不如与自己较劲
——牛根生论领导魅力
管理学界有句名言：“一只狼能领导一群羊打败一只羊领导的一群狼。”这句话充分说明了领导的重要性。“魅力型领导”能让别人追随自己，无论自己行向何方。因为这一类型的领导者具有非凡的人格魅力，对被领导者有一种权力难以达到的巨大影响力。
在牛根生身上体现出这样一种领导哲学：与自己较劲。他深信“与别人较劲”不如“与自己较劲”。
散财聚人，经营人心
牛根生曾说经营人心就是经营事业。企业是由不同的个人组成的，每个人的思维方式与价值观都是不同的，如何将这种“异心圆”凝聚成共同为企业服务的“同心圆”，经营人心是关键。
这世上的企业，最初成立时候的情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不了几发子弹，就和正规军干上了。
可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚”。
“财聚人散，财散人聚”，聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。把人心搞散了，企业也就垮了。牛根生在散财与聚人上的做法很为业界所称道，他绝不拖欠员工一分工资，并多次把自己的年薪分给下属。这在蒙牛内部形成了一种风气，蒙牛的高层管理者也多次向员工散财。
为什么要散财？牛根生详细解释道：
企业的第一个战利品，也许只不过是锅盖大的一块蛋糕。可是，这第一块蛋糕的分割却很有学问。假如领头的将军切走4/5，只给冲锋陷阵的众弟兄们留下1/5，你说下一次这个仗还怎么打？有的人抱怨，有的人怠工，有的人想走，有的人说闲话，这第二仗还没开打呢，人心就先散了一半。
所以，古人说“将欲取之，必先予之”；佛经也说“舍得，舍得，有舍才有得”。这世界上挣了钱的有两种人，一种是“精明人”，一种是“聪明人”。精明人竭泽而渔，企业第一次挣了100万，80%归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有80万。聪明人放水养鱼，他第一次挣了100万，分出80%给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来就是1000万！即使他这次把90%分给大家，自己拿到的也足有100万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是1个亿，再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，“精明人”挣小钱，“聪明人”赚大钱。“精明”与“聪明”，一字之差，谬以千里。
舍得，是一种领悟，更是一种境界。舍得了钱财，得来的是人才。钱财是小舍，经营了人心，大得的是人才。得人心者得天下，失人心者失天下。这个道理在现代企业的发展中同样适用。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩的时代，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背变得越来越重要。
中国的很多企业家都很崇尚韦尔奇的管理方法。而这些方法之中，韦尔奇最希望中国的企业家学到他“找到人才而且留住他们”的管理方法。因为，“有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业也能吸引很好的人才”，这是一个良性循环。牛根生深知员工对企业的重要。他认为只有让员工工作顺心、待遇称心、家庭安心，让员工们满意才能使企业加快运转，才能在市场这个没有硝烟的战场上立于不败之地。
牛根生很清楚，只懂得散财不懂得聚集人心，也不是一个好的策略，必须注重感情的投入，这也就是“经营”的含义。“经营”是一项细活。牛根生在一次采访中谈到什么是“经营人心”时讲道：
有一次我儿子跟我说，爸爸，我的朋友不多，我同学的朋友比较多。我说你有朋友吗？他说有。我说有几个呢？他说有两个。我说这两个为什么成为你的朋友呢？他说这两个朋友对我特好。假设你对所有的人好，所有人就是你的朋友。父母关系，母子关系，为什么能成其为母子关系、父子关系呢？主要是什么关系，大家自己清楚，感情投到儿子身上，投到女儿身上，因为确实是亲的，你不亲他，他肯定不认你。
因此感情的培养和投入是非常必要的，我们非常善意地对待我们周边的人，包括我们企业的人，包括社会的人，只要有投入，肯定有产出，种瓜得瓜，种豆得豆。
牛根生虽然离开了伊利，但有些伊利的员工依然把牛根生称为“我们牛总”。这一切都得归功于牛根生无时不体现出来的“经营人心”的个人魅力。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，也会有这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
