案例一、野马车奔驰40年
福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一，由亨利.福特先生创立于1903年，福特汽车公司始终坚持“以消费者作为工作的中心” 的经营理念，提供比竞争对手更好的产品和服务，并致力于成为全球领先的以消费者为导向的公司。2000年，福特汽车在世界各地已经拥有35万名员工，在30多个国家的设有福特汽车制造装配企业，共同创造了1,700亿美元的营业总收入，向六大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。
福特汽车公司旗下拥有的众多的汽车知名品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、美洲豹(Jaguar)、马自达(Mazda)、沃尔沃(Volvo)和陆虎(LandRover)。这些都是人们耳熟能详的品牌，这些汽车品牌自身也公司的名称一样和蕴含着巨大的无形价值，以"福特"品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。1999年，《财富》杂志将亨利.福特评为“二十一世纪商业巨人以此表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。福特汽车公司推出过很多经典的车型，而在营销上最为成功的可以以“野马”为最。
“野马”汽车是福特汽车公司在1964年推出的新产品，在当时购买野马车的人打破了美国历史的记录，在不到一年的时间李，野马汽车风靡整个美国，取得了轰动一时的成功，在投产后不到两年，便生产出第1百万辆“野马”汽车，两年内为福特公司创造了11亿美元的纯利润。野马汽车受到市场的如此青睐是与当时加盟福特公司的著名的营销大师李•艾柯卡的周密独到的营销策划密不可分的。艾科卡曾经说过：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业”，野马的巨大的成功不仅验证了他的这句话，瞩目的销售业绩也为他赢得了“野马之父”的称号。
1962年，艾科卡就任福特公司的分部总经理，开始策划生产一种受欢迎的新型汽车。在前期的市场调查上，艾科卡就做好预备功课，调查范围遍及了美国及欧洲，找出现有的车型上的不足加以改进。在当时的情况是，美国年纪比较大的买主，已经不再满足于经济实惠的车型，而是追求式样新颖的豪华车。而二战后的生育高峰时期出生的小孩已经长大，在20世纪60年代，美国20-24岁的人增至总人口的50％以上，年轻人向来是汽车消费的主要力量，因此在新车型的设计上就要体现快事新颖、性能好，车不能太重而最重要价钱要吸引人。因此在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的54对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。他们中既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当54对夫妇对新车发表感想后，负责策划的人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为2500美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。在早期设计阶段，新车被命名为猎鹰特号，后来又有人想叫它美洲豹、雷鸟II型等，艾柯卡认为均不理想，于是委托广告公司代理人去底特律公共图书馆去查阅，从 A到 z列出成千动物，最后筛选出一个——“野马”，由于美国人对二战中野马式战斗机的名字印象极为深刻，用“野马”作为新型车的名字，适合美国人放荡不羁的个性，既能使消费者立即联想到汽车的速度和性能，也有“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的味道。艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
对于野马车在推出的整个过程，艾科卡在每个环节上都下足功夫，在分阶段营销上，艾可卡更是全情投入，创意不断。福特汽车公司，为了使新车“野马”一上市，便获得较高的市场认知度，细致周密地设计了一套宣传策划方案，六个步骤的营销活动使得野马车的知名度在短短的时间里迅速提升：
（1）邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩，并借给每人一辆野马车，组织他们参加从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，同时邀请一百名新闻记者亲临现场采访。从表面看，这是一次赛车活动，实际上是一次告知性的广告宣传。此项活动一经展开，便引起了许多新闻媒体的广泛关注，并纷纷报道野马车大赛近况，从而大大提高了该车的知名度和透明度。
