面对现实——提升公司团队执行力的关键
作者：[德]J·G·麦克尔【完结】
序 言
一切从实际出发
"不要骗你自己，事情本来就是这个样子。"
--拿破仑·希尔
让我们从一个故事开始。这个故事是通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇最钟爱的故事，也是发生在通用电气公司的一个真实的故事。
在讲故事之前，我先告诉你有人曾给它起了个很有意思的名字--《"中子弹"轰击"核反应堆"》，那么，它讲述的是有关什么呢？赶紧一睹为快吧！
1981年春天，刚刚上任的通用电气公司CEO杰克?韦尔奇访问了加利福尼亚州的圣何塞市。这个西海岸的城市此时正是风光旖旎，不过我们的这位CEO可不是来这里观光度假的。他此行的目的是要在两天的工作行程里决定身家几十亿美元的GE（General Electric）核能业务部门的未来。当然，他知道做任何决定之前必须先认真听听那里的人们的想法。
我们先来看看通用电气公司的核能业务发展历史。核能项目是通用电气公司1960年代上马的三大风险投资项目之一，另外的两个项目是计算机和飞机引擎。从那时候起20年过去了，三个项目的命运大不相同。计算机业务早就被公司卖掉了，而飞机引擎业务蒸蒸日上。至于核能业务嘛，眼前形势仿佛还是一片大好。至少在核能业务部门领导者的心目中是这样的。他们向CEO先生展示了一个颇为"乐观"的计划--预计在接下来的几年里，业务部门每年能接到3份核反应堆的新订单。
听到这里，杰克已经完全失去了耐心，他硬生生地打断了对方的陈述。
"各位，你们不要指望一年能得到三份订单，"杰克环顾四周，明显提高了嗓门说道。"依我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也休想得到了。"这个脾气火爆，心直口快的CEO向来享有"中子弹杰克"的称号，这次他是公然在核反应堆里引爆了一颗中子弹啦！"爆炸"的冲击波一下子把所有在场的其他人都给震住了。等到他们缓过神来，出于本能的反应他们开始急迫地辩解。
"听我说，杰克，你根本就不了解这个行业。"
或许他们是对的。和许多工作在圣何塞的男男女女一样，这些人在1950或者1960年代从研究生院一毕业就来到这里，是那个时代最聪明最优秀的精英分子。他们满腔热情地投身当时看来有着无限美好前景的核能开发事业，见证了GE核能业务部门的发展壮大，当然也走过了一段辉煌的岁月。在1970年代的最初几年里，这个部门确实有着傲人的销售成绩，每年都能售出3到4座核反应堆。他们在这个行业里度过了职业生涯的大部分时光，毫无疑问，他们比任何别的人都了解和热爱这个行业。至于预计的订单数--三个，依据往年的经验并不离谱，甚至可以说是非常合理的。
不过我们的CEO杰克好像并不认为自己乱放炮了。他仍然态度强硬："如果只是依靠像现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑以下，拿出一个方案来。"
这个问题是参加会议的业务部门领导们怎么也没有想到的。他们都感觉很泄气和无助，觉得自己的梦想给人灌上了大粪，最要命的是，这个可恶的家伙不是别人，恰恰是他们刚刚走马上任的老板。他还那么年轻，离退休遥遥无期，而且立场坚定，没有丝毫动摇的迹象。人们开始绝望了，在临近会议结束的时候，他们无奈地搬出了另一个理由。
"如果我们在计划里不考虑订单，你就会窒息员工的士气，当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。"
但显然杰克对这个说法不以为然。他仍然坚持自己的观点，最后核能业务部门的总负责人罗伊?比顿博士有些犹豫地接受了杰克交给他的任务。到那年夏天，情况又出现反复，核能业务部门的人不断要求将计划当中的订单数改为两份或者一份来替代原先的三份。但是杰克寸步不让，在他看来，订单数必须为零，必须假设只有出售核燃料和提供核能技术服务支持的业务，以此来确定计划。
到1981年秋天，比顿博士退休了，沃伦?布鲁格曼接替了他的位置，他终于率领这个团队制定出了新的计划并大刀阔斧地开始行动。首先是大幅度裁减人员，把核反应堆业务部门的支薪雇员数量从1980年的2410人减少到1985年的160人，然后是业务的大转向，拆除了绝大部分用于建设反应堆的基础设施，同时把工作的重点转移到研究先进的反应堆技术上来，加强技术服务力量，对现有的72座反应堆提供更优质的支持和维护。
看样子新的计划完全顺从了杰克这个"外行"的瞎指挥。结果怎么样？有没有毁掉员工的士气，葬送掉整个核能部门的前程呢？
