早到5分钟
——牛根生论竞争与合作战略
如今的市场竞争已进入一个全新的时代，企业过去赢得竞争优势靠的是成本、质量、技术、渠道等，但现在，这一切已不再是唯一的优势，而如何充分利用“时间”这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多的企业关注的重点。比对手早到5分钟，这是牛根生带领蒙牛在这个时代屡战屡胜的既简单又有效的制胜诀窍。
狮子和羚羊
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。
多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是同等的。
可见，在动物世界里，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，绝无重赛的机会。
动物的最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是都要尽心尽责、全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰。
在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己说一声“加油吧”。
无论是伊利还是蒙牛，都将这个故事写进了企业文化。这是一个发人深思的有趣的现象，而牛根生本人与之密切相关。因为是牛根生将这个源自非洲大草原的故事引进了伊利，并在1999年再次将它引入初生牛犊的蒙牛中来。
牛根生把“狮子与羚羊说”引进伊利时，伊利还没有现在这样强大，还只是生活在内蒙古的一只羚羊。然而牛根生很早就意识到了竞争是生存的第一法则，要想不被“狮子”吃掉，只有变得更强大。而要强大起来，就必须向已经很成熟的企业学习。
当时，我国只有极少数的企业引入了法制化管理，大多数企业的管理还处于一种较低的水平。尤其在一些国营企业中，管理极为松散。在人们的意识中，在国营企业干就是拥有了铁饭碗，从此就可以高枕无忧了，做好了是给国家做的，做坏了，由国家来负责，因而人们士气低落，做事情也不积极认真。这样做的直接后果就是损害了企业的声誉。
鉴于这种情况，牛根生对他所掌管的冷冻食品公司进行了严格的法制化管理。例如，制定了严格的质量标准和质量奖惩制度，每天公布质量检查结果。用工制度，也做了改革，不再有正式员工和临时员工的区别，只要有能力，都可以留下来，否则就是有再大的来头也会被请回家。这在员工内部培养了一种忧患意识，同时也激发了员工的工作积极性。
由于获得了很好的管理成效，于是这种严格的管理制度推广到整个伊利，并形成了一种法制化管理风格。这在当时的传统行业里是很少见的，更别提是在国营企业。法制化管理使整个伊利具有了一种强烈的竞争意识，从而为以后发展成为“狮子”奠定了基础。
1999年牛根生建立起蒙牛时，伊利已经成为草原上的一头狮子。而“白手起家”的蒙牛实力孱弱，只是数千只羚羊中的默默无闻的一只，这时只要竞争对手稍微用点力，就能轻而易举把蒙牛打垮。
牛根生知道如何利用别人的优势，回避自己的劣势。他把他在伊利时所创立的管理制度及竞争意识复制到了蒙牛身上。譬如利用大众护弱的心理，提出“草原品牌，一荣俱荣，一损俱损”；保持谦虚的态度来向竞争对手学习，打出了“向伊利学习”的口号；借势央视打响了全国品牌，借势利乐完成了工厂流程和厂房的建设，借势国际资本快速融资，快速上市。加之蒙牛人“羚羊”的忧患意识和草原人的干劲，蒙牛迅速成长起来了。
蒙牛认识到，只有处于生态链的最高一层，只有快速地成长起来，才能抵御比较大的风险，才能获得好的生存环境、得到更好的发展机会。结果，伊利等老牌乳品企业在后面追呀追，蒙牛这只羚羊只能在前面全力以赴地跑呀跑。终于蒙牛跑出了火箭的速度。
蒙牛如何才能继续保持如此迅猛的发展速度呢？对此，牛根生常用狮子和羚羊的故事，来强调“快”的重要性：
羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，如果狮子跑不过最慢的羚羊，也会被饿死。自然界的竞争法则就是这样生死时速。面对同城而居的强大竞争对手伊利，不管蒙牛愿意把自己当作羚羊还是狮子，它都不得不跑得更快。
有趣的是，伊利同样把这个故事作为竞争意识的一个形象的表述。“那时候，在伊利内部，流传着一个关于狮子和羚羊的寓言。”现任伊利总裁潘刚说，“羚羊在前面跑，狮子在后面追，羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没的吃。这就是优胜劣汰的自然法则。我们希望能跑得更快，不被追上，但正是有狮子在后面追，才让我们跑得更快。”潘刚发现，总做一只被追的羚羊就丧失了发展的主动权。他开始改变策略，让伊利承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶营养知识之类的责任，并且在2005年实施二三线市场下沉战略，2006年实施织网战略。
可以看出，这两家都以羚羊来比喻自己，而把对手奉为狮子。
至2004年，蒙牛已实现销售收入72?14亿元，同业排名第2位。2003～2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一。2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。可以看出，蒙牛在乳品企业内已经处于数一数二的位置。这时，称蒙牛为“狮子”并不为过。狮子是草原的霸主，虽然改变了身份，竞争的环境变了，但适者生存的竞争法则并没有变。牛根生意识到企业界存在的“成功之后的衰败”的定律，成功的企业内部会慢慢滋长一种自我满足甚至是傲慢自大的情绪，从而会使企业丧失清醒认识自我和周围环境的能力。因此，牛根生一直用狮子和羚羊的故事来告诫员工。
