——牛根生论经营理念
所谓经营理念，是指管理者追求企业绩效的根据，是对顾客、竞争者以及员工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（Theory of Business）。一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以使组织发挥出极大的效能。
牛根生把“创建百年老店”作为蒙牛的经营理念，无疑需要很大的底气与勇气。
“三步走”战略
蒙牛公司总部里有一棵“愿景树”，上面挂着所有蒙牛人的愿景卡片。其中，牛根生的愿景卡片上写的是：
为父老乡亲打造一个百年老店，为中华民族创建一个世界品牌！
将蒙牛打造成一个世界级的百年企业，永葆基业长青，是深藏在牛根生心中的一个梦想，而随着蒙牛的日益壮大，实现这个梦想将不再是一件遥不可及的事情。
2005年，在“品牌中国”论坛上，牛根生以一句“内蒙牛—中国牛—世界牛!”作为演讲结束语，颇有当众宣誓的气势。这就是蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最终目标，而前两步——内蒙牛、中国牛则为达到这一目标打基础、做准备。只有这三步顺利过渡和交接，才能最终成就“百年蒙牛”的宏伟大业。
内蒙牛
在创立最初几年，蒙牛是一个“四无”（无工厂、无奶源、无市场、无品牌）企业，它走过了一段非常艰难的道路。为了打开蒙牛的品牌知名度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。
“创内蒙古乳业第二品牌”的提出在使人们关注到蒙牛的同时，也引起了同城对手的注意。经过一段时间的高速发展，蒙牛再一次面临严峻的形势——同城对手的非理性打击。蒙牛的广告牌在一夜之间被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。牛根生意识到蒙牛当时还很弱小，不能硬碰硬，于是采取了避免竞争的“收奶三不干”政策。
同样，为了最大限度地保护自己，2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位，这种谦虚的态度减轻了自己受挤压的程度。同时非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原名牌相提并论，无形中提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。
这些经营策略在别人看来犹如神来之笔，但是对于牛根生来说，这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发，也是一种迫不得已的选择。正如他曾对媒体说的：
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的……21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。
中国牛
如果说成为“内蒙牛”是蒙牛为了获得成长空间而不得不为之的战略，那么，当蒙牛度过了它最艰难的成长期之后，它谋求中国乳业“第一品牌”及后来要走出国门、走向世界则体现了它要称霸中国乳业乃至世界乳业的雄心。
由于蒙牛已经发展到了一个新的阶段，如果再继续使用“第二品牌”的创意，不仅不能借“第一品牌”的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及时地修正了宣传策略，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就是在这时，牛根生的“中国乳都”提法正式唱响。蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法，这就是后来的“为内蒙古喝彩·中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。
有付出就会有回报。2002年，蒙牛成功地获得了摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资，这样蒙牛就进入了超常规发展阶段。
2003年，蒙牛羽翼已丰满，开始了它冲击“中国牛”的征程。
在选择赞助的时候，牛根生有这样一个原则，那就是凡是跟国家有关系的最轰动的事情，不能少了蒙牛。“为什么？这是一个全国的品牌，不仅仅是区域品牌。”牛根生如是说。
“非典”时期，蒙牛曾经给国家卫生部捐了1200万元，有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢？内蒙古也很需要这笔钱。
牛根生这样回答：
如果捐给内蒙古，可能会有人告诉我，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里？捐给本区只能本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不是既做了好事情，还成全了一个好广告。
目前，蒙牛每天向中国消费者提供6500吨的液体牛奶产品，是当之无愧的全球产量最大的液体牛奶企业之一。
