月份 饭店A 饭店B 饭店C 饭店D
平均房价 出租率% 平均房价 出租率% 平均房价 出租率% 平均房价 出租率%
1 280 50 200 70 300 80.3 290 65
2 200.8 30 180 43.3 282.2 35.4 210.2 50.1
3 300 50.5 210.6 72 310.2 84.2 268 56.6
4 300.8 49.6 234 63.2 293.2 83 297 67.9
5 320 64 265.6 70.2 353 97.5 340 72.1
6 290.2 55.3 240 73.6 310.4 90 310 55.6
7 280.5 40.8 230 70.2 300.1 88.7 280.3 56.7
8 290.2 57 260 68 346 99 278.4 63
9 295.6 58.6 267 67.5 325 93 321 66
10 320.3 66 290 72 356 92.2 332 70.1
3.竞争饭店设施设备比照 (见表)
项 目 饭店A 饭店B 饭店C 饭店D 达华
房务 客房设施 齐全
(新) 齐全
(陈旧) 齐全
(新) 齐全
(较旧) 齐全
(新)
标房(套间) 367 397 25 166 96
商务中心 有
设备新 有
较旧 有 有 有
设备新
餐饮 宴会厅
(多功能) 400
(座位) 50
分四间 250
(座位) 60
分四间
零点餐厅
(餐位) 300 300 80 300
(承包) 150
会议厅
(座位) 200
10×20 30 150 厅200
室 30 会议 80
教室300
健康
娱乐 健身房 有 有
桑拿 有(承包)
歌舞厅 有(齐全现
代、承包) 有
(承包) 有
(承包)
KTV 包房 有(承包) 4间
(容50人) 有(承包) 有
棋牌室 有 有 有 有 有
其他 停车场 有 有 有 有
4.竞争饭店主要客源市场
饭店A：以内宾为主，商务、会务、旅游客人。
饭店B：以内宾为主，商务、会议、旅游客人。
饭店C：中外学术界人士，会议客人、商务客人。
饭店D：内宾为主，商务、会议客人。
(四)饭店优势、劣势和机会、威胁分析(SWOT分析)
1.饭店优势、劣势分析
(1)优势：
○ 饭店地理位置较好，处于世贸商城与上海展览中心的中间，延安路高架在附近有出入口；饭店周边有较多公寓和写字楼。
○ 饭店转制为锦江国际管理公司教育培训中心实验饭店，这对目标市场而言，其管理和服务水平将代表锦江水准，因为她是锦江国际管理公司未来中层管理人员的摇篮；作为实验饭店，享有税收优惠，价格相对有吸引力；作为实验饭店，可利用公司厨师优势和国际交流的机会，经常举行餐饮演示，丰富餐饮产品，吸引顾客。
○ 客房、商务中心和会议的设施设备新、齐全、先进，在竞争对手中处于领先位置。尤其是会议设施设备，在全市同星级饭店中也处领先地位。
○ 依托锦江集团饭店管理的美誉度，具有品牌优势。
○ 有比竞争对手更长的经营历史，有一些长包户老顾客。
○ 在长期的经营中，与当地区政府建立了较好的关系。
○ 有较强的饭店业培训师资队伍，可以为酒店经营管理提供建议，有利于新产品的开发。
○ 饭店的仿膳菜沪上有名。
○ 饭店建筑历史较长，是市级保护建筑。
(2)劣势：
○ 饭店自 1978 年对外营业以来，尚未建立起一个较好的市场形象，也没有稳定的购买客源。
○ 客房设施能满足商务客人要求，但娱乐设施不全。
○ 客房数少，不能同时接待多个会议
○ 只有零点餐厅而没有宴会厅，且餐位少。
○ 饭店周围缺少商业网点，对于旅游客人的购物不方便。同时也影响到餐厅的上门客生意。
○ 饭店老员工的比例较高，他们有良好的服务意识和服务技能，但外语会话能力差，接受新产品的意识不强。
2.饭店机会、威胁分析
(1)机会：
○ 培训中心与瑞士洛桑酒店学院进行合作培训，将带来许多学术交流机会，也因此会提升饭店的形象；
○ 饭店周边目前尚无市场影响力大的餐厅，有婚宴、家庭宴、商务宴、甚至外卖等潜在市场需求；
○ 利用与区政府的良好关系，进一步加强合作，争取成为区政府政务活动的首选饭店；
○ 饭店周围尚无气氛好的咖啡室，而商务洽谈、会友休闲等又需要这样的场所；
○ 周边有较多的科研、医疗机构，他们需要有学术气氛浓、价格优的交流场所；
