度的刻责底下的员工不够卖力。应该反思自己是不是权力义务的框架，我们做的不明确。
接下就是不要忘记短中长期目标。我很想做一个小游戏，但我不会做，我是这样子猜。把深圳人保几个高级主管请到房间去，这里面有好几个客房吧！一个房间关一个进去，找五个高级主管，每个人发一张纸，再发一支笔。写下来我们深圳人保在未来的三年、五年打算做什么？这五个人写出来的答案，如果统统都一样，我向大家鞠躬，这个公司很厉害，上下一心；如果四个答案都不一样，有一个还空白，我们自己要检讨。每个公司就象一条船。从船长到轮机，每个人都要指导，“船长，这个船开到什么地方？”“我正在思考。”“大副，这个船经过哪些城市？上面还没有交待。。。”，“轮机长，这我们这个船开多快？每小时20节还是25节？”“还没有得到指示”，这种船能开吗？一出去就撞到冰山沉没，泰坦尼克号！所以开船跟搞企业是完全一样的，从船长的轮机是整个航向、中间的航路，还有它的所处的地点跟它的速度大家都要知道，不管开船的是不是你，你都要知道，这种观念就是目标。所以我很想知道深圳人保应不应该定出一个战略目标，和它的战略规划，是全公司所有的干部都要受训都要教育的。这样大家对方向就有一种认同感，就是一直认为这个目标实在、不错。我们来讲一个简单的道理：短期目标，通常是两年到三年；中期目标通常是三年到五年，长期目标通常是五年到十年。其实这是因为不同的产业，有不同的讲法，这是一个简单的绝对值。短期目标两年到三年、中期目标三年到五年、长期目标五年到十年，这是很大绝对值，所以我刚才说三、五年，不要跟我讲长期的，你能够讲出短期就不错了。
一般国际上的流通讲法，短期目标是在两三年之内整理产品。所以你跟我讲海尔做几样产品，我不是故意找海尔的麻烦。因为海尔太有名了，我们就事论事，绝对没有人猜得出来，海尔做57样产品。真正赚钱的只有五样，你绝对想不到海尔保健品都做过。它们还做过那个美容，还做过SK-II的替代品都做过。你能想到海尔能做化妆品和保健品，就不要讲它后面搞的电脑用品。其实它不赚钱的企业起了一大堆。海尔还做洗碗机、吸尘器、刮胡刀。我们这里哪个男的用过海尔刮胡刀，你们家里有几家是用海尔的洗尘器，这个东西根本不值得去做。海尔应该把它放弃，我要是张瑞敏，就只留十条产品线，把四十七个放掉，这样才会变成世界上一个强大的企业。结果通通是被其它小的给拖累了。我如果是你们，我会把自己的产品好好得整顿一下。甚至我必要的时候我会把这几个支公司，改成独立旅一样的。不要太多公司、不要太多老总、不要太多部门，沟通起来肯定会比较慢。我们也是顾问公司，但是我会去想这个问题，两三年之内要整理产品线，那么三五年要做什么？做策略联盟，有些东西可以策略联盟的。我听说你们有马路天使，这个东西是种策略联盟，那个车子我不知道是自己买的还是跟人家租的，这个东西是策略联盟做出来的，有些东西可以外包；有些东西可以部分外包；有些东西可以做一半，把另外一半给别人。有些东西可以上下连手，这些都是策略联盟。与其等着敌人打我们，不就拉一个打一个，我们应该是拉头号敌人打二号。等到二号结束再把头干到。如果通通都是敌人、外面全都是敌人，你就变成唯一的箭靶，所以策略联盟很重要。所以你看华为今天到了两万多人的时候，它们就开始找策略联盟，居然派代表偷偷跑到日本去，问日本NTT想不想跟它策略联盟。真厉害！这表示任正飞这个人，他肯定想到这个事情，一到三五年就做策略联盟，到五、十年发展上中下游企业，我们中国刚好相反。把人家长期目上中下游标先做，再开始到现在来想产品线，这就是反过来了，应该一开始就要整理产品线，以后再开发上中下游，所以中国电信搞宾馆和你们搞宾馆是一样的道理。这种东西都是上中下游的外围事业、卫星事业，对我们的主要产业，其实没什么帮助，所以我才敢大胆地说人保这种做法是把人家的长期当短期做。而现是短期当长期做，其实是倒过来，以上说讲全部是参考。我不想把这个叫标准答案，我很还想问问你们自己有没有一种观念，觉得未来的三、五年做什么？我想大家都知道。这是一个非常重要的教育，就好像打仗要有长远的规划，开船要有宏观是一样的道理，尽管不是每个干部都去执行，但是每个干部都要了解。
