个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠，有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。因此在做事之前，需要我们确定一个正确可行的行动流程。
执行决策的三大流程
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划--人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果，人们只是在制定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施，这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实--整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。
开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。
由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的，同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。
最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。
正确的行动决策
一个高效的团队组织要想真正完成企业交付的任务，必须建立一个令行禁止的、高效的垂直指挥系统。
指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图，它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一个叶片甚至每一个细胞。
由此，员工正确的行动决策应该包括以下几点：
1、服从
下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。有人会说："我只服从上级的正确指挥"。这句话是错误的，判断上级指挥正确与否的，只能是该上级的直接上级或由执行命令的结果来证明。因为：
（1）上级更了解计划的全貌。
（2）级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。
（3）不能让下级养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯。
（4）负最终责任的是上级而不是下级。
2、上级的命令确有错误怎么办
有可能是上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令。虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失。这时下级不能眼看着上级"跳井"，怎么办？
（1）私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。
（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。一段时间过后，上级会知道这个下级没有泄露此事，他会找机会给予某些报偿的。但如果下级四处宣扬："要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！"或者"是我救了他一命！"等等，如此一来好事就变成了坏事。
（3）如果上级仍坚持原有的决策，那么下级必须服从。下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。帮助上级决策要讲究方式，维护上级的威信是每个下级的责任。
3、什么命令可以不服从
（l）如果上级违法乱纪，下级不能服从。
（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下级可以不服从。
（3）上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以不服从。
总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。
率先准备好你所需要的一切
你克服拖延、更快地完成工作的最佳途径之一是首先准备好你所需要的一切，然后再开始工作。当你做好充分的准备之后，你就像一支子弹上堂的手枪或一支上弦的箭。你只需脑子一动，就可开始去做你的重要工作。
首先，你应清理你的桌面或工作场所，这样在你面前只有一项任务。如果有必要，把一切放在地上或放在身后的桌子上。再搜集完成这项工作所需的一切信息、报告、细节、文件和工作资料。把它们放在手边，这样你不站起来或不移动多少身子就能拿到。
你务必具备你所需的各种书写材料、电脑磁盘、接入代码、电子邮件地址以及其他一切，再开始继续工作，直至把工作做完。
设置好你的工作区，使它舒适、有吸引力、适合长期工作。尤其是确保你有一把舒适的椅子，支撑你的后背，使你能把脚平放在地上。
效率最高的人抽出一定时间创立一个工作区，在那里可以获得享受。在你开始工作前，你的工作区越干净、整洁，你就越容易开始和继续工作。
克服拖延的重要方法之一是事先彻底做好一切准备，当一切都准备得井井有条的时候，你感到就好像开始做起了这项工作。
令人吃惊的是，正是由于人们未能事先采取充分准备第一步，许多书没有写完，许多人的学位没有拿到，许多改变人生的任务没有开始。
可悲的事实是，不要让这种事情发生在你身上。
当你坐下来把一切放在面前，准备就绪的时候，要用高效的体语作出姿态。要坐直，身体前倾，离开椅子后背。要表现得你是一个效率高、表现出色的人。随后，拿起第一件东西，对自己说："让我们开始工作！"一旦开始，就要善始善终。
有了想法就立即行动
有了想法就去执行，不找理由不拖延，你就会获得成功。
吉恩快40岁了，他受过良好的教育，有一份高收入的工作，他最大的心愿就是早点结婚，可是他一直在焦急等待有位美丽的姑娘主动嫁给他。5年过去了，他依旧单身。一位十分贫穷的女孩子，她并不很漂亮，她渴望找到一位可心的丈夫，她积极参加各种社交活动，最后终于如愿以偿。这两个结局不同的事例说明：消极等待只会在原地踏步，只有行动才能有收获。
