——牛根生论资本运作
中国企业要实现飞速发展，仅仅依靠自身的实力是不够的，必须融合更多社会资源。而与国外企业合作，不仅能获取国外的资金，更为重要的是引进其先进的管理、技术等无形资产。
在合资公司中，一个最棘手的问题就是“由谁掌握控股权”。在这一点上，牛根生始终坚持“控股权不容侵犯”的原则，他认为只有真正驾驭企业，才能使外资为我所用，而不是把企业拱手让给外资企业，成为外资企业在中国赚钱的工具。
人脉带来全国资金
卡耐基说：“专业知识在一个人的成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。”人的因素在蒙牛发展的过程中起到极其重要的作用，尤其是牛根生的个人魅力所吸引来的人脉。
1999年1月13日，牛根生用卖掉他和妻子的100万元伊利股票所筹得的资金成立了蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司。这是一个“秘密公司”。注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白瑛”，而不是“牛根生”。
蒙牛面世不到半年，就在市场上成功地打响了自己的品牌。但是，处于快速发展中的蒙牛要想进一步发展，就需要大量的资金，建工厂，做市场，打广告，都需要很大一笔钱。资金成为蒙牛初期发展的巨大瓶颈。
牛根生知道单凭“漂亮的创业概念”无法打动风险投资商，而作为民营企业，蒙牛更是无法从银行获得必要的资金支持。因此，要想做强做大，就必须利用全国的资金。
怎样才能吸纳到更多的社会资金呢？牛根生想到了合伙。因为合作伙伴的加入是一条最好的创业融资途径。而在此之前，牛根生作出了一项非常关键的决策，即将蒙牛从一个有限责任公司改组为股份制公司，这也是考虑到股份制企业具有明显的筹资优势和规模优势，可通过直接融资广泛吸纳聚集社会资金，迅速扩大生产规模。
1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白瑛变更为牛根生。当天还讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，并开始募股。牛根生凭借着其个人在伊利建立起来的关系，很快赢得了一些客户和供应商的信赖。
对于股份制改革，牛根生是这样认为的：
我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人自觉不自觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。
虽然蒙牛缺钱，但是牛根生并不是来者不拒。经过了挑选之后，牛根生从创业伙伴、部分客户及供应商中获得关键性的第一笔启动资金。
当有人问及这些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执著加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”牛根生说：“这个世界不是属于有权人的，也不是属于有钱人的，而是属于有心人的，因为有心，才能创造财富、积聚权力。”牛根生就是以他的真心换得了人心。他“喜欢把自己的钱分给兄弟们花”，所以在他最需要钱的时候，人人都肯把自己的钱拿出来，尽管这会有很大风险。
牛根生和同事们轰轰烈烈的“融资”，惊动了当地的执法部门，并且被以“非法集资”的名义冻结全部款项，所幸最后化险为夷。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局正式注册成立，注册资本1398万股，法定代表人牛根生。2002年7月之前，蒙牛又进行了两次增资扩股，原来的10位股东增资扩股后的出资额度排序为：谢秋旭、牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰。此外，还新增了15名自然人股东和5家法人股东，但新股东投资只占注册股本的26?5%。
蒙牛藉着众人之力，开始了它大步迈进的成长之路。
永远控股
什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。