日本有几个动作让我叹为观止，它们做事都是有很好的目标，都有规范。有机会就看看日本，它们不能建造武器，尽管他们有，但不能大规模的制造，但是请你看看：日本的输油管跟主力炮管是同一个口径；日本的瓦斯管跟迫击炮同一个口径；日本的自来水跟步枪是同一个口径。所以一旦打战，立刻投产。还有，看一下日本这个国家不烧煤，它怎么可能烧煤炭，一定是瓦斯和电，但是每年跟中国购买煤炭，河北的石家庄，山西的大同和太原的煤，都是日本在买，我们真的没有去看吗？他们买回去通通用水泥封起来,存在濑户内海，准备与中国开战后封锁它时，就挖起烧！听说已埋下去半个太原。第三个，人造卫星望下整个日本都是一片绿色，为什么？因为它的树一棵都不砍。木头是重要资源你知道吗。日本就像以色列一样，生下就带有危机感，每个资源都是小心的爱护。结果全日本用的筷子，和他们的桌子、椅子这些木头都是哪里来的？都是中国大兴岭的木头，从哈尔滨出口从乌苏里江下去，从海参崴换船到了日本，通通削成筷子，全日本一亿二千万人都用中国的木头所做的筷子。吃完饭以后一根都不丢掉，全部集合起把它磨成纸浆，买给《人民日报》。在我们《人民日报》纸浆是日本买给我们的，是中国的木头在它嘴巴上面转了一圈。
你听到我这样讲你有什么感触？你听到这个计划你对这个民族有什么感想？这就叫做短中长期目标，它们规范很明确，一个国家是这样、一个企业也是这样。日本打起仗来他们向来规范很清楚，就是从现在发展短中长期目标。什么时候做什么，是一步一步来的，你看我刚才的报告，他们做事真仔细。那么各位，我们再把话拉回来到一个企业，你觉得不觉得应该像日本有这种危机感。把这个短中长期目标通通规范起来，即使今天写的不是很仔细也至少有个大概的框架，让大家大概的知道，好有一个一致方向吧！现在呢？都是当一天和尚撞一天钟——得过且过。做事非常危险的，凡是头号的敌人通通是箭靶，所以中国人保是全中国财产保险的头号，就是世界各国来这里竞争的箭靶。所以肯定是准备挨打的，所以贵公司的一举一动人家都是通通拿去分析和研究的，最后就变成箭靶。
八、不当老板，只做哥们儿
我在湖北武汉下飞机的时候，那个机场牌楼上面六个大字比如：“先做人，后做事。”这也是中央领导的一句话，可是我们又把这个“人”解释错了。这个“人”也有两个解释，正确跟错误的解释。我们通通把这个“人”解释成人情，解释成面子，解释成人际关系。天天在那里搞人情、搞面子、搞关系。搞关系、搞面子跟搞人情本身并不是一个错误，我再强调这一点。问题在这种东西之下就没有法律这个规则。中央领导所讲的“先做人”不是这个意思，中央领导所讲的“人”是团队协作。你要先把团队带好。你连团队都带不好，你做什么事呀？是这个意思，所以真是很想建议我们中央以后一讲就把这话定义的非常清楚。一讲先做人，就把这个人搞得非常清楚，免得一到了底下就和稀泥、瞎搞、胡搞。一讲先做人，就吃吃喝喝。通通弄成这个样子，这个团队精神完全没发挥。
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。老板跟哥们。中国北方俗话叫哥们。我这辈子喝酒，几乎没有醉过。并不是我的酒量很好，是喝到七分我就站起来。因为我在部下的面前绝对不能失态。我们中国人民是好客的是文明的，但在公司里面就搞不清楚长官部属。有一个名词，我建议大家非常的要重视“企业伦理”。中国是一个强调伦理的民族，汉唐时候这样一个伦理关系，到了宋朝以后就慢慢的式微，到了明朝以后开始不获得重视。明朝朱元璋是中国最后一个比较重事伦理皇帝，以后慢慢就越来越不像样子了。到清末、到民国，到了解放以后，整个中国伦理荡然无存，所以搞得最后没有规矩了。