牛根生当然也知道，“经营人心”并非一团和气，需要“严慈并用”。所以，牛根生与蒙牛管理层也有强硬的时候，但他们从来都是为“道”而强硬，不是为“己”而强硬。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
牛根生谈论“中国式管理”时曾说：
在中国，引爆员工热情的，第一位的通常不是规则，而是企业家的人格魅力与文化哲学，没有正义的企业家往往就没有正义的企业，没有强势的领导往往就没有强势的企业。这是中国传统政治治理结构在企业治理上的折射。
“他看上去并不随和，说话嗓门很大，眼睛也大，甚至在工作中非常严厉。但是有一点，他是最善于经营人心的人，也是所有人最值得信赖的人。”这是蒙牛助理总裁孙先红对牛根生的评价。
如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客送到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目的地，司机才有资格收取车费。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以，“金本位”成不了企业家，“权本位”也成不了企业家，“人本位”才有可能成为企业家。
创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。
成功后的牛根生这样定义蒙牛，“在一个特殊的时期，一群特殊的人组成一个‘特种兵’部队，干了一件特别的事。这就是蒙牛。”可见“人”的因素在蒙牛的飞速发展过程中发挥了极其重大的作用。
中国有句古语：人心齐，泰山移。这在企业界也是适用的。企业家在经营人心方面如果能做到让员工满意，这样不仅能够提升企业的形象，而且能生产和提供让客户满意的产品和服务。
练就“耐挫”精神
肯德基创始人山德士上校的一生是典型的美国传奇。1930年，哈兰·山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅，这是他的第一次创业。在此期间，他发明了肯德基炸鸡的配方，受到了顾客的喜爱，肯德基州为表彰他的贡献，授予他“山德士上校”的荣誉称号。正当他事业处于高潮的时候，他的餐厅所在地段的道路要新建一条高速公路，使他不得不售出这个餐厅，这时他已60岁，所能依靠的只是自己每月105美元的救济金。但是山德士并不想就此度过自己的一生，他决定寻找他人生的又一个新起点，即把炸鸡做法卖给饭店老板。
就这样，山德士开始了自己的第二次创业。他停在每一家饭店的门口，去兜售他的炸鸡秘方。但是因为出售特许权这种做法在当时是很少见的，因此他被拒绝了1009次。终于在第1010次，山德士得到了一句“好吧”的回答。这句“好吧”大大鼓舞了山德士。由于他的锲而不舍，越来越多的人接受了他的想法。
正是这样的耐挫精神造就了山德士人生的又一个辉煌，即“特许经营”，使得今天的肯德基成为了全球最大的炸鸡连锁集团。虽然山德士不曾公开他的配方，但他公开了他的成功秘诀，其中就有这么一条：坦然面对第1009次失败。
山德士的事例告诉我们，只要在危机的时候耐得住打击，后面的成就感就在等着你去享受。挫折是面对危机时的一种心理体验。工作中的危机和个人危机，都是对管理者的考验。有多少挫折，就有多少升华。
在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。因此企业的领导者练就耐挫精神显得尤为重要。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。危机发生后，迅速理智的反应也是耐挫的一种表现。企业家在危机发生时候的迅速决策，可使企业的损失降到最低。
“吃亏是福，占便宜是祸”，当老牛还是小牛的时候，他就已经身体力行此道。他因为养父母的特殊身份遭人殴打，却不还手：“不还手挨的打会少得多，一旦还手就可能没完没了地挨打！”牛根生从小的经历使他不经意中形成了一种重要的企业家品格——“耐挫”。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名“躲”在幕后，但也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉，广告牌被砸。
面对对手的强力打击，牛根生非常冷静。他首先考虑到幼年的蒙牛没有能力与对手发生冲突。为了减少冲突，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。蒙牛的这种低姿态，在一定程度上减轻了蒙牛受打压的力度，确保蒙牛不会在冲突中夭折。