当蒙牛处在国内乳品界领先企业位置时，面对的将不只是国内的企业，还有国际上的知名企业。环境变大了，竞争也就更激烈和复杂了。牛根生认识到，在国际上，蒙牛还只是一只羚羊，因此还需要更快速的发展，以打响民族品牌。因此，牛根生果断进行了企业内部管理层的接替、制订了世界牛的战略计划、建立了与国际顶尖乳品企业的新的合作关系，促使蒙牛进入了一个快速发展的新阶段。
羚羊并不一定弱，狮子并不一定强，在羚羊的世界，狮子是强大的。然而在狮子的世界，羚羊又是他们必须要征服的。具有危机意识的羚羊永远比没有危机意识的狮子更强大。
正如牛根生所说：
做企业，永远需要处在“创业态”。这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是唯一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守业”的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路！
竞争对手与竞争队友
在蒙牛,“竞争对手”这个词被另一个词——竞争队友所代替。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生这样解释道：
竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有共有品牌——“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利是休戚相关的。
牛根生对蒙牛与“竞争队友”伊利的关系做了进一步的解释：
首先，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然奔驰和宝马可以在德国并驾齐驱，风靡世界，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，那么伊利和蒙牛为什么不可以共生共荣，共同做大？其次，同一地区的企业，还共同拥有一个大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这说明相互竞争的企业其实是相互依附的，单个企业的生存环境其实是众多同行共同维护形成的。
管理大师迈克尔·波特认为，“合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。”好的对手能够互相协助，做好市场开发，并防止其他“第三者”插足。正是蒙牛与伊利的共同发展，才使得内蒙古牛奶的草原品牌越打越硬，使得草原品牌一荣俱荣。
由于同处一城，蒙牛和伊利刚开始就成为竞争对手；由于有了伊利这个强有力的对手，也使得蒙牛在今后的发展过程中可以相互借鉴。牛根生显然是以积极的心态来看待这一竞争关系的：
蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。
这种竞争状态也使得两家企业在2006年获得了很好的收益。这一年，伊利主营业务收入达到163?39亿元，而蒙牛乳业销售额达162?46亿元。可谓是棋逢对手。正如波特教授所说：“好竞争对手是企业的挑战，使其不会满足现状，固步不前，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固有利的产业均衡而不会陷入旷日持久的冲突。”
这种竞争，使得在全国乳品企业中，蒙牛、伊利两家企业的产品同质化最高，但是同时他们靠着相互参照，产品上互相启发，价格上你迁我变，渠道上你开我辟，促销上你吟我唱……使竞争有了参照的对象，共同把市场做大。
在乳饮料领域，伊利出了优酸乳，蒙牛马上以酸酸乳跟进；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型（直接加入果粒），伊利则有“果味”型；在包装上，蒙牛利用利乐枕打开了市场，伊利马上上马利乐枕……以前双方还理论理论侵权，现在已经心照不宣了。
物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也会差……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。
对于伊利这样的强劲对手，牛根生提及时总是抱着感恩的心态。
孟子有句话：“生于忧患，死于安乐。”我常想，蒙牛刚出生时，如果不是被强大的竞争队友逼着赶着，我们究竟能不能发展这么快，还真是个问题。实际上，竞争队友每进攻你一次，如果你没死，那你就会变得更加强大，是竞争队友为你敲响了警钟，促使你解决了甚至连你自己都没有发现的问题，让你变得越来越完美，这难道不是一件好事吗？
优秀的竞争对手是一笔财富。企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。从某种意义上讲，企业是一枚硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。而好的对手更是可遇而不可求。对企业而言，最具危险的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹好对手的衰落，在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。因此尊重对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重自己、壮大自己。