什么叫做伦理？今天如果跟你的部下喝酒，你搂着他的腰，他攀着你的肩。明天早上他迟到，你敢说他吗？今天你儿子或你女儿满月或者是结婚，他来送礼。明天他多报销了人民币2000块，敢揪出来吗？这就是人际关系搞坏了。所以，我在我手下的面前从来不喝醉。喝到七分我就站起来，而且绝对不超过12点。你知道为什么吗？有一种人借酒装疯。你千万小心到那天，你就狼狈了。像冯总这么大官，如果他的部下借酒装疯，肯定是很痛苦。哪个支公司的领导，突然那根筋不对劲，借酒装疯。反正五杯茅台下去，“冯总，说吧！我什么地方对不起你？”哟！这话就很痛苦了。冯总当然是不好意思说了，“没有、没有。”旁边人就说“老刘，你喝醉了！”“不、不，我没喝醉。冯总，你说我哪里对不起你。”“哎！老刘你怎么搞得。。。”“你们一边站开，今天谁讲话我就不客气。我什么事情对不起你。”这是事情就不得了。其实也许被冯总骂过一次，或者因为犯了一个错被子冯总记了一个小过。他就是耿耿于怀，就利用什么酒会、什么祝生会。它就发飙了。你知道吗？我从来不给我部下这种机会，我部下没有人敢这样跟我发飙。第一，我从来不攀他们的腰，也没有人敢摸我的肩膀。从来不跟部下随便开玩笑，我在人前从来不喝醉。全世界没有看过我吐酒，只有一个人，我太太。要吐回家吐，不要在外面吐，所以我在外面从来不喝醉，也从来不吐的。没有人敢随便开玩笑，没有那个酒鬼敢装疯。所以各位，这就是小心点，又要当主管，又要当哥们 。这个事情不是做不到，是想要做“成功的混合体”，很难。我想起很多教训，皇帝就皇帝，臣子就是臣子，领导就是领导，部属就是部属，大家把这个伦理搞清楚。
我们国家为了让大家有个沟通的管道，就发明了这个方法叫“部属考核领导”没想到变成孙悟空的紧箍咒，弄得这个领导不知道怎么办好？这种制度当初是种美丽，但造成一个后遗症。再加上中国人特别强调人际关系，天天喝、天天喝，就落得这个伦理不见了。弄得领导很痛苦，每次都要拿人情来笼络，久而久之，变成一个习惯，变成氛围，你看怎么办？就是破坏了这个伦理。我很喜欢看电视，《宰相刘罗锅》看了吧！最后那一两集演到刘罗锅，坐在那水缸旁边给个那个乾隆皇帝擦背，他们在洗澡。绝对想都没想到他冒出这么一句话：“我说弘历呀” 弘历是乾隆皇帝的字号，谁有资格叫这个字呀！只有他的爸爸雍正跟他爷爷康熙能叫。《康熙王朝》最后一集看了吗？“那个弘历过来一下“，康熙皇帝叫那个弘历跑过来，那就是以后的乾隆皇帝，所以弘历这个字只有康熙跟雍正能叫。那个刘罗锅不晓得吃了什么熊心豹子胆还是疯了，他弄昏了头：“我说弘历呀”乾隆皇帝马上站起来说：“放肆，混帐东西，弘历是你叫的!”。吓得那个刘罗锅马上说：“奴才该死!”跪在地上，这一幕看了没有，所以乾隆皇帝再昏庸也不会昏到这个地步。如果有天你跟冯总去洗桑拿，你敢说：“我说小冯。”“混帐东西，小冯是你叫的！？。”对不对，我这是开玩笑，我相信不敢造次，可是话讲回来，我虽然是晚上在大学教企管，我在公司很少谈企管，真的。因为企业管理都是跟成熟公司读的，到处充满那些正式的经典。其实大部分的企业都不是这样，我非常了解人性，你先给一个肩膀，他明天马上踩到你的头上。做主管要像个主管，要有主管的威严。如果你在部下的面前不像样子，一天到晚难兄难弟、哥们。那你很快就坏了这个规矩，这个企业就变成没有伦理，就很难带。你们公司了不起，也就一万人，其实根本不到。这样的公司如果都很难带。花旗银行35万人，沃尔玛100万，人家怎么带？其实他们是把伦理看得很重要。没有人敢造次，大家按规矩按办事，所以100万就这样带起来的，如果今天1万人都很难，就不晓得100万该怎么带了。