有许多人做事情，总想万事俱备，一个条件也不差，而现实中，则很难有这种十全十美的时候。当然，我们必须追求完美，但是人间的事情没有一件绝对完美或接近完美。等到所有的条件都完美以后才去做，只能永远等下去了。
不管是谁，都不会信任一个做起事来拖拖拉拉的人，因为他的精神在工作上含糊粗拙，一点也靠不住，只要一看见他那丢人现眼的成绩，就会想到他的为人。这些人也许在其他方面有很多优点，但由于做事的拖沓，很难得到别人的赏识，这种做事的方法将必然影响他们的前途。而要想获得成功，就应行动敏捷，这样才能抢占先机，从而拥有更多的财富。
很多人经常犯这样一个毛病：要求别人完美，而不曾想自己是不是完美。许多人过分强调工作应当能提供假期、病假与退休。对于已经有工作，且做得相当好的人而言，这个要求并不为过；而没有工作的人，一开始便如此要求，似乎野心过大。尤其是一些刚走出大学校门的年轻人，更需要用行动来争取你的要求。
很多人对工作抱着完全消极的态度，这是一件令人吃惊的事。当你随便问某某人他怎样工作时，他可能会说："今天刚刚礼拜一，我猜还不算太坏。"或者"很好，因为今天是周末"。百分之八十的钟表用来告诉人们何时该结束工作，这算是不幸的事实。很多员工只是想早一点下班，而不是全心工作。
你想要获得某种成绩，你就得首先起步去做。一旦起步，继续前进便不太困难了。工作越是困难与愉快，越要立刻去做。你等得越久，就变得越困难，越可怕，有点像第一次站在游泳池边上准备跳水一样，你等得越久，跳水的机会就越渺茫。
比如上司命令一个推销员开发新客户。事实上，即便再富有经验的推销员突然到一个完全陌生的地方去做推销工作，也会感到胆怯，这本是很自然的事情。任何人的脑海中都会出现遭拒的情况，这令他们心情沉重，觉得前途渺茫。但是，若因此而采取逃避的态度，则丝毫不能改变现状，打开局面。总之，先要叩开客户的门，至于可能出现什么情况，到时再作考虑吧，这便是行动。经验丰富者之所以经验丰富，是因为他们深知：一味地听凭感情的驱使而不付诸行动，将一事无成。重要的是：要知道朝着积极的方向采取行动才是关键之所在。
在经营方面也是如此。比如，就选择销售战略方案而言，现已提出两个方案。经预测，哪个方案里都有各自的利弊，故一时很难确定下来。经营本来就带有风险，所以总会不断地遇到这种情况。在这种时候，常常犹豫不决，不由得推迟决定时间，但这样做很可能发生以下情况，即浪费了时间，在你感到急需作出决定时，事业已坐失良机。为了避免以上情况的发生，首先需做出临时决定，然后付诸行动。一旦出现消极面，当时就予以纠正，就这样一步一步脚踏实地地推进工作。这样做便不会变得愁闷、犹豫不决，所取得的成效也远比不采取任何行动的要大得多。所以，积极的行动具有改变现状的力量。
许多成功人士努力工作是因为他们真正在享受工作。任何行业的高级人士都是完全投入正在做的事情，专心致志，拼命苦干，衷心喜爱从事的工作，这自然也就成功了。他们选择需要时间的工作，表面上看他们在工作，其实，是工作占有了他们。简言之，他们有一种非常巧妙的态度，时常能将单调而辛苦的工作变成单纯的喜悦。他们都有一个共同之处：在想做一件事的时候，他们会立即付诸行动，并能从中找到乐趣。
万事俱备，为时已晚，立即行动起来吧！预期将来一定有困难，一旦发生，就立刻解决。时时想到"现在"、明天"、"下礼拜"、"将来"之类的句子跟"永远不可能做到"意义相同，要变成"我现在就去做"。
立刻开始工作，不要把时间浪费在无谓的准备工作上，要立刻开始行动才好。工作能治疗一切，尽量忙碌吧。即使是工作失败，也比无所事事好。在思想中等待成功，不如在行动中实现成功。
没有选择，就勇敢地迎上去
如果我们用你渡过最艰苦时刻的状态去应付现在的话，你将会很快渡过面前的这个难关。
--考克斯
经营管理顾问考克斯通常在讲演完后，总有人来找他说："晦！我现在的处境糟糕透了，我必须好好和你谈谈。"
考克斯此时就会反问他们："这难道是你一生中最艰难的时刻吗？"
这往往让他们无语而陷入沉思。
"不是，"他们往往答道，"现在这个远不及最困难的时候。"
"那好。"考克斯接着说，"如果我们用你渡过最艰苦时刻的状态去应付现在的话，你将会很快渡过面前的这个难关。"
在这方面，考克斯有切身的经历。从西点军校毕业后，他到空军服役，成为了一名飞行员。那是一次冬季飞行，考克斯突然感到飞机上比自己想象的要热一些。
考克斯开的飞机上的除冻器是将空气从热的发动机带出来--这和汽车上刚好相反，这些空气通过一个弯曲的加热管道然后以很高的温度喷向座舱，尽管其中混杂了周围的空气，但它还是使座舱越来越热，远超过你能忍受的程度，所以你不能让除冻器运行时间超过你想要的时间。
不久，考克斯注意到座舱越来越热，他伸手过去想关掉开关，但是他发现它已经是关闭状态。
系统出故障了，无论考克斯怎样做，都有越来越多的热空气奔向驾驶舱，他已经没有办法来控制温度。那时，他们正飞行在恶劣的冬日风雪中--暴风、大雪、冰雹等等，外面情况险恶，里面还有一个更大的问题，热浪在座舱中肆虐，他却毫无办法。
考克斯发信号给控制台，解释自己的处境，他决定不飞原定的目的地密歇根，而是尽快返回他们起飞的地方。考克斯找到一个安全的区域，在控制台的允许下作低空飞行。那样他就可以尽快用掉燃料而返航（飞机带着满满的燃料在结冰的跑道上降落是很危险的，因为冰上的高速降落会将飞机超重的部分抛出去。那时还有大约4吨燃料要用完）。那时节所有的热气涌入座舱，热得考克斯几乎无法进行思考。
降到低空后，考克斯做了个270℃大旋转，并做了一些技巧动作来加快耗掉燃料。点燃后燃器，而后将它关掉，同时又将油门推回到后燃器位置，这样燃烧器不会再点燃，但多余的燃料会从尾管中源源不断地排出去。这可能是"最差"的卸掉燃料的方法了。
突然座舱充满了烟雾，考克斯的双眼开始流泪。除冻器也受不了高温，开始燃烧。考克斯快要脱水了！那时他真想将驾驶舱顶篷"弹"掉来逃离热气，但恶劣的天气仍会使无顶篷的着陆危险不堪，因而座舱的炼狱继续着。
飞机的燃料耗得差不多了，考克斯和要着陆的机场联系，想直接飞回机场。人人都知道这很危险，因而考克斯征求地面控制台的意见。