一切竞争，都从设计时开始
蒙牛能够高速成长，与“一切竞争，都从设计时开始”有着密切的关系。比如，我们的蒙牛枕牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的？2000年的时候，我们面临着“生产什么”的抉择。当时，各种高档的利乐包牛奶堆满商店，巴氏灭菌奶也是无孔不入，如果我们也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。怎么办？当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，我们就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条“中间路线”，打了一个空当市场，蒙牛枕一下子火了起来。
现在回过头来看，我们还是沾了“早到5分钟”的光，2000年，我们大概是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天，多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势，但蒙牛枕销量依然是全球第一。
这说明什么？这说明速度非常重要。而速度来自设计，设计来自智慧。设计竞争是真正的“头脑与头脑的对抗”。
在“蒙牛利乐枕”营销规划中，蒙牛前期准备在8大城市陆续登陆，以买二赠一或买三赠一的方式迅速冲开市场大坝。
2002年5月18日，蒙牛利乐枕在北京率先上市。之所以首选北京，一个重要原因是帕玛拉特在北京已经销售一年多，人们对这种包装的牛奶已经有所认识。同时，蒙牛还推出了“免费品尝，买三赠一”的销售模式，这在北京牛奶界是前所未闻的事情。于是，很快就把消费者吸引过来了，短短一个月，蒙牛枕的销售量就达到了20吨／日。
此后，在北京几乎所有大中型超市，蒙牛枕都紧紧贴着帕玛拉特摆放，价格比帕玛拉特枕低一角钱。当时有报道说“草原上的帕玛拉特”来了！
两个月后，无论是铺市率、绝对销量，还是单店销量，蒙牛均已超越先行者帕玛拉特。
伊利很快修正了自己的失误，迅速跟进。接着，国内其他乳业也争相跟进。以前这个备受冷落，甚至免费赠送设备都不要的“利乐枕”，突然变成了国内乳业必备的产品。
到2002年，北京市场上的利乐枕竞争已相当激烈。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的买二赠一。但抢到先机的蒙牛，在利乐枕产品上的霸主地位已经无人能撼动。
蒙牛所获奖项“利乐枕无菌包装使用量全球第一”（2003年）创世界纪录，不仅表明蒙牛是全球最大的利乐枕牛奶生产商，而且表明蒙牛是所有使用这一包装的液态食品厂家中的老大。其实，利乐枕牛奶市场占有率，早在2001年蒙牛即居全球第一，这一奖项可谓姗姗来迟。
蒙牛在“非典”的广告营销上，也体现了“一切从设计时开始”的竞争意识。
2003年5月，由于“非典”，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤退。连2002年销量第一的冰淇淋品牌，也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。
蒙牛的“一切从设计时开始”的思想，在这一特殊时期得到了充分体现。考虑到“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，牛根生认为这正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。因此蒙牛不但不撤广告，反而加大了播出密度。如在央视一套电视剧前播放蒙牛冰淇淋广告与液态奶的广告，并且各出现三次。同时也在各地方卫视上加大了播出密度。
在人员促销活动方面，蒙牛不但没有放弃，还主动出击。而其他品牌则是业务员放假的放假，观望的观望。这样一来，蒙牛的产品就更加深入人心。
在蒙牛对抗“非典”的战役中，我们并没有看到蒙牛人因为“非典”而影响了士气，反而士气越来越高涨。“非典”期间，人们很少搭乘公交车，许多公交车的车体内广告都被撤了下来。但蒙牛高层相信，“非典”不可能持续很长时间。因此，在2003年5月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。而对方只收制作费用，总费用不及平时的十分之一。结果，形势果然在蒙牛的预料之中，５月底刚刚开始履行合同，人们就开始走出家门，公交车上也热闹起来了。
在绝大多数同行业企业销售停滞的情况下，蒙牛冰淇淋2003年5月份的销量比上年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。
做好准备工作，充分考虑各种状况，找到产品的切入点，对于促进企业发展至关重要。蒙牛的成功有力地印证了牛根生“一切从设计时开始”的思想是正确的。
对于企业来说，最省钱的阶段，或者说“最赚钱的阶段”，不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，都决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业举到天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱！
牛根生论资本运作