第二个讲皇帝，我们看一个皇帝的图片。演电视剧时候的很少人注意皇帝头上的冕，上上珠子其实应该这么长。因为演电视剧总是让我们看到演员的脸，所以没有把皇帝脸上的珠子弄这长。我难得看到正确图片，就赶快COPY几张给大家看一下。皇帝头上那脸前面垂的珠子，挡住皇帝的脸，皇帝高兴的时候你不需要知道，皇帝生气你也犯不着发现。皇帝忧愁你更不需要知道，这叫做天威难测，你看连皇帝都懂这个道理。天威难测，一个主管和一个领导，要藏得住心思，喜怒不行于色。每天上班、下班就像一个面无表情的样子。人家就不知道你的心态，不要一高兴，搂着大家像哥们一样。一不高兴看到猫也踢一脚。各位人家很容易知道你是个心思浮于心头的人，马上认为你沉不住气，很难带团队。主管就是主管，领导就是古时候的皇帝。你感觉不出来他的恩威，你看不清楚他的情绪，所以发明这个方法用珠子挡住它的脸。我们现在不需要上班也带个珠子、或搞个带子什么，露两个眼睛。不需要这样子，但是你至少要沉得住气。你就像个样子，不要跟他们混在一起，这点真的很重要。我在强调一下，绝对不是说人情关系不重要或不能用人情去笼络，只是千万不要把弄成一个文化，最后这个团队变成没伦理的团队。那就不得了。也许你会说：“不会的、不会。”你对人这么乐观，你们这么多主管都是带人的，你对人这么乐观，坦白讲：人有个裂变性，就是今天如果给他几点颜色，他明天马上骑到你头上。
在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作践自己。我们的现在的小孩都很没有规矩，是怎么造成得你知道吗？我们整个中华民族都没有去做，客人不像客人，主人不像主人。我有时在上海虹桥机场下飞机，是北京来的，所以那个三分之一都是北京人，结果呢，你们坐过飞机都晓得，飞机如果没有空桥，就是下飞机的时候有个巴士。然后把大家带到候机楼都要去拿行李，一上那个巴士，你知道那个上也没有几个座位的，很快就抢光了，我当然并没有抢，我是站的。结果有个小孩一屁股就座在那个位置上面，旁边围了一堆女人，那个小孩的旁边座坐的是他的妈妈，那个妈妈就跟小孩说：“小宝呀！你不站起来给王奶奶座。”王奶奶在旁边说：“不要紧、不要紧。”那个小宝在旁边说：“我不要、我不要。”五岁了，结果所有旁边都有笑起来了，后来她妈妈说：“小宝，你不乖。”小宝说：“我不要就是不要。”这事情这么结束了。就这样到了候机楼，大家通通下去了，我在旁边看到这个镜头，心中很难受。中国的小孩没有伦理，五岁的小孩不给五六十岁的老人让座，其实是大人纵容的，这种伦理其实要从家庭就要建立起来，到了企业才会有伦理，今天到了企业不重视领导，就是在家里不重视父母。如果我妈妈她问我一件事的时候，小胖、我的小名叫小胖：“你觉得应该做什么？”我马上就站起来，那还用问吗！对不对。其实不，我连我妈妈问这句话都不会。我从小就学会一件事情：在长辈的面前是不能坐下的，所以我这一辈子读初中以前，我印象当中就没有在长辈面前坐过一次。但是我不知道为什么现在中国的小孩坐那里，居然大家都无所谓，其实这是我们国民的一种伤痛。
好像全中国对这件事情都无所谓，但是我告诉你在日本和韩国没有人敢这样讲。我在日本坐地铁的时候，所有学生通通站着，地铁的位置是给大人坐的。老弱妇孺先坐，所有向我们这种男人通通站着，不敢坐你知道吗？没有脸，学生要坐那就更不得了。马上就会有人问你：“哪个学校的。”这个学生说：“东京第二高校。”“几年级呀？”“二年三班”“你们老师叫什么名字呀？”“我们老师叫做佐藤爱子”“不要脸的东西，还好意思讲老师的名字。羞死！”我原来以为那是是他爸爸，后来说不认识。“混帐东西，我是你学长，原来他们的日本学号名字都袖到身上。东京第二高校，全日本都制裁这个事情，就更不要讲我刚才那个机场的事情。中国小孩5岁敢坐在机场的巴士上，所有大人和奶奶60、70岁都站着，她的妈妈站在旁边，居然也没有声音，还连讲两次小宝让位置让给王奶奶，好像很好。但是从那里一直做得候机楼，你认为这是谁错，这是小宝的错吗？不是，是所有大人的错。