与此同时，牛根生启动“中国乳都”的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”的口号，提出草原品牌“一荣俱荣，一损俱损”。牛根生的做法逐步赢得了更多的同情与支持，将自己融入了内蒙古的经济发展大局，在抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生后来回忆起当年的情形，这样解释道：
打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。
面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：
如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存住、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。
谦卑的态度成功地化解了蒙牛与竞争对手的竞争冲突，并创造性地把自己融入了“草原”这个大品牌之中，使人们很快记住了新生的蒙牛。
可见，练就企业家“耐挫精神”的是一次次的危机处理。在面对危机，产生挫折感的时候，企业家思考模式也会变得越来越完善。而处理危机，关键在于企业家能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇，能够化危机为机遇，是一个企业家高超的管理艺术的体现。
“抠门”才叫企业家
很多企业家都有抠门的习惯，这恐怕不是巧合。曾经一份“中国十大抠门富豪”的榜单在各大网站炒得沸沸扬扬。
有趣的是，在这份面向全球华人富豪的抠门榜单上，最抠门的前三个人正好代表了“两岸三地”：王永庆排第一，李嘉诚排第二，牛根生排第三。从地域角度看，牛根生就成了“大陆第一抠”。
说牛根生是“大陆第一抠”，大概并不为过。
牛根生给人的印象是非常朴实的。一点都没有富豪的架势。人们在公众场合经常能看到的是他戴的是18元钱的“蒙牛领带”，虽说家里有车，但也只是小排量的奥迪。而他的下手坐的是奔驰、宝马、沃尔沃。他平时吃饭是在员工餐厅，他常用一碗面条、一小碟咸菜打发午餐。作为一个大富豪有必要这么节省吗？有人会说他是在作秀，但牛根生回应说，人一时作秀可以，但人不能作秀一辈子。
牛根生算是抠到“家”的。他家里每个月的预算只有3000元。如果超过“预算”，就要查明清楚，只有确属合理，才会报销3000元以外的支出。牛根生曾发表声明说，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
牛根生节约的个人生活习惯已经变为整个蒙牛工作中的惯性。到过蒙牛的人都会记得蒙牛食堂门口的这样一句口号：“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐。”这种节约的作风渗透到了企业的各个方面，企业也因此赢得了利润的最大支点。
牛奶属同质化产品，价格比拼生死攸关，先行一步的关键在于降低采购成本，我们销售额卖50亿元的时候，其中有很大部分是采购成本。要将价格多卖出一个百分点，都非常困难，因为此时人家是上帝；然而，要将采购成本再少付出一个百分点，却相对容易，因为此时我们是上帝。我们的供应环节，对应的正好是别人的销售环节。人家把最优秀的人员推到销售环节了，所以我们也要把最精明的人派到采购环节。
蒙牛的产业性质，决定了蒙牛是一个工业用水大户。蒙牛大力宣传节水观念，把污水进行了回收再利用；专门开挖人工湖，把雨水也进行了回收;在全国生产基地全部建设了污水处理厂……蒙牛每年可以节水300多万吨。以和林生产基地常温生产三厂为例，技改前全年总耗水量为92万吨，节约率为25%。
在微利时代，只有节约的企业才有生存发展的机会。节约就是创造利润。在现今社会，要赢得一块钱，可能比较难，而要节约一块钱却是一件容易的事。与其辛苦地想办法去赚那一块钱，还不如在节约上下工夫。节约并不需要从大处着眼，只要每位员工在日常工作中养成节约的良好习惯，就可以为企业节省开支，同时也会创造更多的价值。
牛根生显然并不反感“抠门企业家”这个称号，他说道：
抠门才叫企业家，不抠门就不是真正意义上的企业家。企业家是社会财富的“守门人”，该花的钱不花，那叫缺位；不该花的钱乱花，那叫越位；把钱花在刀刃上，那才叫责任。
牛根生对自己抠门、对家人抠门，对别人、对社会却是超乎寻常的大方。2005年1月12日，牛根生把自己和家人的股份全部捐到了“老牛专项基金”，其市值目前已经突破30亿元，所有收益全部用于公益事业。
