案例一、二十万元“买”信誉
为了产品的一点小问题，竟然放弃了一大笔订货合同，一丢就是20万元利润。浙江省缙云天马药物保健厂厂长赵周保做出的这种“傻事”，被全国各大百货商场传为美谈。
缙云药物保健厂有“鞋垫王国”之称。该厂生产的“天马”牌系列多功能药用鞋垫在短短的五、六年时间内，横扫全国28个省市自治区，并屡获大奖。仅去年，就夺得了全国优质保健产品金杯奖和“七五”全国星火计划成果博览会金奖。
在产品声誉鹊起、供不应求的情况下，该厂对技术要求更苛刻了。去年五月，该厂新一代产品“步步香”宫廷秘方药用鞋垫试制成功，全国各大商场纷纷与之签订供货合同。正当厂长赵周保手摞一大堆订单，准备批量生产时，他发现了自己鞋里垫的“步步香”鞋垫香味还不太理想。虽然，一般消费者根本感觉不出来，这种小缺陷对整个产品的质量也没有多大影响。但赵周保的眼里容不得半点沙子，果断拍板，拒绝供货。
订货单位真是给搞糊涂了，商业信誉一向很佳的“天马”厂，怎么会违约呢？时隔半年多，直到赵周保上门“请罚”解释原因，才恍然大悟。他们纷纷夸赞这种视产品质量声誉胜金钱的精神。
眼下，“违约”已变成“还愿”。经过赵周保等人的潜心研究，“步步香”鞋垫完全达到了设计要求。于是，厂里大批投产，产品源源不断地运往全国各地，以还去年的“欠债”。
赵周保此举使厂里少赚了20万元利润。但他说，产品树起今日的声誉经过多少艰苦奋斗，即使花20万元买信誉，也是合算的。只要我们的产品被广大消费者所喜爱，企业就会立于不败之地。
[试析]
从本案例中，你受到了什么启示？
[分析]
启示如下：企业对顾客要以诚相待。当产品质量不合格时，即使对企业来说损失再大也不能把劣质产品强推给顾客。虽然凭回扣，凭酒肉，凭侥幸也能把劣质产品转嫁出去，但这毕竟是“一锤子买卖”，别人上了当，就不会再来购买你的产品，销路最终会堵死，而提高产品质量，创造优质名牌产品，竭诚为用户所想，为用户服务，建立起良好的信誉，才是企业的长久之计。
案例二、稳定价格开拓市场
1988年，国内味精原料价格涨幅高达20%，不少企业纷纷提高产品价格。河南周口味精厂却通过新闻媒体宣布：不管市场环境发生什么变化，两年内他们生产的莲花牌味精决不涨价。
该厂做出此项决定是经过周密分析的：涨价，可以解决燃眉之急；不涨价，一方面可趁机扩大市场占有率，另一方面可以提高企业知名度，为今后长期占有市场打下基础。1988年，该厂因涨价因素导致费用支出增加900万元，但他们通过挖潜消化了其中的730万元。尽管在利润上企业吃了点亏，却把别的厂丢掉的市场抢了过来。当年及大规模进军沈阳、天津、西安、武汉等一批大城市，实现了新品销售“由社会渠道向国营商业主渠道、由农村向中心城市发展”的战略转移。而那些涨价的企业由于市场萎缩、资金周转困难，数月后不得不把价格又降下来。
第二年，在市场疲软的阴影下，许多企业纷纷压缩产品、降价甩卖。周口味精厂不但没有降价，反而把生产能力从7000吨扩大到4万吨。对此，他们的解释是：价格稳定是企业信誉的一个重要方面。我们的产品是名牌，质量一流，销路畅通，为什么要降价？至于扩大产量，是因为我们对国内国外味精市场仔细分析后认为，在未来两三年内，国内现有的180多家味精厂，将有大量小厂在竞争中被淘汰，控制市场的将只是少数几个大昌。扩建增产时正逢其时也。
[试析]
周口味精厂运用了什么营销方法使其经营取得了成功？
[分析]
周口味精厂运用了反向思维营销方法是周口味精厂经营取得了成功。反向思维不是标新立异，更不是唱反调，而是建立在理性思维和科学预测基础之上的大胆行动。市场起伏不定，价格潮起潮落。企业会遭到无情的淘汰；若能把握市场涨跌的规律，反其道而行之，往往能收到意想不到的效果。周口味精厂面对其他企业的降价处理的冲击，审视度势，采取了“你涨我不涨，你降我不降”的应付竞争策略。使其经营取得了成功。
案例三、乡音留客
一位在叙利亚阿勒颇市逗留的中国客人，想给家人买几块手表，但当他走进一家钟表店时，迎上前的店员微笑地告诉他：“我是专门负责修理的，店主人因事出去了，请稍候片刻”。正在这位中国客人举步欲走时，店堂里忽然响起了中国音乐，身在异国听到亲切的乡音，怎能不留连忘返呢？就在一曲乡音听完时，店主人回来了，这位中国客人愉快地买到了想买的东西。
[试析]
该钟表店运用人么手段留住了客人，销售了产品的？该手段对经营者有什么启发？
[分析]