旁边的大人也不愿意讲人家的孩子，当然我不是故意讲女的，男的也有这个毛病，全中国都不把这个伦理看成一个重要的事情。结果我们的日本和韩国在拼命的发扬光大。人家在读我们汉唐伦理，把它们发扬出这个样子，我们在丢掉祖宗的宝贝，把社会弄成这个样了，其实就是这样子。你看美国西点，他们把这个事情分的很清楚，第二个，是我工作过的公司-日航，我在日本航空，干的副总，日航他们吃饭的时候，应该讲日本人吃饭不爱喝酒，他们是吃完饭喝的。他们叫“二次会”，就是第二次开会，一喝酒，总经理、经理、科长，兵分三路，各自散开，喝酒就会失态，人一喝酒就会失态，所以为了小心就兵分三路。
有一次日航战略会议在台湾召开，我是地主，在高雄，那么我的老长官，纽约站站长，他参加了，顺便我晚上带他去喝酒，说我的老长官，他的级别跟我是一样，那天晚上就我两个去了。我没想到我和老长官单独在外面喝了几杯，他就失态。因为他的压力很大，人有压力情绪就容易失控，他喝醉了就抱着酒吧的老板娘大腿一直哭。哭得人家旗袍都湿了，叫人家妈，我大吃一惊，连哄带拉把他送回酒店去。第二天，他来了：“昨天晚上真是对不起！”。我给他面子装着没事。“我昨天的酒喝得太多了，喝了酒好像还有点失态。。。。”“会吗？，那里有…”。他听到我连讲这三句话，他就到楼梯下来了，“没有这回事吗？”我也马上顺着楼梯下去，“我也忘记，忘记了”，其实我到今天都记得。各位这事情就算，全世界看到这狼狈镜头，只有三个人，一个是老板娘，一个是我，另一个就是再也没有看到的，他自己。天哪！我那天晚上我有16个手下一起喝酒呢，如果发生这个事情，你知道有多严重吗？我的手下就会把围他成一圈。说：哭的好，哭得哇哇叫！我那个老长官就要去死。第二天他还有那个脸上班吗？不会的。全世界没有几个人看到这个镜头，这个就做失态，所以一个人要顾及到企业伦理就注意到，你在你手下的面前一定非常慎重，你怎样一不慎重，就是糟蹋他，也糟蹋你自己。
跟手下在一起就是专业，就是公事。主管就是主管，不要一天到晚把员工的私事跟你的公司混为一谈。一个主管可以关心部属的私事。就象前面讲的激励和人性，但是，以我来自己来举例：我们公司的钢铁厂有6个厂，经常有工人受伤，有一次我在钢铁厂看到我的一个工人大腿的静脉，不知道是动脉还是静脉，反正是割了一个口字，血流如注，我跪在地上替他包扎伤口，救护车还没有来，正在路上狂奔。我正在现场，那个血和那个纱布都红了，我跪在地上替他包扎伤口，几个副厂长都在帮我。我可以跪在地上替你包扎伤口，但是这个工人，绝对不敢跟我开玩笑，但是伦理就是伦理。
企业伦理我很注意的，所以我们公司的工人没有一个敢跟我开玩笑。但是我可以跪在地上替他包扎伤口，这是两码事。所以不要把人情、人际、关系混为一谈，日本人也注意这一点，美国人也注意这一点，我们中国祖先其实也注意这一点。来再看一个连续剧，《雍正王朝》看过吗？雍正王朝演到中间，就是雍亲王即位为雍正皇帝的时候。一旦是皇帝，兄弟就开始分开了。那天晚上雍正皇帝继位的晚上，他的弟弟跑去找他：“我要求见皇上”，门口的警卫进去传报，雍正王朝的军师乌先生站在客厅：“六阿哥要求见皇上？，这么晚了。告诉他，如果是朝中大事，。你看他讲话讲得多好，就请教张中堂；如果是军机大事，就请问十三爷；如果是私事，告诉他，天子没有私事。天子没有私事！皇帝就是皇帝，主管就是主管，领导就领导，领导没有私事。任何事都事公事。晚上求见有什么好事？你哥哥继位的这天开始就跟你们分开了。讲得好！我做为一个总经理，办公室的门是从来不关的，要谈就是公事，真是有见不得的私事，我们回家再谈。有的人喜欢关门，不但关门还做个动作，先看看外面，然后再关起来。小心这个动作！