地面控制台告诉考克斯，由于机场风雨突然反向，着陆必须和平常的方向相反。他们正匆忙计算一些数据，当时还无法给他一些降落的信息。考克斯的眼睛开始刺痛，眼泪已让他无法看东西了，幸运的是呼吸还没有问题，因为有氧气罩。
最后，地面控制台开始指引他降落。考克斯什么也看不见，云雾几乎笼罩着地面，他们让考克斯从最小倾斜度降落，那样如果低空没有云层的话，可以再兜一圈重试。考克斯冲出了云层，但前方却没有跑道。跑道在他左边300米处，一切危险都到齐了，本不应该发生的都在今天来了。
考克斯把操纵杆向前推，飞机上升，又飞回了云层。
"让我们告诉你如何做"，地面控制台说道，"我们来告诉你同时转向及转多少度角，以及何时离开。"考克斯仔细按照他们的指引去做。他在风雪中如瞎子般盲目飞翔着，祈祷来自地面的声音能让自己从云层中钻出来，然后是一个长而美的跑道能够正好展现在自己的面前。
第二次，恰好考克斯飞到一个云层开裂处，他能看见了--否则只好重来--穿过云层，他能分辨出自己所处的位置，很好，这次他只是偏右了50米，他立即向左转了个70度的大弯......好了，这次正对着跑道。
但是此时，考克斯已经快到了跑道的尽头了，如果他试着降落的话，到跑道尽头处飞机肯定还会有很高的速度--这不是个太好的主意。
这时，考克斯想起了自己在西点军校学到的这样一句话："如果你没有选择的话，那么就勇敢地迎上去。"除了将飞机拉起来盘旋一圈后再来一次，他别无选择。再试一次是很危险的，因为有很多细小的东西要校对，那一刻，考克斯毫无遗漏地照控制台发给自己的指引去做。现在有个好现象，就是座舱开始变凉快了，因为除冻器已经报销了。但此时，考克斯又陷入燃料耗尽的困境中，他开始后悔放掉了那么多燃料，他只剩下再来一次的燃料。他呼叫："如果此次我还不成功的话，给我指定一个人烟稀少的区域，我将跳伞。"
考克斯又来了一次，这次，当他还在云层中时，控制台就告诉他太靠左了，于是，他又向右转了一些。
但是控制台又重复道："你太靠左了，立即向右转！"考克斯还是看不到跑道。但基于两次右转尝试，他想："我可能已经到了正确位置，凭感觉我不想再改变位置了。"
很多时候我们都要决定是听取别人的建议还是相信自己的感觉。考克斯飞快地做了选择。一旦做完选择，他就会面临三个结果：5秒钟内，他可能在跑道上，可能在降落伞上，还可能死去。考克斯当然选择降落在跑道上，毫无疑问，他根本就不想跳伞。
当考克斯冲出云层时，跑道正摆在他面前，飞机安全着陆，就在考克斯将飞机停下来时，发动机自动熄火了，燃料已用尽了。
回过头来看看，如果这期间考克斯沉浸在浪费时间和精力来抱怨该死的情况的话，他会毁了自己和飞机。幸运的是，考克斯没有抱怨，而是泰然处之。
不可能所有的事一天做完
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析，但对于其中的大多数数据和分析要忽略。
我们应该收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项分析，但事实够用就行了，再多一点就是浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。
艾森得到这个教训是在一天晚上，已经很晚了，艾森还在起草关于客户竞争对手的"事实集录"。显然他已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。艾森的项目经理维克走进了他的办公室，此时维克手里拿着公事包和外衣，问艾森工作进行得怎么样了。艾森告诉他，工作进行得很顺利，但艾森想现在还可以多归纳出一些图表。维克过来拿起艾森的草案，翻了翻，说："艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样，在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。"于是他们便同乘一辆计程车回了家。
"甭想把整个海洋煮沸"的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来，否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样，同样的道理，不可能所有的事一天做完，因此，该休息的时候就放手痛快一下。
提高工作效能训练
1、工作秩序条理化
（1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清理干净。必须确保你现在所做的工作应该是此刻最重要的工作。
（2）在你准备好办理其他事情之前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就意味着，所有的工作项目都应该在档案中或抽屉里占有一定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。
（3）要力戒由于有吸引的干扰或因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。一定要保证你在结束这项工作之前，为它采取了所有应该采取的处理措施。
（4）按规则把已经处理完毕的东西送到适应的地方去。再核对一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最重要的工作。
2、工作方法多样化
（1）综合，即在同一时间内综合进行多项工作。
我们说，办事要有顺序，并不是同一时间内只能办一件事，而是运用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件依次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效率比较低。反之，如果把各项工作综合起来统一安排，效率就会大大提高。
（2）结合，即把若干步骤结合起来。
例如有两项或几项工作，它们既互不相同，又有类似之处，互有联系，实质上又是服务于同一目的的，因而可以把这两项或几项工作结合为一，利用其相同或相关的特点，一起研究解决，这样自然就能够省去重复劳动的时间。
（3）重新排列，即改变步骤的顺序，也就是要考虑做工作时采取什么样的顺序最合理，要善于打破自然的时间顺序，采取电影导演的"分切"、"组合"式手法，重新进行排列。