该钟表店运用了温情营销手段留住了客人，销售了产品。由此可得到如下启发：
作为经营者，在商品买卖过程中，不仅是与消费者之间钱货的交换，也是一种情感的交流，店家除了严把商品质量关外，针对顾客需求，要推出一些适宜的颇具有人情味的促销妙招，以诱发顾客的购物欲，达到了销售产品的目的。然而，我们许多商店不屑于或者根本没有想到在这些吸引顾客的“小事”上下功夫，殊不知，一叶落而知秋，有时候往往正是这些小事情，在相当程度上影响生意的成败。这家钟表店经营者对待一位普普通通的异乡客户的良苦用心，不正表现了国外经营者那种浓郁的人情味、强烈的公关意识和让“上帝”满意的商业信誉吗？由此可见，在日趋激烈的商业竞争中，经营者要懂得一点“顾客心理学”，适时分析和研究顾客心理，从细微处入手，以情感人，以情留人便能做活做好自己的生意。
案例四、“雷达”与“飞亚达”的较量
当今世界上能生产永不磨损型系列表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正称得上货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国名牌，他们在中国乃至国际市场上展开了一场较量。
1、掉以轻心，雷达公司追悔莫及
从1957年就开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业，1962年他们推出了世界上第一块永不磨损型手表。1979年该公司以其远见卓识，首先在上海《文汇报》和上海电视台登出广告，成为中国钟表改革开放后的第一个外商广告。然而，雷达公司却犯了一个十分严重的错误，那就是他在看到中国市场的同时，却忽视了中国钟表工业的潜力。到1984年，雷达公司首创的永不磨损型拱形手表虽已在世界许多国家申请了专利，而在中国却采取了先行在市场销售的策略。根据我国的专利法规，这就等于无法再在中国取得专利权。
这一掉以轻心导致的失误，终于被1987年底成立的深圳飞亚达计时总公司所察觉。该公司在对“雷达”拱形表外观作了局部改动后，1989年推出自己研制生产的永不磨损型拱形手表，并且其外观设计申请了国家专利。而雷达公司对这一事件并未做出及时反映。直到1990年，标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元的同类型“雷达”表，突然在我国许多大商店及钟表店的柜台上并排出现，并以明显的价格优势和可靠的质量保证，开始对“雷达”标构成威胁的时候，雷达公司才如梦初醒，但已是追悔莫及。1992年上半年，雷达公司向中国专利局提出申请，要求取消“飞亚达”拱形表的外观设计专利，理由是在“飞亚达”申请专利之前，“雷达”表的同类设计已在国内外公开传播媒介上出现过。1992年7月，国家专利正式取消了“飞亚达”的专利，“雷达”表作为永不磨损拱形首创者的形象得到了承认，但是由于“雷达”表已经失去在中国申请专利的机会，得不到保护，所以，“飞亚达”虽然失去了专利，却可以生产和销售这种手表。两家打了个平手。
市场竞争是无情的。本来，雷达公司作为钟表市场的主导者必然会面临竞争者的挑战，因此，必须保持高度的警惕和采取适当的策略，否则很可能丧失主导地位。但是，雷达公司在走进中国市场时，却忽视了中国钟表市场的潜在竞争者，没有采取正确的营销策略。结果让“飞亚达”找出了空档，成为“雷达”表的市场挑战者。“飞亚达”的目标是明确的，就是要把矛头对准“雷达”，通过竞争，主宰中国的高档手表市场。看来，在竞争中，市场主导者须时时有危机感，切忌掉以轻心。
2、市场争雄，“雷达”表且守且攻
雷达表公司毕竟是一家实力雄厚的钟表公司和零售商，使该表在中国的零售额达到了4000万元左右。北京、上海、温州等地都是“雷达”表最大的中国市场。在北京，“雷达”表已不多见，取而代之的是6000-15000元的中、高档手表。在温州，两、三千元的“雷达”表最大的海外市场在日本，而留学日本的上海人最多，受其影响，在上海戴“雷达”表已成为身份高贵的象征。据透露，“雷达”表每年用于中国的广告宣传及促销耗资达50万美元。充足的促销经费，加上具有10多年的中国市场基础，“雷达”表仍可以纵横于中华大地。