做一个主管，不要角落讲话；不要把人带到后面；不要站在树底切切私语；不要在隐蔽的地方；不要关门；不要掩口；不要小声讲话；不要去搂人家的腰；不要攀人家的肩；这些都叫做规矩。
那么人家就非常尊重你，你就会像个领导。你一难兄、难弟不当老板只做哥们，这个规矩很快就散漫了，今天好不如易当个领导，这个位置真不容易。但是要摧毁一个职位是非常容易的。你们各位有些人是从技术，有些人是从业务起来，像中国电信、中国移动、中国联通，我了解它们。我给他们上过好几堂课，他们绝大多都是机房出来的，当初全部是搞技术的，现在一个一个通通当主管。结果通通都做的不太理想，所以弄得最后联通、移动都出现这种问题。他们也是为了这种管理伤透了脑筋，因为一个技术出身和一个业务出身这两种人都是汗马功劳。可是就象刘邦底下的大将一样打下江山以后，就不像样子了，所以带人也就不像样子。所以中国移动、中国联通最近也花了很多钱，请大批讲师到他们公司一直不停的讲报告，我也曾经被他们邀请过，我还是暗示他们一些事情，我说：“大道理讲了都没有用。就是把几个行为规范给他捏好，几个规矩把他做好。
九、未能设定标准
完善的公司一定会有制定的政策。这个标准每个公司都有，但是可能跟我现在所要讲的有点不太一样，就是标准大家对它的体会不太一样，所以就好像我们常常说客户很重要，这都是表面上在嘴巴上讲，其实真的要体会就是另外一回事情了。就像这个标准一样，你要体会什么叫做标准，这又是另外一件事情了。一般讲起来大公司、很完善的企业都会有一些制定的政策，就是说它有一套流程，它有一套管理方法，而且一坚持还要求得非常明确。
你很难想象麦当劳这个只卖一点快餐的公司，像卖卖汉堡啦、薯条啦还有一些什么拉鸡丝的等等，但是你很难想象麦当劳的工作手册，对他这个食物的烹调一共写了560页，你要是看过麦当劳的工作手册，你肯定会大吃一惊的，560页，他们对一个牛肉饼，就写了10页，所以可以证明这种地方是他们成功的的密决，所我们学麦当劳学得不像，就是这些地方学的不像，包括厦门、汕头还有广州，很多人都在学麦当劳，但是全中国这么大，14亿人口居然没有个公司能够跟麦当劳学得一模一样的，这就证明美国人厉害的就是他们对哪个标准和要求非常的规范。
我们来看一个案例吧，当然我国家里面也有一些做的不错的，南方有一个航空公司叫做厦航，厦门航空发现一件事情，我们这里面很多人都坐过飞机，厦门航空刚成立没多久的时候，那个飞机起飞，“哗”飞起来，来，回答我一件事情飞机起飞以后的第一件事情是什么事情，收起落架，收不起来，那个开飞机的说“妈的”，下去，原来是忘了拔插梢，飞机是和一般的交通工具不太一样的，像波音747它的一般卖价是美金两亿，人民币16亿，像这么昂贵的交通器材，这个飞机的轮子是不可以跪下去的，所以飞机怕哪能个轮子跪下去，这整个飞机不得了，所以习惯上在那个飞机的臂轮上插上插梢，所以飞机在更换任何零件的时候，那个臂轮那个地方的起落架上都插上插梢的，不管什么样子，那个臂轮那个臂轮架都不会跪下去，那个安全插梢一定要插上去，没要想到飞的时候忘了拔起来，结果这个飞机一下去，那个拔插梢的“吭”拔起来，然后整个飞机“哗”飞起来，开飞机的又骂了第二句“妈的”，这两句“妈的”不重要，600磅航空汽油烧光也不重要，重要的是旅客吓一跳，“什么事，什么事啊，什么事啊，飞机刚起飞就降落。”你敢广播吗？你敢广播！“各位旅客不要惊慌，不要惊慌，忘了拔插梢，现在拔插梢”。厦门航空的哪个老总拍着桌子骂：“混蛋东西，这个样子还能开航空公司吗？”