这也是牛根生以前的经历给他带来的经验。在伊利，他之所以被免职，并非是因为他做得不好，而是因为他所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺以至于让当时的伊利一把手感到了威胁。因而一段时间里，牛根生在伊利所做的战略都得不到实施。牛根生在离开伊利之后到其他企业应聘时，他要求“非控股不干”。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛根生一起合作。然而，尽管牛根生当时实力很弱，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，牛根生回应道：“我是一架印钞机！”
在创立蒙牛之后，引进外资时，牛根生也是坚持了“蒙牛永远控股”这一“铁的原则”。牛根生说：
既要利用外资，又要维护自主品牌，我的原则就这么简单。
在最初蒙牛引进摩根等三家外资股东的时候，实际上做了两个制度性安排，一是蒙牛控股，二是为摩根等三家外资股东安排了退出机制。在与阿拉·福兹合作奶粉项目的时候，奶粉业务只占蒙牛总业务量的2％；但即便在这个2％的小领域里，也是蒙牛持股51％，阿拉·福兹持股49％。在与达能合作酸奶项目的时候，虽然酸奶业务仅占蒙牛总业务量的6?4％，但在这个6?4％的小领域里，蒙牛也是持股51％，达能持股49％。
蒙牛2002年销售收入达到16亿元左右时开始利用外资，2006年我们已经实现销售收入162亿多元。由于在产业合作上蒙牛坚持控股，虽然利用外资越来越多，但自主品牌越做越强，现在我们不仅拥有若干个全球样板工厂，若干个国际环保牧场，还拥有世界最尖端的高科技乳品研究院，液态奶销量居全球第一，牛奶出口量居全国第一，在工厂、牧场、研发、环保等方面，都站到了世界乳业的最前列，走出了一条既利用外资又保护民族品牌的成功之路！
坚持“铁的原则”要有“钢的后盾”，如果你的企业本身就是一块软豆腐，你的腰板是没法硬朗起来的。自主品牌的保护，最终是要用实力说话的；实力是干出来的，不是喊出来的。
摩根斯坦利投资蒙牛以前，海南的罗牛山、内蒙古的鄂尔多斯、四川的刘永好都想来投资蒙牛。最先蒙牛和鄂尔多斯谈好了，但鄂尔多斯最终被竞争对手给挖走了，后来罗牛山也没有谈成。刘永好有很好的投资意向，但是他提出要控股51%，牛根生坚持一个原则，就是不能被别人控股，所以和刘永好的合作也没谈成。
2002年12月19日，蒙牛公司在呼和浩特市与美国摩根斯坦利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根斯坦利等三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币2?16亿元），这是当时中国乳制品行业接受的最大一笔国际投资。三家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业约32％的股份。一年后这三家公司又以可换股债券形式，再次注资3500万美元。
蒙牛与三家公司的整个融资谈判一直围绕着股权结构这个关键问题进行。
蒙牛最初是由包括总裁牛根生在内的9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股到2588万元，第二次融资到4598万元，这两次资金募集都是溢价。此次摩根斯坦利等三家投资机构进入是第三次增资扩股，股权不够，这三家以每股10?1元买下了部分老股东的股权。
股权谈判进行得很艰苦，最艰难的倒不是怎样说服外资“多多进来”，而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价……而国际投资机构希望多持股，因为现在蒙牛集团股本的盘子小，对任何一个投资者都是一个绝好的投资机会。而蒙牛集团却坚持要占三分之一的股份。最后，摩根斯坦利等三家投资机构占有蒙牛32%的相对控股权，国内其他股东占68%，牛根生自己的控股比例经过3次增资扩股，从最初的12?88%下降到2?99%。
这个结果会不会致使牛根生自己对这家企业失控呢？牛根生显然并不担心这个问题。他说：
这32%是由3家分，一家最大也不会超过20%。而董事会成员加起来的股份远远大于他们其中任何一家。自然人的股份是不可控的，但董事会人员，高管人员的股份是可控的，我与他们是志同道合的。
至此，牛根生也适当地做出了退步，可以不由他自己控股，但蒙牛的控股权一定要掌握在蒙牛人的手里。这样，退一步海阔天空，蒙牛终于获得了充足的可发展资金，开始了它后来被誉为“火箭”般飞速的发展旅程。
引进外资的意义不只于此。蒙牛开创了内地民营企业中在香港上市最独特股本结构的先例：蒙牛没有政府投资和国内投资机构入股，是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的企业。蒙牛清晰完善的股权结构保证了其坚实与稳健的发展。
牛根生论企业文化