蒙牛乳业集团（香港股票编号：2319HK）发布2006年度财务报告。报告显示，蒙牛2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了50?1%，增加至162?46亿元人民币，而伊利2006年的主营业务收入为163?39亿元。两者已然很接近。而在某些产品上，蒙牛较之伊利更有优势，牛根生要带领还不足10岁的蒙牛成为“中国牛”，这个目标已经越来越近。
世界牛
牛根生的雄心不仅仅是希望蒙牛成为“中国牛”，他希望蒙牛成为像可口可乐那样的著名国际品牌。2002年，牛根生率高管团队考察香港澳门乳业市场后，他对香港之行做了高度概括：
我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，目前的落脚点在香港，但它的终点不在香港，不在澳门，而是在五大洲。
2004年6月10日，国内销售额增长最快的乳业企业蒙牛集团正式登陆海外资本市场，在香港主板挂牌上市。开盘后，蒙牛股价一路飙升，当天股价即上涨了22?98%。牛根生这样评价蒙牛上市的意义：
如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是问鼎“世界牛”的关键一步，标志着“三步走”的品牌战略跨入了新阶段。
蒙牛在香港成功上市，在公司内部造就了多个千万富翁、百万富翁，而就在这个时候，牛根生捐出了他个人的所有股份，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。面对外界的种种争议，牛根生很坦然。他解释说，这样做的目的是为了保证蒙牛活到100岁，希望通过这样的机制吸引更多的优秀人才，促进企业进一步发展。
这就是牛根生，一个具有强烈使命感、渴望把成立不到10年的蒙牛建成百年老店的企业家的胸怀。
在完成中国牛的战略目标后，蒙牛下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
2007年，牛根生为蒙牛成为“世界牛”的目标进行了具体规划，即在2011年挺进“全球乳业20强”。对于这一目标，牛根生胸有成竹：
有信心不一定能赢，没有信心肯定是输，我们蒙牛的企业文化造就了蒙牛这几年定的目标一般情况下还是实现的居多。
怀着“2011年挺进全球乳业20强”的理想，蒙牛已经踏上“世界牛”的征程：与达能合作，强力进入马来西亚市场，结盟NBA……
我们有理由相信，蒙牛通过一步步的努力，必将最终实现其“百年蒙牛”的宏伟目标。
只走专业化，不走多元化
我们在设计阶段非常注重我们的专业化，不走多元化。罗兰贝格（著名咨询公司）总裁说：“一个普通人集中于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才更容易获得成功。”我们将这个当作至理名言，当作我们战略的保证。外国人三代做一件事，中国人是一年做三件事。我们到外国看，三代人养牛，加起来有100多年还在养牛，还在做奶业，所以人家容易成功。而我们什么东西快做什么，什么东西好听做什么，所以最后乱了。在这方面我们要有战略。
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我这辈子没离开过“牛”，姓牛，养牛，做牛奶，卖牛奶，一辈子实际上只做了一件事。
牛根生的这句大白话为上一段话作了绝妙的注解。与牛根生经历相仿，蒙牛管理层的大部分人都是从事乳业十几年，他们把根深深扎在乳品行业，深深扎根在草原，将蒙牛做到专业，再专业，即“蒙牛聚精会神做牛奶，一心一意做雪糕”。
为什么要强调“聚精会神、一心一意”呢？因为资源不是无穷无尽的。资源一旦分散，不能被集中利用，很可能就会出现问题。美国500强的前十名里有石油公司、汽车公司、零售公司、金融公司、技术公司等。然而，只有通用电气公司（GE）一家是多元化发展的企业。GE是搞多元化的“老大”，但它最终把一百多个行业清减成十几个行业。GE走的是一步一步发展的道路，比如做一个灯泡做到二十几年，市场份额做到百分之九十几，才做下一个产品。下一个产品不是一下子蹦到网络或是金融上去，而是机电、电机之类的相关产品，也属于“专业化”范畴。
这8年来，无数的人向我“劝进”过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。
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遍览五大洲，世界上大凡成功的企业，80%以上都是以一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界500强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉·福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪……你如果什么产品都想做，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗多个专业化对手？