结果写了一个东西，叫做《如何不忘记拔插梢》，自己亲自写的，用一张Ａ４的纸，把每一个步骤都写的清清楚楚，那件事情变成厦航的第一张ＳＯＰ，叫做标准作业。就拔插梢的动作做出来，后退１５步把手举起来，机师看到后要拿出信号说看到了，那个手才可以放下，然后让那个推飞机的开始推，他们这个步骤是严格要求。从今以后厦航没有一个飞机忘记一个插梢，而且为了要辩识，厦航有个规定，飞机底下有任何东西在维修的时候，哪个两米长的红丝带就瓢起来，这个图片看起来不太清楚，这看不清楚，这边实在是看不清楚，这边有个红丝带，就是规定这个飞机底下在维修的时候，这个红丝带的警告，任何飞机底下只要有一根红丝带瓢在哪里，这个飞机不准动，像这些细节终于把厦航弄到今天这个地步。这个老总越写越来劲，以后这个厦航就把ＳＯＰ标准作业程序做成不同的套装，从今以后厦航的墙上就挂了一套，他们叫做《厦航圣经》，其实就是ＳＯＰ，红色的代表飞安，蓝色的代表航管，绿色的代表地勤，黄色的代表财务，白色的代表营业。以后一出事情，“老周，去把哪能个蓝的拿下来，”一翻，这是你的错。一个公司有没有ＳＯＰ，有个很简单的方法，就是这个公司在上班的时候，是不是常常叫来叫去，凡是一个公司里面的声音很多，就表示没有ＳＯＰ，因为一个东西如果一旦规范完毕了以后，什么东西都是完全按照ＳＯＰ作业，所以各位你们是一个国企，有机会到外企去参观一下，你会发现外企跟国企当中有很大的不同，觉得外企完全按照ＳＯＰ作业。我去过强生、施贵宝、日本三菱、中国拜耳、荷兰的飞利浦，我通通都去过，他们的办公室一进去，明显的跟国企不太一样的地方，就是静悄悄，通通都是静悄悄，一切通通按照ＳＯＰ作业， 这就是强大的企业最大的不同，完全按照ＳＯＰ作业。那么ＳＯＰ在写的时候，可能是从一张Ａ４的纸开始写起，但写到最后的时候就变成一本书，所以今天如果我们想要把深圳发展出中国人保的一个ＳＯＰ。我们不要去管中央，也不要去管省，广东省跟我们没有关系，我们把深圳特区的ＳＯＰ写出来，那么如果从冯总开始带头要做这种事情，每个部门自己先写出每个部门自己的ＳＯＰ。我意思是讲这个名词，我把它投影一下，一个企业要有两本书，一本书是红皮书叫做战略，一本书是蓝皮书叫做ＳＯＰ，我们叫它标准作业程序，也可以叫标准作业规范，反正这是一种流程，这个ＳＯＰ从每个部门开始写起，然后汇总，到计划，这个计划以后再经过总经理和副总经理的监核，它就变成一个作业范本，然后每一年到了年底重新修订一次，因为任何东西都是要修订的，从今以后它变成我们深圳人保的ＳＯＰ，那么做什么事情都完全按照这个流程，就不会一天到晚推来推去，搞来搞去，总是搞不清楚，所以我才发现大公司没有什么别的密决，就是昨天的哪句话用文化和制度来管人，一切都把它制度化。
今天如果从冯总开始建立起我们深圳人保的ＳＯＰ，我相信有一天冯总、曹总、宋总他们离开了以后，这个公司一样的运作，这就是我们给后来的管理者所留下来的一个最大的礼物，所以我们给后来的管理者所留下的不是一个精神，很多人都喜欢讲一些空洞的精神，像学大庆、像学雷锋，这是很伟大的，但‘雷锋精神’四个字你能够把它的细节讲出来吗？我们中国没有几个人可以讲出来，所以大家都说学雷锋，结果没有几个学的像，这个不是中国人不愿意学，是讲不出来雷锋好在哪里，光说精神很感动。大庆的精神很感动，学大寨，我问过很多中国人，有几个人连大寨在哪里都搞不清楚，有的连大庆油田在什么省都讲不出来，就是因为这个东西已经成了一个抽象的精神，所以我们希望老总和副总留下来的不是一个抽象的精神，是给我们深圳留下一个规范，这个ＳＯＰ，这个才要留下来。