例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那么就应该把休息时间提前，从床上移到其它地方，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充沛。
（4）变更，即改变工作方法。
改变工作的手法大体有两种，一种是"分析改善方式"，即对现行的手段方法认真、仔细地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不合理和无效的部分，加以改进，使之与实现目标要求相适应。
一种是"独创改善方式"，即不受现行的手段和方法的局限，在明确的目的基础上，提出实现目的的各种设想，从中选择最佳的手段和方法。
（5）穿插，尽可能把不同性质的工作内容互相穿插，避免打疲劳战，如写报告需要几个小时，中间可以找人谈谈别的事情，让大脑休息一下。又如上午在办公室开会，下午到群众中去搞调查研究。
（6）代替，即把某种要素换成其他要素。如能打电话的就不写信，需要写信的改为写便条，需要每周出访的改为隔周一次，在不出访的那一周里，可用电话来代替出访。
（7）标准化，即用相同的方法来安排那些必须时常进行的工作。比如，记录时使用通用的记号，这样一来就简单了。对于经常性的询问，事先可准备好标准答复。
3、工作内容简明化
最容易不过的是忙碌，最难不过的是有成效地工作。而化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、获得事半功倍之效的法宝。
美中贸易全国委员会主席唐纳德·C·伯纳德在《提高生产率》一书中讲到提高效率的"三原则"，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问三个"能不能"：即能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？根据这个启示，我们在检查分析每项工作时，首先问一问以下六个问题：
（l）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分呢？
（2）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果？
（3）如果必须干这件工作，那么应该在哪里干？既然可以边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在办公桌旁冥思苦想吗？
（4）什么时候干这件工作好呢？是否要在效率高的宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能"着手进行"重要工作，用了整天的时间去使工作"条理化"，结果把时间用完了，而所料理的只不过是些支离破碎的事情？
（5）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排别人去干？
（6）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾而迎刃而解，收到事半功倍的效果？还是应采取最佳方法而提高效率？
然后在对每一项工作分析检查之后，再采取如下步骤：
（1）省去不必要的工作；
（2）使工作顺序合理，干起来得心应手；
（3）两件或两件以上的工作能够合并起来做的就联系起来做；
（4）尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化；
（5）预先订好一项工作的程序。增强工作预见性，走一走，看两步，想三步，提高决策的效率和准备性，减少决策过程的时间并使决策无误。
每天制一个图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西并把它记下来。这会有助于你深化自己的思维，你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。
把每天自己必做的事情制成一个表，这样，在你试着把事实加工成解决办法时，情况就不会太差。
现举个例子，您的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上司一起吃一顿快餐。接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到某一所大学去参加一个招聘会。在所有这一切进行的过程中，事实很容易会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还是有可能漏掉。
要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己："今天我学到的3件最重要的事情是什么？"把它们记在一两个表格里--没有什么奇特的，整不整齐也不重要。如果事实不易制成表格，把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方，而不是仅仅把它们塞进文件格了事。随后，在你进入分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。
"正确的做事"还是"做正确的事"
简明扼要地指出："效率是'以正确的方式做事'，而效能则是"做正确的事"。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。"--这是大师彼得·德鲁克在《有效的主管》一书中的精辟论述。
在这段论述中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说："对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。"
"正确地做事"强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；"做正确的事"强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用--这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在"做正确的事"。