○ 受东南亚经济危机的影响，这些地区商务客人开始寻求价格相对低的商务饭店。
(2)威胁：
○ 竞争对手有较稳定的客源，有灵活的经营手段。如 C 酒店有上海图书学术协会的依托，各种学术会议为饭店带来很多客人。
○ 竞争饭店的资金来源充足，负债较低。
○ 新的竞争对手不断出现，如兴国饭店正在建造的新楼、即将开业的华山路江苏路口的天堂饭店等。
(五)市场营销目标
1.目标市场
根据上述分析，饭店的目标市场主要是国内高级商务客人和教学、医疗、科研界人士，兼顾一些小型学术会议、商务会议和境外旅游团队。
○ 商务客人：本地区三星级以上的商务饭店已显过剩，但由于饭店的硬件优势和价格优势，可吸引国有企业高级商务客人、合资企业中方雇员及其他商务客人。
○ 教学、医疗、科研界人士：饭店是锦江国际管理公司培训中心的实验饭店，本身具有较好的学术气氛，产品质优而价格优惠，这对他们有亲切感。
○ 会议客人：饭店会议设施齐全，适应中小型商务会议、公司董事会议、学术会议。
○ 境外旅游团队：饭店在需要补充不足的客源时，可以吸引一些境外旅游团队。
2.销售目标
鉴于对今年的市场分析，国内客人将是主要的目标市场，相应的平均房价会有所下降。同时因为酒店重新装修和改制，新的市场形象尚未确立，所以建议销售目标以保本为主。根据饭店的各项成本开支，客房的营收目标约 700 万元。
(六)饭店营销因素组合
1.产品策略
(1)提高餐饮质量、创立特色产品：餐饮在饭店经营中的作用越来越重要，餐饮带动饭店其他产品销售的作用已成共识，而饭店在这方面恰是弱项。应充分利用培训中心优势，定期举办国内外名厨技艺展示活动；发掘原有的“仿膳菜”，推出诸如窝窝头、小米粥等绿色食品；精心制作商务套餐、会议套餐、家庭套餐；半成品、中西点外卖。
(2)重视产品组合：产品组合的目的是增强产品的吸引力、增加销售量。合理计划餐饮产品与客房、娱乐等的组合 ，以及饭店产品与周边娱乐设施的组合，充分利用周边资源。具体设想有：
○ 产品组合一：商务组合
饭店客房主要按商务客人的需求进行设计，客房宽敞，有 E-mail接口。客人除了能享受到三星级同类饭店的所有设施外，本饭店还为商务客人准备了“VOD”系统，该系统能准确、及时地传输声音、图象信息，可以进行远程商务谈判、转播远程会议等。依据市场定位，国内中档商务客人是饭店的主要目标顾客。
为了表示酒店对目标商务客人的热忱欢迎，每在酒店住一个房夜，酒店除了包双早外，还将哆费提供一份商务套餐。当商务客人支付RMB380元一个房夜后，会感觉非常值得。
○ 产品组合二：会议组合
饭店作为洛桑—锦江合作培训的示范酒店，有技术先进、配置合理的会议和教学设施，适合中小型学术会议、商务会议。“VOD”系统的支持，更使得会议策划者毫不犹豫的作出选择。
酒店的规模和酒店的服务理念，决定了会议客人在整个会议期间将成为全酒店注目的贵宾。
如果在会议期间，使用本酒店 30 个房夜的客房 (每个房夜 RMB300元)，就可以免费使用所有会议设施及服务，或者酒店优惠提供 30 人的会议用餐 (每人标准 30 元)。
○ 产品组合三：婚宴组合
酒店在这方面的差异性优势并不明显。主要市场是低档婚宴 (每桌RMB1000 元左右)。
消费满 7 桌 (每桌 RMB1000元)，免费提供一个房夜标准间婚房，免费摄像服务，并可选择：a.赠送婚礼 VCD 片一张；b.赠送营养早餐二份。
消费满 7 桌(每桌 RMB1500元)，免费提供一个房夜套间婚房，其余与上述相同。
○ 产品组合四：周末包价
每周五、六、日三天，享受此包价。
适应对象主要是来上海购物游的家庭，需要在江浙二省或上海各入境口做广告。
产品优势：延安路高架江苏路口下来就是饭店，有停车场，客房宽敞可免费加床。
包价内容：RMB300元一个房夜，包早餐、免费停车、OK房免费点歌三首、午餐、晚餐和咖啡厅消费均 7 折优惠。
(3)不放过任何可能的节日，不断推出新产品。
(4)创造轻松、温馨的气氛：“气氛”在组成饭店产品诸要素中起着重要作用。气氛是服务态度、服务技术、服务员的形象、饭店的建筑装潢、设施设备的布局、色彩、背景音乐等因素的综合，体现了一种文化品味。饭店的某些硬件上的劣势可由良好的气氛加以弥补，而这不需要投资太多的资金。可以通过：建立并严格执行科学高效的管理制度、建设饭店文化形成统一的价值观、提高服务员的审美和业务能力、注意设施设备布局的艺术审美效果等方法实现。