什么叫做红皮书，毛泽东当初打天下的时候，带的一些老将领们，老元老们，像邓小平、刘少奇、彭德怀、叶剑英、粟裕、刘伯承、徐向前，请问有没有作战纲领，通通都有，红军打仗怎么会没有战略纲领，毛泽东居然会写出作战纲领，能带领这些红军打仗，那么各位我们难道没有作战纲领吗？所以我很想大胆的问一件事情，深圳人保的作战纲领是什么？有编过这样的红皮书让大家参考吗？这是个很重要的作战纲领，这个计划部应该负起责任，对总经理负起责任，作出作战纲领，但要经过总经理的批准，这个作战纲领一下去，就变成打仗的计划，结果通通都是每个支公司自己打仗，那么运气好点的，就打得很顺利；运气不好的，就满头疱，这样打仗是不行的，所以打战要有个大的纲领，但是我今天不是来讲作战策略的，我是来讲ＳＯＰ的。ＳＯＰ这个概念就是标准作业规范，一切东西都要按照标准化去设计，可是别忘了一件事情，任何标准化的作业都不是为了你自己的便利，我提醒你，一切的ＳＯＰ都是以客户为导向，就是从客户的角度来设计。我举个例子，不管你们是搞车险，还是搞产物保险，任何一个客户在你们任何一个支公司，哪怕是在罗湖、哪怕是沙河、哪怕是南山、哪能怕是西湖，能不能用一个电脑一点就知道这整个流程，说你的这个产险现在正在处理到什么阶段，你的公文现在正那一个部门，估计多少天大概可以结束，目前上面已经审批到什么程度，再过几个工作天以后我就可以给你第一个简报，任何人只要一触那个电脑，就马上出来，这种ＳＯＰ非常强大，这样子的ＥＲＰ是经过设计出来的，有机会去看看航空公司，学学他们做事情，他们航空公司的任何一个职员，一触电脑就可以告诉所有的客人，所有你想知道的信息就通通都登在上面，就连你的座子取消了，航班改了，你的新座子被分配到哪里，他那上面通通都有，这就是他们最厉害的地方，这些地方我们要学学航空公司。
还要你看看现在的上海跟北京现在的新机场，没有什么叫做哪一个航班到哪里去报到，这一招都已经落伍了，现在就是这一个岛就是通通都办上海，什么航班都在这个岛上，２０个小姐每个小姐都可以办。现在的银行也是这样子，你们应该清楚的，中国银行已经开始这样制度了，我们这个银行不是挂什么汇兑、活期、活储、定存、外汇，不是，是每个小姐通通都会办，所以不用排队，你不用看牌子，每一个号码上去，就对了，今天我们也应该做到这个样子，每一个支公司一触电脑就能跟总部马上连钱，能够查出一切的信息，这种ＳＯＰ才叫做为客户设计，所以一切的ＳＯＰ不是为自己的方便，是为客户的方便，这个观念一定要有。
这个角度去思考，再开始来做ＳＯＰ，可是话又讲回来，贵公司不可能没有工作手册，这仍然不是我们讲的ＳＯＰ，贵公司手上的现在有的工作手册，哪个我们叫它流程。我现在请问你一件事情，我们这里面不可能没有人没去过医院，这一辈子难免生病，都去过人民医院吧，人民医院有没有流程，怎样子挂号、怎样子排队、怎样子看病、怎么拿药，难道没有，哪么告诉我全中国哪个人民医院你最喜欢？讲给我听听看，我坦白讲没有一家让人满意，对不对，因为我们通通都去过了，那种流程叫做官样文章，其实他的流程设计并不好，从来就没有替客人想想看，没有一个人，没有一个病患是愿意排队、挂号的，但全中国的人民医院都无所谓，反正你不愿意排，你就不要排吗！你万一晕倒了哪是你家的事，所以他们的流程不是替我们设计的，是为他们医院方便，我这样讲对不对，哪有几个医院是真的替客户设计流程，真的是这样子，第一中国就要解决的问题，就是让全中国可怜的成千上万的病人不再排队，就这么简单，想过吗？通通都没有想过，所以我们中国政府真是要快点把医院开放，我真是希望早点开放，给全中国几万个人民医院带来一个警惕，什么叫做医院。哪个门一个打开，哪个市场一开放，就知道什么叫医院，像我在台湾生病、挂号，我从来不排队的，我们从来不排队，因为台湾的医院都是私立的，你想让我排队我就不看，就这么简单， 是每一家都不敢让人家排队，想尽种种办法不让你排队，一切要解决这个问题，那后来的拿药跟看病就不要再讲了，所以各位这个就叫做流程设计。