所以，蒙牛一开始就将自己定位为“乳制品的专业制造商”，旗下产品有“三大系列”：液态奶系列，冰淇淋系列和奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。如今的蒙牛已经完全具备赶超第一品牌的迅猛态势，但他们仍然坚持做这三大系列，坚持只做乳业。
思路决定出路
2005年的“超级女声”，是中国营销界的一件大事。在这次营销事件中，不仅受益者众，更重要的是自“超级女声”之后，营销界针对这一现象发起了对“娱乐营销”、“事件营销”的如潮评论，商业界更是掀起了一阵阵的模仿狂潮。“这就像核聚变，传媒与资本碰撞在一起，放射出的是比它们简单相加多得多的巨大能量，这是完全值得写进教科书的经典案例。”一位资深乳业人士这样评价“蒙牛酸酸乳”和“超级女声”的绝佳组合。
然而，作为这一次营销事件中最大的受益者，蒙牛集团董事长牛根生又是如何来看待这一问题的呢？
酸酸乳为蒙牛贡献了10亿元的销售收入，没有“超级女声”，蒙牛的酸酸乳不大可能卖出这个数字。这说明什么？蒙牛在风味奶领域的知名度还不够，需要“事件营销”推动。
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要想知道后10年，请你看看前10年。2004年没有“超级女声”，蒙牛的增速将近80%；2000年至2003年也没有“超级女声”，但连续4年保持三位数增长，蒙牛成立6年，不就今年才有“超级女声”吗？好像今年（2005年）有“超级女声”，就说明我们上半年的业绩提升带有一定偶然性，一年偶然，蒙牛6年的高速发展都是偶然的吗？2001年以来，国家政治经济生活中的很多事件中，都有蒙牛的影子。这是一种偶然吗？思路决定出路，吨位决定座位，布局决定结局，心胸决定功勋。
在2005年的一次采访中，牛根生这样客观地评价了“超级女声”所发挥的作用，并将“超级女声”归结为蒙牛人思路创新的必然结果。
蒙牛之所以大力推广酸酸乳，有其背后的原因，即它也同样面临着传统纯鲜奶发展的窘境。当时，中国乳业经过了连续几年的高速增长，几大乳业巨头之间的竞争已经升级为价格战，随着定价持续走低，销售纯鲜奶基本上没有什么利润可言。此外，有资料表明：1988年，韩国人均国民收入达到4000美元的时候，韩国人在乳品上的年人均消费量是30公斤左右，此后多年都增长缓慢。由于东亚人的消费习性相近，这种现象很具有参考价值。一些蒙牛高层觉察到了一种潜在的危机：“中国许多大中城市人均饮奶已达25公斤，部分地区如北京、上海人均已超过40公斤，逼近或超过韩国历史上的拐点。”
同时，一些乳业专家也认为，中国乳业经过快速增长期之后，已经进入了一个平稳发展的时期，因此，毛利率下降和增长趋缓是一个必然的结果。但是牛根生却持相反的观点。他认为，世界人均牛奶占有量超过100公斤，中国只有十几公斤，近十倍的差距不仅说明中国乳业仍然有可增长空间，而且前景广阔。如何才能把这个前景变成巨大的公司利润呢？
思路决定出路。能不能找到快速成长的出路，就看你能不能找到新的思路。
新思路在哪里？结合自己多年来对国内外乳业的观察和了解，牛根生认为，把目光从餐桌放开，也许可以找到答案。
2002年，蒙牛推出了蒙牛酸酸乳，与传统的碳酸饮料、茶饮料、运动饮料等饮料相比，乳饮料不仅清凉解渴，而且营养丰富，是新一代的健康饮品；而对于传统乳品而言，它无论从口味还是概念上都是一次“颠覆”。2003年，牛根生调整了蒙牛的未来发展战略，纯鲜奶和乳饮料“两手都要硬”。蒙牛酸酸乳成为了打破蒙牛发展瓶颈的一个标志性产品。如何使乳饮料的销售份额在蒙牛整体销售额中大幅度提升，成为当时蒙牛人的当务之急。
蒙牛希望通过推广，使蒙牛酸酸乳成为人们餐桌之外的时尚饮品，而实现这个目标的途径就是寻找一个适宜的平台，制造一次时尚的营销。
促成“蒙牛酸酸乳”与“超级女声”成功联袂的杨文俊（蒙牛集团现任总裁）是这样描述牛根生对自己的启发的：“谁规定消费者只能在餐桌上喝牛奶呢？牛奶为什么就不能渗透到人们生活的其他方面呢？牛奶饮料为什么不可以是一个时尚饮品，就像可口可乐一样被年轻人在日常生活中所喜爱和饮用呢？”
缩短中国人饮奶量与世界水平差距的途径是多重的，除了在餐桌上饮奶之外，日常生活中的含奶饮料也是一个重要的牛奶补充途径，杨文俊和他的团队对大量的市场数据进行了深度分析，发现这个弥补途径正是时尚的年轻一代所喜欢的。
于是就有了“让牛奶也时尚起来”的思路，有了与湖南卫视合作的“超级女声”。
AC尼尔森的调查结果表明，2005年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四座城市的销量超过100百万公升，是2004年同期的5倍。2005年年初，蒙牛提出2005年的销售目标是100亿元，蒙牛某高层预计，酸酸乳会贡献20～30亿元的销售额。8月23日，蒙牛乳业在香港发布了其2005年上半年的财务报告，公司上半年营业额由去年同期的34?73亿元上升至47?54亿元。
事实证明，通过营销“80后”这一具有娱乐精神及个性张扬的生活态度的群体，不仅成就了蒙牛在乳饮料的市场，而且还颠覆了竞争与营销的传统理论。
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牛根生论品牌建设