小地方逼出大思维
大地方有大地方的天性，小地方有小地方的禀赋，所谓“尺有所短，寸有所长”——在补偿机制作用下，小地方反而容易逼出大思维。
牛根生以可口可乐、奔驰等著名公司为例，来说明这一观点。
像可口可乐公司，地处美国的亚特兰大；像阿拉·福兹公司，地处丹麦的奥胡斯；像奔驰公司，地处德国的什么地方？是柏林吗？是法兰克福吗？不，是斯图加特。像利乐公司所处的是什么地方呢？——“聋得”（隆德）听不见！美国IT行业的中心，既不在纽约，也不在华盛顿，而是在硅谷。所以，世界级的大公司，往往出在小地方。大家看看世界五百强，算算规律。雷德蒙德，因为微软公司而闻名；斯图加特，因为奔驰公司而传名；举母，因为丰田公司而更名。三国时，刘备请诸葛亮，三顾茅庐，是当时的大城市吗？不是。因此，古人留下一句话：“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍。”
至于为什么小地方容易出大企业，牛根生这样解释道：
因为小地方想做大事的时候，思维上往往想的是全局！你想，东京的企业只要占领了东京，就可以是日本老大；北京的企业只要占领了北京，就可以是中国老大；而我们呼和浩特的企业，只有占领了全国市场，才可能排得上号。物竞天择，适者生存——没办法。
“小地方，大智慧”有一定的合理性。因为处于小地方，竞争环境就不会那么激烈，因为没有经历过什么大的风浪，就如“初生牛犊”一般，思想与行动不会有太多的顾虑，失败的成本很低。这是小地方的好处。在大城市，人们见惯了企业的兴衰成败，在大城市里摔上一跤都要比小城市的更痛。因此，大城市的企业，制作企业发展蓝图时更是小心翼翼。
“小地方，大智慧”，更是牛根生的一种谦虚的说法。“大智慧”靠的是长远的布局，靠的是企业领导人远见卓识的布局策略。只有站在一个高的角度去从长计议，谋划企业未来，才能保证企业抢占到行业制高点，适应市场的需求，在激烈的竞争中立于不败之地。
从蒙牛创立那天起，我们就立志为父老乡亲建立一个“百年老店”，为国家民族打造一个世界品牌。
蒙牛是站在“百年老店”的角度对产品进行设计的。
我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
后来，这个“奶车桑拿浴车间”在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，立下了汗马功劳。在市场开拓方面，同样也是在蒙牛刚建立不久，牛根生就开始了全国的布线。他认定只有“一线插红旗”，才能“二线红旗飘”，因此采用了“先难后易”的指导思想。在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。正因为成熟，所以在蒙牛去之前，这些市场已经被一些乳品行业所占领。然而蒙牛人并不为之所惧，通过不断努力，顺利攻下这三块市场，使得其产品迅速在全国蔓延开来。
蒙牛的快速发展，牛根生的“百年老店”的愿景起到了很大的作用。以做成“百年老店”来要求企业，以发展的眼光看待企业，而不是只图眼前利益，能够为企业积蓄更多的力量;使企业的全体员工认识到这一点，更能激发员工的斗志，企业也会因此获得更快更好的发展。
纵观卓越的企业家、杰出的经理人，其最主要的共同特点就是见识层次高，他们就像望远镜那样，总是把目光投向更深远的未来。
牛根生个人档案
附录
附录：牛根生个人档案
·1958年生内蒙古人。
·1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。
·1983年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长。
·1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。
·1998年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。
·1999年创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务，带领蒙牛采取“小区包围超市”的策略打开了深圳市场。建立了第一个自建生产基地，年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产。
·2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产，开发出中国第一袋利乐枕产品，并用此产品打开了北京市场，成为外埠牛奶第一品牌。蒙牛产品开始进军上海，用“易购365”深入千家万户（这是中国乳业首次大规模使用网络营销工具）。