（2）野马车上市的第一天，在全美二千六百家报纸上，用整版刊登了野马车在奔驰的图片，并且在数家电台做广告，广告使用了所谓的“蒙娜•丽莎”手法：一幅朴素的白色“野马”在奔驰的画面，注上一行简单的字：“真想不到”，副题是：售价2368美元。由于公关经理的努力，新车照片同时出现在《时代》和《新闻周刊》封面上，关于这两大杂志的惊人宣传效果，艾柯卡后来回忆说：《时代》和《新闻周刊》本身就使我们多卖出10万辆!”此举大大地提高了该产品的知名度和透明度。
（3）自野马车上市开始，各大电视台每天不断播放野马车广告。广告内容是：一个渴望成为赛车手或喷气式飞机驾驶员的年轻人，正驾驶着一辆华贵、时尚、动感十足的野马车在飞驰。选择电视做宣传，旨在扩大广告宣传的覆盖面，进一步提高产品的知名度。
（4）在最显眼的停车场，竖起巨幅路牌广告，上书：“野马栏”，以引起消费者的注意，扩大野马的曝光率。
（5）在美国各地最繁忙的15个机场和200家度假饭店展览野马车，以实物广告形式，激发人们的购买欲。
（6）同时，福特公司向全国的小汽车用户直接寄发几百万封推销信，既达到了促销的目的，也表示了公司对顾客的一片诚挚爱心和为顾客服务的态度和决心。此外，公司大量上市“野马”墨镜、钥匙链、帽子、“野马”玩具车，甚至在面包铺的橱窗里贴上广告：“我们的烤饼卖得像‘野马’一样快。”
从产品的目标市场的定位到产品自身的设计，从“野马”这个名称的选取，到最后的促销环节的别出心裁上，“野马”车做的丝丝入扣，在铺天盖地、排山倒海的宣传攻势后，仅一周内，野马车便享誉全美，风行一时就不足为奇了。在野马车上市的第一天，就有大量的人涌到福特经销店购车，原计划销售指标为年销量达到七千五百辆，后剧增至二十万辆。年终结算统计时发现，野马车在一年内竟销售了三十六万辆，创纯利十一亿美元。1964年的圣诞节期间，美国因野马而如痴如狂的家长们还给孩子们买了93，000辆野马脚踏童车。最让福特激动不已的是那些急切地等待领取自己的头一份驾照的人们，他们希望自己的车与众不同，野马可以满足这一要求。野马车在营销的规模和声势已经成为营销的经典案例，时至今日，仍有一大批的野马迷们对此津津乐道，并且专门地成立俱乐部，相互交流野马车的性能和各自与野马车相关的轶事，到1966年3月售出了一百万辆。
第一辆野马车注册的车主名叫斯坦利•塔克(Stanley Tucker)，是一位19岁就开始在天上飞的客机飞行员。经销店老板帕森帕森原本不想卖塔克想买的这辆野马车，想把车多留在店里一段时间作广告用。但塔克在看到这辆野马车的第二天，就带着支票来了，帕森只好将这部第一辆野马卖给了塔克机长。对于塔克买下野马后最初几年的情况，野马月刊中曾引述过这样一段话：“很长时间在纽芬兰只有我这一辆野马。真是让人春风得意。人们好几次将我逼到路旁，问这问那，比如这辆车是什么牌子，哪儿出的，性能怎样，价钱多少等等。拥有和驾驶这部汽车给我带来了无穷的乐趣。进入车里有进入驾驶舱的感觉，我觉得和开飞机差不多。”
[试析]
1 你怎样理解艾科卡所说的“天下没有倒闭的企业，没有经营不善的企业”。
2 你认为为什么野马车能够在短短的时间内创造如此好的销售成绩？
3 野马车奔驰四十年经久不衰的“秘诀”你认为在哪里？
案例二、雕牌的营销控制
“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌,而纳爱斯集团更是”中国500强企业”中排名221位,自1994年以来，纳爱斯集团完成各项经济指标已连续9年稳居全国行业榜首，是中国洗涤用品行业的“龙头”企业，已进入世界洗涤前八强。现有员工6000多人,是中国规模最大设备也是一流的洗涤用品综合生产基地。并且在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四个子公司,在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工,这其中包括宝洁,汉高,湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。纳爱斯集团由于发展迅速，业绩突出，多年多次荣获“中国轻工优秀企业”、“中国轻工先进集体”、“中国企业500强”、“质量效益型企业”，以及“诚信示范企业”、“AAA级信用企业”、“A级纳税信誉单位”、“国家生态示范点”等多项殊荣和信誉称号。
“妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典而令人眼圈发红的广告词,赚得了人们的眼泪,也使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知,成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。1992年5月,纳爱斯于香港丽康发展有限公司,合作成立”中外合资浙江纳爱斯日用化学有限公司”,6月雕牌超能皂问世, 短短7年，浙江纳爱斯集团使它的雕牌洗衣皂的产销量从行业倒数第二跃至全国第一；仅仅一年，纳爱斯又把它的新产品——雕牌洗衣粉送上了行业“龙头”的宝座。纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。而这一品牌是如何运作并成功地推向市场的呢?我们说雕牌在广告战略和价位上的优势是其异军突起,后来居上的重要原因, 而强大的分销体系是则雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。