“雷达”在面对“飞亚达”的进攻时，采取了阵地防御战术，在充分估计了市场形势的情况下，竭力守住北京、上海、温州的势力范围，并及时调整策略。向中、高档方面转化。在巩固阵地的同时，拿出大笔资金用于推销，并筹划新的促销攻势。也正应了军事上的一条原则：“进攻是最好的防御”。
3、天时地利，“飞亚达”四面出击
“飞亚达”犹如一匹骏马突然出现，纵横南北，攻城掠地，在短短几年里，夺得了全国千元以上手表的市场占有率的70%，其成功的奥妙在于“飞亚达”占尽天时地利。
在中国市场，令雷达表公司深为苦恼的是180%的进口关税。在瑞士，雷达表只是大众型中档手表，但在中国售价却非常之高，令大众难以接受，这就是生产同一类型手表的“飞亚达”表有机可乘。虽然“雷达”表示世界名牌，但同样的表型，难分优劣的质量，同样不破钢锉刀猛挫的表壳和表镜物质，“雷达”的价格竟高于“飞亚达”5倍以上。这种巨大的价格反差使“飞亚达”表具备了竞争优势。
在销售渠道上，“飞亚达”凭天时地利，采取了供销直接沟通的办法，在全国各大城市设有销售分部，触角直接伸进了各地每一个大商店和钟表店。这一做法，不仅大大减少了流通成本，而且信息反馈迅速。“雷达”表则需要有进出口公司进口到各地钟表公司，再由钟表公司批发到各地批发站或大商场，每一个中间环节都要获取利润，层层加码，摆在柜台上，价格已比进口时上升了许多。而且由于钟表公司钟表经营品种多样，以及对“雷达”表投入大量精力，信息反馈更是缓慢，在这方面，“飞亚达”无疑又占据了优势。
从品牌的知名度来说，“飞亚达”目前似乎逊于“雷达”。对此，“飞亚达”总经理认为这主要是“飞亚达”历史太短而宣传不够所致。“困难和解决困难的办法同时出现。”1992年7月，“飞亚达”第四次参加了香港世界钟表博览会，大张旗鼓地宣传他们志在成为世界名表，展台的规模和水准可以和任何世界名牌抗衡，连“雷达”香港地区经理史丹拿也不得不承认“飞亚达”确实精美绝伦。
使“飞亚达”自豪的是，他们不仅在国内市场上风起云涌，而且产品出口达80%以上，更值得一提的是，该公司出口到瑞士的手表机芯心脏部件达300万只，也就是说，瑞士出口到其他国家的手表机芯中，有不少心脏部件就是“飞亚达”的杰作。目前，“飞亚达”已成为中国国家级礼品。
“飞亚达”作为市场的挑战者，供给市场主导着，风险大，吸引力也很大。挑战者“飞亚达”了解主导者“雷达”的弱点，集中优势力量攻击对手的弱点，不仅提高了市场占有率，也提高了知名度和经济效益。“飞亚达”占据了天时地利，并未把它转化为现实的市场优势，付出了许多努力。
4、鹿死谁手，真正的较量还刚刚开始
目前，中国市场上“雷达”与“飞亚达”的竞争正处于僵持状态，双方都在等待出手反击的时机。雷达公司把希望寄托在中国恢复关贸总协定上，企盼中国会大幅度降低关税。但有关专家认为，中国加入关贸总协定后，进口手表的关税也难以降至100%以下。同时，由于“雷达”表在中国必然要经过许多中间环节才能进入零售领域，层层利润加码，使其高价格不可避免。
与“雷达”表焦灼地等待相比，“飞亚达”的机遇似乎来得更快一些。深圳市政府已经决定推出一批新的股票上市公司，“飞亚达”榜上有名。他们的目标就是成为中国近千家钟表企业中规模最大的公司。以此为契机，“飞亚达”公司制定了雄心勃勃的拓展计划：大规模引进日本等国家的先进生产线；兼并5-10家深圳和外地的钟表企业；开展国外的旅游业和房地产等综合经营业务；利用“飞亚达”已创出的知名度生产同一品牌的其它产品，拓展产品组合的宽度；在国外开设一两家表厂，直接进入国际市场；开展大规模的广告宣传攻势，力促“飞亚达”由国内名牌向世界名牌的转变。可以肯定，“飞亚达”将与“雷达”等世界名表展开新的角逐。
无论是正面强攻，还是侧后袭击，总会遇到种种对抗、反击。如果攻、防双方势均力敌，相持不下，就会陷入僵持状态，彼此进行拉锯式的争斗。但均势是暂时的，谁先有所突破，谁就可能走向胜利。从这个意义上看，“拉锯”实际上是商战决胜的关键阶段，应当全力簸箕。搏击之法，多种多样。但是，等待只会坐失良机。“飞亚达”能够做充分的反击准备，肯定会大有作为。
[试析]
“雷达”与“飞亚达”在哪些方面展开了较量？
案例五、“百万”与“彩虹”的滞与俏
今年夏秋，蓉城成都市场上出现了一件引人注目的事：名闻遐迩，销路极好的百万牌蚊帐竞“走麦城”，滞销积压，而彩虹牌电热灭蚊器却在市场上占尽风流。
两种商品，同为避蚊，为什么在市场上一衰一盛，呈现出巨大的反差？