·2001年在上海，跃居为“外埠牛奶第一品牌”。5月8日，中共内蒙古蒙牛乳业股份有限公司委员会正式成立。6月，蒙牛率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌大营销战略。9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
·2002年获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位，荣获了“中国乳品行业竞争力第一名”的荣誉。2月，进入香港市场。摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，“全球样板工厂”落成投产。
·2003年获“中国企业新领袖”、“CCTV中国经济年度人物”称号。被评为“中国十大卓越企业家”之一；“中国十大营销人物”之一；“中国民营工业行业领袖”之一；“中国经济最有价值封面人物”。代表蒙牛接收了两块奖牌：“利乐枕无菌包装使用量全球第一”、“2002年度使用利乐包装超10亿包”。并获得 “2003年香港超市表现最优秀新产品奖”的桂冠，成为众多进军香港的大陆产品中的唯一获奖品牌。
·2004年赴港上市，获“中国策划最高奖”，被评为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一。12月2日，中国第一位挤奶机器人走进蒙牛。2003～2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一。蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。蒙牛摘得“2004年度最佳IPO”桂冠。2004年三四月份遭遇“投毒恐吓事件”。蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。年底捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”。
·2005年获得“中国十大创业领袖”称号、“2005年中国品牌十大年度人物”以及“2005年CCTV中国经济年度人物”公众提名。获“首届中国十大年度环保人物”的荣誉称号。
·2006年辞去蒙牛集团总裁职务。这一年蒙牛2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了50?1%，增加至162?46亿元人民币，完成了2001年制定的“五年计划”。
·2007年1月，在中国改革人物颁奖大典上，牛根生荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”；3月，牛根生荣获“2006中国品牌领袖大奖”；4月，牛根生获“2006中国改革年度人物大奖”，捧得“紫荆花杯”杰出企业家奖 。在2007年度中国慈善排行榜、2007年表现最佳10位企业家排名榜上，牛根生榜上有名。
参 考 文 献
参 考 文 献
［1］刘钢编著，蒙牛的人力资源管理与企业文化，深圳：海天出版社，2007
［2］倪德玲编著，蒙牛的营销策略与品牌攻略，深圳：海天出版社，2007
［3］孙先红、张治国著，《蒙牛内幕》，北京大学出版社，2006
［4］陈中、刘端著，《蒙牛思维（成就蒙牛速度的25个法则）》，中国发展出版社，2005
［5］刘世英著，《蒙牛传奇（透视蒙牛帝国狂奔的背后）》，中国商业出版社，2005
［6］康健著，《蒙牛攻略（公司高速成长的中国法则）》，陕西师范大学出版社，2005
［7］魏昕著，《牛根生财富心经》，中国商业出版社，2007
［8］大苹果成功团队著，《好大一头牛（蒙牛集团领军人牛根生的非凡成功定律）》，中国言实出版社，2005
［9］《蒙牛企业文化手册》
［10］牛根生新浪博客
［11］牛根生雅虎博客
后记
本书写作过程中，作者查询、参考了大量的相关资料，从中吸收和借鉴了许多非常有价值的观点。由于资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能（正确）注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望版权拥有者见到本声明后及时与我们联系 。在此表示感谢与歉意。
此外，要特别感谢韩乐、周义雄、朱甫、占育文、张海、郑菊玉、庄焕艳、吴宏坤、王少波、王柳琼、肖亚强、刑春梅、徐惠珍、吴淑皇、苏定林、麦波、莫小琼、梁惠玲、吉梅菊、高乙清、龚文波、符琼、陈鹏程、陈琼湖、曾定良、徐庆明、王文、潘文旭、刘刚、裴云峰、彭茂雄、黄汉萍等人为此书付出的辛勤劳动，使得本书得以尽快与读者见面。