"正确地做事"与"做正确的事"有着本质的区别。"正确地做事"是以"做正确的事"为前提的，如果没有这样的前提，"正确地做事"将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。
正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。任何时候，对于任何人或者组织而言，"做正确的事"都要远比"正确地做事"重要。对企业的生存和发展而言，"做正确的事"是由企业战略来解决的，"正确地做事'则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。
对企业而言，倡导"正确做事"的工作方法和培养"正确做事"的人与倡导"做正确的事"的工作方法和培养"做正确的事"的人，其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的，而后者是进取创新的、主动的。
首先，找出"正确的事"
我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。
--奥姆威尔·格林绍
工作就是解决一个个问题的过程，有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，想先从哪个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题--很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。虽然提高生产效率是在正确做事，但因为做了不正确的事，导致损失巨大。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人："琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。"按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板--只要是最开始要求你进行投入的人就行--告诉他："你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。"
如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。而首先找出"正确的问题"，则是做正确的事的第一步。
提高效率的办事流程
个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠，有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先次序：
1、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；
2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；
3、先做容易做的事，然后再做难做的事；
4、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；
5、先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事；
6、先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事；
7、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；
8、先做别人的事，然后再做自己的事；
9、先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；
10、先做有趣的事，然后再做枯燥的事；
11、先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事；
12、先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；
13、先做已发生的事，然后做未发生的事。
很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？
对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的"重要程度"编排行事的优先次序。所谓"重要程度"，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是根据"我现在做的，是否使我更接近目标"这一原则来判断事情的轻重缓急。
作为公司的员工，我们应养成"依据事物的重要程度来行事"的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
在上述的十三种决定优先次序的准则中，对我们最具支配力的恐怕是第九种--"先做紧迫的事，再做不紧迫的事"，大凡低效能的员工，他们每天80 ％的时间和精力都花在了"紧迫的事"上。也就是说，人们惯常地习惯是按照事情的"缓急程度"决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的"重要程度"。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：
1、今天"必须"做的事（即最为紧迫的事）；
2、今天"应该"做的事（即有点紧迫的事）；
3、今天"可以"做的事（即不紧迫的事）。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些"必须"做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在这里我们提倡的是：做要事，而不是做急事。
聚焦于关键结果领域
每项工作都可以分解成大约五至七个关键结果领域，超过这个数字的很少。这些结果是你想履行你的职责并对你的公司作出最大贡献所必须取得的结果。