结果恰恰相反，据通用电气公司其后的财务报表显示，核能业务部门的净收入1981年达到1，400万美元，1982年上升到7，800万美元，到了1983年更是达到创记录的11，600万美元。最不可思议的是，从1981年春天的那次会议以后20年间，核能部门总共只收到4份修建核反应堆的新订单，而且全部都是美国本土以外的订单。
是什么让通用电气公司的核能部门最后取得了如此大的成功？是依靠CEO杰克?韦尔奇高明的商业判断力，依靠他丰富的商业经验和非凡的领导技巧？这样的答案唾手可得，但几乎毫无价值。我们愿意相信这是一个英雄式的领导人物带领众人走出困境，赢得胜利的故事。但是看看核能部门的员工和领导们吧。他们并不缺乏经验和判断力，他们中的一部分人也拥有相当出众的领导才能。他们是距离核能业务最近的人，他们本该提出最好的发展建议。但是一开始他们并没有做到。这是为什么？
杰克?韦尔奇一针见血地指出了其中的原因：他们没能够面对现实！
核能业务部门1981年春天面临的是怎样一种现实？简单地说，包括下面几个方面的事实：
组织：核电项目是通用电气公司1960年代上马的三大风险项目之一。核能部门发展到1981年已经达到几十亿美元的规模。全美有72座由该部门建立的核反应堆在运作。
人员：核能业务部门的雇员中拥有很多这个行业的精英分子。
外部环境：一方面，核能行业正在经历前所未有的波折。公众支持和平利用核能的信心原来就相当脆弱，经历了1979年宾夕法尼亚州三里岛（Three Mile Island）发生的核反应堆事故后，这种信心几乎完全给摧毁了。整个核能发电行业前景黯淡。公用事业和政府部门纷纷开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。另一方面，公用事业和政府部门的管理者将加强对已经存在的72座反应堆的安全管理，所以核能部门有责任也有机会继续为这些反应堆的运作提供支持。
业绩：1980年和1981年连续两年订单数为0；
1980年亏损1.300万美元；
1981年虽然总体少有赢余，但是核反应堆业务本身的亏损高达2.700万美元。
对照这些事实和数字，你差不多能立即发现核能业务部门的领导人对现实的反应有多么荒唐！市场已经严重萎缩，没有人肯再掏钱买产品了，当然也就没有收入了，没有收入了拿什么养活这么多人呢？整个部门已经走到了生死存亡的紧要关头，而部门的头头们还在高谈阔论未来的美好前景。事情已经是这个样子了，他们却在耍弄自己。
如果按照他们完全脱离实际的销售计划，来年有3个新的核反应堆的订单需要满足，那么必须保证足够的人力支持相应的业务，所以不用考虑裁员；另外，新建反应堆的生意显然比为现有反应堆提供服务更盈利，所以提供支持服务不属于重点考虑的业务。总的来说，按照他们的想法，部门在下一年一切照旧就可以了。这样的计划实际执行起来会怎样？不难想像，一面是市场萎缩，收入能力急剧下降，一面是高成本运行，生产效率低下，到头来部门的财务状况必然加速恶化，结果只能是在前两年亏损的基础上亏得更多。同时，由于没有充分地准备，当需要对现有的反应堆进行更多更高要求的支持服务时，部门将发现人手不足，缺乏相应的技能等等问题。总之，如果一切照旧，部门将失去对现实挑战最好的反击机会，同时痛失本可以抓住的机会。而这一切都源于部门的领导人和员工没能面对现实。
幸运地是，部门的领导人在杰克?韦尔奇的强大压力之下终于选择了直面现实。他们不再否认目前糟糕的状况，不再回避棘手的问题，而是迅速行动起来迎接挑战：降低成本，转变业务方向。这才一举扭转了不利的形势，取得了巨大的成功。
关键词：面对现实
面对现实，就是实事求是，就是一切从实际出发，将工作中的一切决定和行动都建立在事实的基础之上。
杰克?韦尔奇非常喜欢这个发生在核能部门的故事。在他担任CEO的开头几年里，他到处引用这个故事，一遍又一遍，不厌其烦地向GE的人们强调做事情要从现实出发的重要性。今天，"面对现实"的理念早已经在GE深入人心。不仅仅是在GE公司，以我多年从事管理咨询的经验，从我第一手的观察中，我发现"面对现实"、"一切从实际出发"、"实事求是"类似的观念不断地出现在那些表现最出色的财富500强公司的信条里，并贯穿在人们的行为准则中。这些公司都是拥有强大执行文化的公司，在各自的领域里成就非凡。这些公司的员工都是负责高效的员工，总能实现自己的承诺，达到想要的结果。这不是巧合，因为大量的事实证明：
面对现实是迈向正确地解决问题的第一步；
面对现实是远离主观主义、经验主义和形式主义，制定正确的计划，并坚决执行从而得到预期结果的基础；
面对现实是执行文化的核心。
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