百万牌蚊帐是由成都百万蚊帐有限公司生产经销的，这是一家个体企业，总经理是大名鼎鼎的“杨百万”——杨义安。1980年，样式以500元起家，凭着他的精明办起了蚊帐作坊（后改为公司），自产自销精美实用的尼龙蚊帐和花边锦纶长丝蚊帐，“洁而雅、柔而实”的“百万”蚊帐很快在市场上走红。1998年销售蚊帐9万余顶，遍及全国20多个省、市、自治区，年总产值500万元，拥有资产120万元，接着，杨氏挟勇而进，在全国最大的国营百货商店上海“一百”和北京王府井百货大楼占得一隅，设下“百万”蚊帐专柜。那时，“百万”蚊帐销遍天下无敌手，连港澳报纸亦称他是“中国蚊帐王”。
殊不知，市场像“三月的天，娃娃的脸”，说变就变。前不久，当记者去“百万”公司采访，目睹的竟是萧条景象：一位值班人员告诉记者，今夏以来，蚊帐“简直卖不动”。不得已，公司从上个月起停产了，100多职工无活可干，只好每人发给一点生活费，回家休假待命。值班员连声叹息：“唉，今年的旺季还比不上往年的淡季”。
是人们的生活环境不再需要驱蚊避蚊了吗？不是。在“百万”蚊帐为销售发愁时，成都电热器厂生产的彩虹牌电热灭蚊器却凯歌高奏，涌进千家万户，产量和质量都夺得全国同行业的桂冠。
在成都电热器厂，虽冬季来临，记者看到的却是红火的生产场面。刘荣富厂长说：“根据这几年的经验，若不乘淡季多生产一些发往全国各地储备，明年旺季一到就忙不过来。”
8年前，这家成都市轻工局所属企业曾面临崩溃。厂长刘荣富没有退缩，发动全厂400多名职工出主意、想办法，千方百计调动科技人员积极性，决定开发中小型家用新产品。经科技人员紧张攻关，1987年4月灭蚊器试制成功，厂里又从日本引进了灭蚊药片生产线。
“彩虹”电热灭蚊器一投放市场，就以其神效、价廉、使用方便大受欢迎，当年就销出25万个、灭蚊药片60万盒。工厂乘胜前进，增加花色品种，进一步改进功能，销量直线上升，9个月实现产值2800万元，利润350万元。同时，厂里又开发电热毯、蒸汽喷雾电熨斗、多用电热锅、液体电热蚊香、家用高档喷雾杀虫剂，“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。工厂也一跃而为成都55户大中型骨干企业之一。
[试析]
“百万”牌蚊帐滞销和“彩虹”牌电热灭蚊器俏销的原因。
案例六、可口可乐与百事可乐的争霸之战
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰•潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。约翰•潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实用户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁左右的少年儿童，他们对于老品牌忠诚度较低，具有叛逆个性，不喜欢和大人做同样的事。就在这时，百事可乐来到他们身边，获得了他们的广泛青睐，市场份额持续增大。百事可乐公司的这种勇于开拓新目标市场的战略，就连其竞争对手们也不得不承认这是明智与果断之举。
针对这一不利局势，可口可乐公司于1985年宣布改变沿用了99年之久的老配方。而采用研究成功的最新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新纪录。但是，当新配方的可口可乐推出后，市场上却掀起了轩然大波公司每天收到无数封抗议信件和多达1500次以上的抗议电话，抗议他们“背叛”了自己和忠实的顾客。这种情景当然乐坏了百事可乐公司的老板，他们认为这是“百事”的最大机遇。于是，花费巨资做广告，企图吸引可口可乐的老顾客。然而，可口可乐公司面对可能失去市场的微机，于3个月后的85年7月10日决断宣布，恢复老配方的可口可乐生产是明智与果断之举，同时继续生产新可口可乐，双管齐下，一时间，新老可口可乐的销售都比上年同期上升8%，可口可乐公司股票每张上涨2.75美元。而百事可乐公司的股票却下跌了0.75美元，可口可乐大难不死，转危为安。
2.价格战