通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。
纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中,采取了相当有效的铺市措施,并给予经销商以足够的优惠,如在与经销商签订合同时,都会向经销商许诺年底给予一定的返利,从经销商的角度,保证了他们在年底得到相应的回报,这在很大得程度上提高了经销商的积极性,而大力度的广告宣传也给经销商对产品的大众接收程度高枕无忧.另外,促销也是雕牌给经销商的额外安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱是足以让经销商足够的惊喜了..
纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势,也让雕牌皂粉走进广大的农村市场走得游刃有余.于是雕牌开始转变市场战略,走了一条中国革命取得胜利的道路---农村包围城市，他在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入,才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出.我们可以看一下雕牌这种对渠道的强大的后盾支持终于有了可以预见的效果.
2004年，纳爱斯集团的终端销售取得了喜人的成绩,而江苏分公司更是积极抢占制高点，合理安排促销，终端销售更是连创新高，实现了三级跳，销售额与去年同比递增超千万元。在时间上突出不同阶段的战略重点:
一季度,完善管理体系。针对江苏终端分布既相对集中在省会城市，又发散式分布在地县级城市的个性特点，江苏分公司狠下功夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下了较为扎实的基础。
二季度：合理安排促销。在一季度打下坚实基础的前提下，发挥具体操作的思维空间，凭借纳爱斯和雕牌企业以及产品的知名度和消费者的认可度，迎来了终端销售的旺季。通过合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，各业务人员积极选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升了我产品的形象。卖场、超市销售增长明显，同第一季度相比增长率为51.83%。
三季度：配合超市挖潜。7、8、9三个月更是捷报频传。通过与各大超市紧密配合，深挖潜力，销量不断攀升，有的超市由于来不及办理银行承兑汇票而直接打款购货。大润发超市安排的透明皂促销创下了单个产品店均销售1000箱的佳绩，有的门店在海报开档后3天内1000箱透明皂就销售一空。同时针对苏果、时代、家乐福等超市安排的促销产品也适销对路，销量提升明显，其中苏果超市与第一、二季度销售相比增长率分别为76.09%和60.88%。纳爱斯、雕牌产品受到了消费者的广泛青睐，分公司三季度终端销售与第一、二季度相比分别增长124.45%和47.83%，实现了终端销售的三级跳。
同时，随着与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，获得了双赢，从而形成了战略伙伴关系。很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对我产品的市场竞争力一致看好，他们纷纷称赞我集团终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境。正如江苏一连锁超市采购总监所言：“纳爱斯、雕牌产品被越来越多消费者喜欢，从纳爱斯产品的销售我们看到了民营企业的潜力所在，我们将一如既往地与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢的营销理念。
此外,委托加工,营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点.在上文中提到的包括德国汉高在内的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业.他们每天都在生产着雕牌的产品,也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品.有报道说,徐州汉高洗涤剂有限公司,脱离了亏损4000万元的窘迫而扭亏为盈.甘肃的”兰星”从扭亏为盈创了该厂20年来的洗衣粉生产的历史记录,.上海制皂厂等企业专程学习考察纳爱斯,学习雕牌等品牌做大做强的经验.不仅如此,这些委托加工企业,已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速铺开的燎原之火,大大降低了运输的成本,而且位销售网络的本土化打下了坚实的基础.