早在30年代，百事可乐便在世界上首次通过广播宣布：“同样价格，双倍享受”，将百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能卖到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首次价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过几次价格较量，但为了保持软饮料在各消费者心目中的地位，避免两败俱伤的局面，双方在价格上较量是相当谨慎的。
3.国际市场争夺战
可口可乐公司十分注重占领多种有利的国际市场。一个世纪以来，该公司通过多种途径几乎占领了世界各国的大部分市场。可口可乐打入国际市场，通常运用“现地主义”策略，即通过批发方式由可口可乐提供给当地瓶装厂制造用的原液，美国总公司从各地瓶装厂建设到广告、巡回销售等，一切都提供必要的协作与援助。如日本的可口可乐公司，除最高管理层中几个美国人外，其余均为当地人。80年代初，可口可乐公司又利用中国改革开放之际，通过合资、合作等途径与上海、广州等地有关饮料厂联合生产，从而使可口可乐渗透到了中国市场。
百事可乐公司不甘落后。1977年以后，百事可乐在畅销于美国市场的同时，也在出口商努力寻找机会与可口可乐争夺国际市。1978年以前，可口可乐在印度市场上一直占优势，然而在1978年，可口可乐公司抗议印度政府的政策，突然撤出印度市场，给了百事可乐的一个难得的机遇。百事可乐采取了四条有力措施，击败了可口可乐试图重新进入印度市场的计划，进而取代了可口可乐公司在印度的市场霸主地位。这四条措施是：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐消亡乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等技术提供给印度。
4.促销战
百事可乐——可口可乐的促销战尤为引人注目，百事可乐十分注重广告攻势。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”。使这一观念更明确风行，大大影响了年轻人的观念。1974年得克萨斯州的“百事挑战”让对手非常恐慌，他们利用消费者对两种未标明品牌名称的可乐进行盲目测试，测试结果表明，偏爱百事可乐与可口可乐的受测者比例为3:2。百事可乐利用测试过程中拍成广告影片大肆宣传这一结果。他们还不惜重金邀请当代知名摇滚歌星麦克杰克逊，电影演员比例克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新一代人。到1985年，百事可乐的广告费就已达4.6万美元。
可口可乐自然丝毫不逊，凭着老字号招牌及雄厚的实力，他们在广告和公关等促销方面颇具手段。从广告上来看，可口可乐策划很周密，既有永恒的基本主题，“喝可口可乐吧！”，又有不同时期和地域中的变换主题。比如，有一次，广告主题是透过活泼动人的小调唱出：“常令你欢喜，令你最愉快。”宣传顾客喝了可口可乐会有愉快的感觉。后来，主题又换为“倍添情趣”。1979年，可口可乐公司又通过广告代理商麦伊广告公司希望换一个新主题。经过反复推敲，与现有的可口可乐广告的共同成分是：可口可乐的饮用者都满面笑容。不必再对这项产品作进一步的夸张宣传，寻找怪异招数，新主题只需清楚说明有使人们的生活多增一些情趣就可以了，所以就提出“喝一口可口可乐，你就会展露笑容”。的广告主题。可口可乐，这种基本主题与变换主题相结合的适度广告宣传宗旨，取得很大成功。在公共关系方面，1980年的莫斯科冬季奥运会上，百事可乐公司准备充分、行动敏捷、宣传得法，因而盈利超过“可口可乐”三分之一，由此名声大噪。可口可乐公司为报这一箭之仇，在洛杉矶奥运会上不惜重金，以1300万美元的巨款，买到了“奥运会专用饮料”权，成为赞助费最高的一家。
30年代开始的可乐大战，当然还会持续下去。引人注目的是，几十年来，“战争”双方都各有千秋，很难区分胜负，至少到60年代，可口可乐还明显占着优势，1960年占有率比例为2.5:1，但在以后的岁月中百事可乐却通过良好的策略，巧妙的市场营销方式，提出了更为有利的挑战，使两家的差距逐步缩小，到1985年“可口”与“百事”的市场份额比例拉仅为1.15:1。
[试析]
百事可乐在向可口可乐的挑战中运用了哪些竞争手段和策略。
案例七、心诚则灵，质优则盛
一家不太闻名的军工企业，济南军区蓬莱化工厂，一个不为人熟知的产品，“蓬莱”牌荧光增白剂，出人意料地被评为全军优质产品，并连续四年在化工部组织的行业评比中荣登榜首。
济南军犬蓬莱化工厂，原是部队解决就业而筹建的一个小作坊。建厂初始，虽能生产一些化工产品，但由于产量低，质量不稳定，没有相应的市场，伴随着改革开放步伐的加快，原有生产经营模式不适应“蓬莱”的发展，取而代之的是全厂员工的参与意识与质量观念。
作为部队经营的一家军工企业，有着严格的管理教育系统。新员工从入厂起，就懂得优胜劣汰的道理，经常不断的转业培训、知识竞赛，强化了员工们的紧迫感和使命感。每个岗位，每道工序都有着严格的控制标准。
原材料进厂，检验科长亲自验收，当天拿出化验结果，不合格拒收；十几名质检员跟班作业，并在投料、调浆、反应等过程中反复抽检，做到不合格半成品不流向下道工序，不达厂内控制标准不准出厂。近几年，他们生产的上千吨荧光增白剂系列的各项技术指标均达到或超过部颁标准，出厂合格率始终保持在100%。
高质量换来高效益。济南军区从扩大生产规模入手，投资400万元又新建了一座具有八十年代先进水平的生产、制冷车间，使粉料时间由原来一次90分钟缩短为40分钟，拌混原料的一次800公斤增加到1200公斤。为化工厂参与市场竞争奠定了基础。目前，该厂的生产能力已由原来的几十吨猛增到现在的600吨，产品供不应求。
济南军区“蓬莱”厂也走过一段艰难的路。虽然说产品技术过了关，但厂小没有知名度，经营也有滞销时，厂长孙述兴带领十几名业务员，南上北下，广结善缘，用产品的高质量和好信誉，赢得了广大用户的信赖。
“咱是部队的军工企业，不蒙人，质量保证过硬，先给你们发几百公斤试用不行分文不取。”客户们经过试用认为他们的增白剂效果比较理想，订货电报纷至沓来。
随着卖方市场向买方市场的转移，不正当竞争手段给企业的正常经营带来困惑。为了赢得主动，他们在确保产品质量的同时，加强和完善了产品的售前、售中和售后服务。每年都有厂领导带队，分期分批走访新老用户，征求意见，传递信息，沟通感情。他们还通过在不同地区如开产品订货会，经营座谈会等形式，加强同客户的联系，取得了事半功倍的促销效果。
诚招天下客，信收海内心。几年来，“蓬莱”厂发展有低估有高潮，从未在质量上疏忽，更为因货源紧张而怠慢客户，宁可工厂少收入，也不在用户身上打主意，他们还想方设法为用户解难，送货上门，真挚和友善成了企业的制胜法宝。现在，“蓬莱”厂拥有300家客户，产品已超过实际生产能力。……
信誉的力量，远比实物商品大得多。济南军区蓬莱化工厂在推销产品的同时，还十分注重推销企业的整体形象。他们经常有针对性地在一些展览会上，组织策划一些能产生轰动效应的公关宣传活动，以扩大企业的知名度。另外，他们还利用自身的地理优势，邀请经济理论界、新闻界来厂调查、采访。近年，先后有人民日报、解放军报、经济日报等二十几家报刊，从不同侧面介绍或推广他们的经验和做法。
[试析]
“蓬莱”厂是靠什么在竞争中取胜的？
案例八、柯达——富士之争
富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮度上不够逼真。但事实却不容乐观，到1990年富士的产品在美国已取得了10％的市场份额。柯达和富士都开始为其间的竞争而抖擞精神。
一、柯达——富士针锋相对
（一）MBA之战
洛奇大学坐落于柯达的故乡——纽约州洛奇市。柯达的创始人——伊曼生前曾向该校捐助大量资金。到了20世纪80年代末90年代初，伊曼去世后，柯达仍一如既往地为该校捐助500万美元，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达公司也派大量员工去西蒙学院进修MBA。
有趣的事情发生在1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA。此事令柯达公司如坐针毡，他们怕柯达的保密资料被西卡获得，因为MBA课程的案例讨论使用了不少以柯达为背景的资料。在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。柯达的董事会主席卡宾后来也不得不对此致歉：“我们并不想侵害坦诚的学术界。”