纳爱斯集团看到了终端销售和渠道铺陈带给整体产品市场的巨大推动力,2004年10月31日至11月3人,纳爱斯集团召集各分公司经理,终端办负责人,区域经理,举行了为期四天的销售研讨会,共商2005年的销售政策.
在2004年，点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门对门送货。终端在原有基础上又有很大提升，尤其铺货陈列、品牌形象大为改善。把终端分销放在了重中之重的位置上。
[试析]
1． 从雕牌的案例中可以学到了什么？
2． 根据案例，你认为分销体系的建立对于怎样的产品销售具有关键的作用？
3． 你认为为什么雕牌选择终端作为主要提升品牌形象的方法？
案例三、花旗银行的整合营销
创立于1812年6月的纽约城市银行是花旗银行（Citibank）的前身。1865年根据美国政府颁布的国民银行法，改名为纽约国民城市银行，是美国金融中心之一，华尔街最老的银行之一。19世纪末20世纪初，该行被科洛菲勒和斯提尔经家族所控制，并成为他们掌握美国石油系统的金融调度中心。1955年在美国大规模的兼并浪潮中，该行兼并了摩根财团两大大金融支柱之一的纽约第一国民银行，并改名为美国第一花旗银行。根据1967年12月4日的特拉华法律花旗银行于1968年10月31日正式创建。1907年，花旗银行已成为现代化银行和大型商业银行的典范。1998年10月，花旗银行于旅行者集团合并成功，组成了全世界最大的金融机构——花旗集团（Citigroup）,同时也开辟了把所有金融产品集于一身的金融界前所未有的多元化业务发展模式，市场资本总额达到了1兆美元，工作人员达到了27万人之多。其业绩也是蒸蒸日上；2000年花旗集团的总收入高达1120亿美元，在财富500强中排名第六；其利润高达135亿美元，仅次于埃森克•美孚公司，其股东平均回报率达到了40.80％，而远在其他大公司之上。经历了200年的发展，花旗银行从一个小小的银行起身，一路经过无数次的生死锤炼与蜕变，成为银行业的巨人，花旗银行是一个不折不扣的银行帝国。
整合就是最大限度的调用媒体，整合营销强调营销即传播，运作应摆脱粗放的、单一的状态走向高效、系统和整体。本着以客户为导向的精神，花旗银行试图从客户及潜在客户哪里得到最大的回报，建立长期关系。花旗银行的信用卡业务是“璀璨的明珠”，同其他业务一样，也时刻以服务于客户为准则。花旗是怎样成为最大的信用卡发行者，有怎样维持行业领先地位，除了一些坚定的理念外，更决定于他的整合营销策略。花旗银行的整合营销传播提供一个战略平台，在平台上可以展开银行所有的基本活动。并且在客户为导向的战略指导下，进行营销与销售的整合，强化营销导向。它利用各种传播渠道，在电视、印刷、户外、店头等广告媒体上以及包装、促销、营销等事件与推广等渠道上进行协调，走向整合传播交响乐。目标客户接受不同的营销传播信息比如：广告、直接邮寄、电话咨询等方式。与此同时，他们受到品牌的影响，比如来自朋友的建议。花旗银行开始定义新的或者广义的传播概念，重新界定营销传播范围。他考虑更加广泛而不是局限于传统的功能性广告活动，销售促进、直接营销等等，它综合使用了新闻宣传、广告、公关等传播手段，相对集中的传递信息。一般用户能够从新闻报道，特别是在广告立体（平面、电视、户外）轰炸中潜移默化的将与花旗银行联系在一起。比如有名的“长尾巴”,强调花旗银行信用卡失卡免风险的广告。整合营销传播广告发挥着先导作用。