1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对照相专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美元的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。一位富士的发言人声称：“我们之所以会选择洛奇大学，仅仅是由于他的声誉，而不是因为它是柯达的故乡。
（二）汽艇之战
照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告做宣传。80年代后期，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热心于奥林匹克运动会。只要是在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。富士也不甘示弱。但当柯达的黄色汽艇飞到日本富士总部上空时，富士的领导者也深感出境不妙。
这场波及当然没有结束。1983年，富士赞助了日美明星棒球对抗赛，而柯达则为日本柔道联赛出资。正如富士的广告部经理迈阿达所言：“柯达太过冒进，他们随时准备开战。”而柯达也毫不客气地反唇相讥，他们认为富士赞助棒球赛是直接针对柯达的。“富士的行为也不是绅士之举，他们倒像个肇事逃跑的司机。”
1984年，在美国召开的奥运会上，富士以700万美元买下了这届奥运会的独家赞助权；而柯达立即还以颜色，他们买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。正如东京的一名债券专家威廉所说：“如果你从美国的电视中看奥林匹克，你将看不到富士的广告。”到了1988年奥运会时，柯达又称为官方唯一指定的胶卷。
（三）时间之战
1987年2月，柯达和富士几乎是同时推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。柯达的这种相机名叫“投掷者”，富士的则称为“富士快照”。
柯达能在这项时间战上占上风也是来之不易的。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而落败。这给了柯达一次深刻的教训。
二、柯达的营销努力
（一）柯达的日本之行
当富士闯入美国市场时，柯达决定不和富士针锋相对，而把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相纸市场。其实柯达要已进入日本市场，但从未对此真正重视过。1984到1990年间，柯达加大了对日本市场的投入，总投资额达到5亿美元，雇员也由原来的12人增加到4500人。这一举措使得柯达在日本成为仅次于富士的老二。
1．增加研究开发投入
柯达进入日本市场的一个原因是为了追随日本的科研动向。柯达不仅自己建立了一个研究中心，还和日本的一些公司合资。例如，柯达在日本买下了10%的35mm微型相机的生产商，并与三菱化工建立合资企业，生产“威宅”磁盘。同时，柯达还针对富士的“大成像室”推出了柯达“小成像室”。此外，它还向在日本光像实验室市场上占主导地位的富士发起了猛烈的进攻。
2．分销渠道策略
柯达的影像产品以前在日本市场上是通过日本尼加公司代理经销。1986年柯达与日本的尼加建立了合资公司，加强了产品销售的控制。
此外，柯达还成功地跻身于原来只出售日本胶卷的照相店，没有几年分销店就从30000家增加到60000家。但柯达始终无法打入只出售一种品牌（通常是富士）的专卖店（通常是小型的夫妻专卖店）。在打入日本铁路网时，柯达也遇到了麻烦，主要是要进入该市场，必须和代理商、批发商和铁路管理部门三方面进行交涉，而柯达在这方面显然缺乏联系的方式和相应的关系。
3．促销方面加强促销手段
柯达花了几年时间在日本“时代广场”建立了一个巨型的柯达广告牌，以加大宣传力度，树立柯达形象。
（二）采用产品系统法
采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。
所谓产品系统法是指其产品的胶片格式是特定唯一的，只有特别设计的可兼容的相机方可使用。采用此方法，从快速自动相机到光盘相机，柯达都获得了成功。从1963年柯达推出其快速自动相机的短短26个月内，快速自动相机的销量达1000万台。1972年，柯达又推出一种小型号的快速自动相机，称为便捷式快速自动相机。到了1975年，柯达的这种相机的销售量到达6000万台，而同时期其竞争对手的相机销量仅为1000万台。柯达正是通过这种系统开发方法，不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。