一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，他一不小心被后面的小偷乘虚而入偷了钱包。此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：“一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。”那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：“花旗吗？我的卡掉了……”，那边的小姐安慰道：“先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。”这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。产品出现时，旁白说：“失卡免风险，花旗信用卡。”
广告发挥了先导作用，提高了信用卡的知名度，使客户了解了产品的特点和益处。花旗银行还印发了许多内部宣传品，有详述产品特点和发放日期的营销通知的小传单，在雇员快讯上刊有介绍产品的文章。这样的内部沟通将员工所需要的重要信息传递给员工，让他们了解销售新卡的活动。
强调投资是为了回报，而不是传播本身，营销者在信息时代中的工作不再是促成交易，而是建立关系。花旗银行制定了全面的产品培训和激励计划，使员工积极促销，营销队伍负责对客户的长期承诺，取得了很好的绩效。
最后是检测和评估绩效。为了确保产品不偏离原定的目标，花旗银行进行了客户动态分析，使用营销客户信息档案支持信用卡的营销，跟踪细分市场，检测客户利润，并实施生命周期营销和产品开发。
花旗银行还对成本和费用情况进行跟踪，监测竞争对手，评估实施的战略和战术，确保银行能够留住客户，同时考虑将来产品的全球化发展。银行已经不再是运营驱动，“由内而外”的传播规划，强调从品牌体验的各个方面去为顾客创造价值。公司的各个方面，从顾客反馈、产品质量、人力资源的招聘与培训到完善组织结构，都必须联合起来，不断地完善提供给顾客的服务。
花旗银行地整合营销传播“评估各种不同的传播技能（如广告、市场推广、公共关系等）在策略思考中所扮演的角色，并透过整合提供清晰、一致的讯息，已达成最佳的传播效果”。将所有的营销和传播要素都变成可信的、有说服力的、含义丰富的、可测量的过程，而且这些过程的有效性和效率都是可以评断的。各种传播在时间、空间、金额等方面也有科学规划，达到了整合效果。
它被用来帮助组织将时间、精力和财务资源集中到最佳客户和潜在客户身上。他不是首先决定说什么然后再寻找目标受众，而是以客户和潜在客户为起点，然后再返回到自身。这正是花旗银行一直坚持“客户之上”理念的最好诠释与实践。
以前花旗银行通过品牌接触和品牌传播评估来决定在哪里和在那种情况下品牌或银行与其客户和潜在客户建立了一系列反馈渠道来搜集关于客户的外部信息并在整个银行里有效的利用这些客户信息。即利用一手或二手市场研究资料，也利用实际的顾客行为数据，并将这些信息运用到计划、发展和评估传播活动中。这样的作用不仅保持了大量的数据资源，而且营销传播人员能十分有效地利用这些数据来制定营销传播计划。同时在整合营销传播计划、发展和执行过程中，有效地利用信息技术来将客户的相关资料转化为客户认知。
花旗银行整合营销传播内容实践和程序与外部传播相一致。不论以什么形式，广告从业人员应被视为营销部门的得力助手，他们提出的想法不仅支持促销策略，还支持营销组合的其他要素。银行内部各个小组的经理人员将本组织所有的传播活动整合在一起，从而使其变成一个有凝聚力的整体。正是通过这些人员，整合营销传播才被规划出来并得以执行。这些小组也将外部资源和内部能力结合在一起，以获取最大化的结果。
[试析]
1. 花旗银行是如何通过整合营销策略成为最大的信用卡发行者，并维持行业领先地位的？
2. 从花旗银行“长尾巴”的广告我们可以得出什么启示？
3. 花旗银行在整合营销过程中是如何检测和评估绩效的？