但采用产品系统法的风险也很大。有些产品系统如快速系统、光碟系统和8mm照相录像机便遭受了失败。1982年，柯达推出了快速照相系统，但这种产品在欧洲和日本的销售很不景气，人们似乎更习惯用35mm高分辨率相机。光碟系统也未达到预期的8-10年的良好销售生命周期，甚至连其3亿美元的开发成本都没能收回。到了1988年，柯达无奈的宣布停止这种产品的生产。另一种令人失望的产品是柯达的8mm照相录像机。这种产品曾被宣传为商用录像机，但由于它使用的磁带比普通磁带窄，因为不受消费者青睐，最终被称为是“一种过时的玩意儿”，以失败告终。
（三）柯达的多角化经营
考虑到电子、无胶卷成像成为21世纪照相业的主导趋势，柯达较早涉足电子行业。1972年，柯达收购了以高密度数据存储为专长的斯宾物理公司，成为柯达多角化经营的里程碑。然而，由于柯达在这一行业既没有技术优势，又没有成本优势，屡屡碰壁。1988年，柯达以5亿美元收购了斯蒂尔药品公司，成为其多角化经营的又一实例。然而，多角化经营也给柯达带来了诸如文化冲突等问题，如何有效地解决这些问题，成为柯达的当务之急。
三、富士的美国之行
当柯达步入电子成像领域时，富士也紧跟而进，甚至准备迎头赶上。
（一）富士“悄然”进入美国市场，引起轩然大波
20世纪60年代，日本照相业市场的饱和，使日本富士决心向海外发展，美国成为富士的首选目标。最初，富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上，考虑到海外业务拓展的必要性，富士同大多数打入美国的日本公司一样，宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国的市场。再加上最初进入美国的富士认为，柯达在美国的领导地位坚如磐石，很难被击败。因此，富士的策略是在不惊动柯达的情况下，寻求那些实力较弱的影像公司（诸如3M公司），从这些公司手中争夺市场，力争达到15%的美国市场份额。然而富士的初衷没能实现，富士的迅猛发展，不仅仅引起了柯达的注意，甚至让柯达大为恼火。
1977年，富士降低相纸价格，柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场销售策略。
1983年，富士推出两种速率的高分辨率胶卷，可达也立刻推出类似产品。为了还以颜色，柯达还推出了四种速率的高清晰胶卷。
此后的商战愈演愈烈。富士对此的解释是“……我们并不想挑起争斗。我们很乐意在柯达的保护伞下生存……”“我们做的并不出格。若我是柯达，我是不会为富士的存在而忧虑的。”
（二）富士的R&D
1967年，初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统，由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成了巨大损失，也使富士加强了对研究开发的投入。巨大的投入给富士带来了丰厚的回报。富士成像产品的高质量已是家喻户晓，包括办公设备、医药设备，半导体和家庭电脑的新产品更是层出不穷，为富士的多元化经营奠定了良好的基础。
（三）高素质的员工队伍
富士拥有一支高素质并富有柔性的员工队伍。富士的员工都经过专门的业务培训，可以在不同的工厂里根据不同的要求作不同的工作，生产不同的产品，从而有效地保证了新产品的研究和开发。
（四）多元化经营
随着经营水平的不断提高，富士开始涉足医药、电子行业，经营范围也由照相机、胶卷扩展到医药设备、复印机、自行车、录像带。其中，胶卷是其主要产品。据1990年的统计，富士的销售额中，胶卷占到50.4%，磁性产品占10.2%（磁带、磁盘），商业产品如打印机、药品、办公设备等占到39.4%。
[试析]
1.你怎样评价由富士进入美国影像市场所引起的这场柯达—富士之战？
2.在柯达—富士之战中，你认为它们各运用了什么市场营销战略？与各自营销战略相匹配的营销组合的主要特征又是什么？
3.在柯达—富士之战中，谁是赢家？你从它们的营销中学习到什么？
4.在柯达—富士之战中，双方是否有失误的地方？你认为怎样做才更好？