2.价格策略
饭店的原有固定资产大多已折旧完，现仅以投资装修的 1000 万元计算。其中用于客房装修的是 800 万元。
○ 按保本点订价法：
公式：保平平均房价＝(固定成本+变动成本)÷保本点销售量
一年固定成本：
工资福利［2300×140)+(800×50)］×12＝4344000
折旧费 8000000×10%＝80000 (按 10 年折旧)
保险、税金等略
总固定成本＝4344000+800000＝5144000
一年变动成本：设每出租一间房夜的变动成本为 35 元，年平均出租率为 50%、房间数 100，则总变动成本＝100×50%×365×35＝638750
保本平均房价＝(5144000+638750)÷100×50%×365＝316.9
○ 通过上述计算，建议标房的门市价为 480 元 (60美元)，最低卖价为 288 元 (6折)。这一价格既能保本，又与竞争饭店的价格相仿，有一定竞争力。
○ 按照这一订价，全年平均房价可达到 300 元，若平均出租率为65%，则客房营收是 7117500元，实现保本。
3.销售渠道策略
依据饭店房数少的特点，宜采用直接销售和一级销售渠道二种形式，以前者为主。
○ 直接销售：饭店的销售人员直接与目标顾客接触，建立关系，形成较为稳定的客源。
○ 一级销售：选择一至二家旅行社，提供小型外国团队；与科技、教育机构建立关系，请求提供会议客人。
○ 建立电脑订房系统，与国内有关旅游订房网络订立合约，接受电脑订房。
4.促销策略
(1)广告策划
○ 建立饭店形象：利用改制之机，结合公司品牌，推出“锦江-洛桑合作培训的示范酒店，让您获得超值享受”的饭店形象。
都市景象：繁华、忙碌
饭店气氛：轻松、温馨
○ 媒体选择：由于饭店近年来多次装修改造，资金紧张，营销费用适度从紧，宜选择上海卫视旅游栏目、有关报刊作宣传性介绍；广告媒体可选择电台的商业栏目 (费用较低，但效果不错)、教学及学术刊物。
○ 广告计划
一季度：10 点档卫视旅游栏目，每月 4 次
二季度：有关教学、学术刊物专访，介绍培训中心
三季度：电台商业信息栏目插播广告 (延续至年底)
四季度：卫视旅游栏目专访介绍达华宾馆的“仿膳菜”
(2)人员销售：这是最有效的销售方法，需要训练有素的销售员。销售员应熟悉业务、饭店产品，并有与商业企业、教学科研等行业找到共同语言的基础。
利用原有的销售渠道，走访和争取老客户。
(3)内部促销：在饭店的大堂、电梯等场所，宣传饭店产品，指示消费场所；培养全体服务员的促销意识，奖励主动促销且受顾客欢迎的服务员。
(七)营销预算
单位：万元
内 容 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度
广告
报刊
电视
电台
宣传册(放客房、公共场所)
邮寄(访老客户)
3
5
0.05
2
2
0.03
0.03
2
2
0.03
营业推广
公司促销会
中间商促销
20
10
公共关系
人工费
招待费
材料费
1
0.2
2
1
0.2
1
0.5
销售访问
人工费
管理费
差旅费
通信费
2
1
3
0.02
2
1
1
0.02
2
1
0.5
0.02
2
1
1
0.03
总 计 37.09 17.25 5.55 10.56
(八)营销计划的实施和控制
1.计划的实施
○ 营销计划的实施需要各部门 (生产、销售、财务、人事等) 的协调和配合。
为了鼓励前台接待人员主动促销，建议给予门市价的 7 折的决定权；各生产部门按照产品策略的意见，设计、生产好产品，并及时了解顾客的想法。
○ 根据营销目标，平均每月要完成 60 万元的客房营收。考虑到季节的差异，各月份的营收指标分配如下：
单位：万元
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
营收指标 30 30 50 80 80 80 50 60 80 80 60 50
2.销售控制
○ 各细分市场的业绩评估
采用下表的形式，每月进行一次评估，及时分析完不成相应销售指标的原因(是产品、服务?还是促销方式、价格问题?)，提出相应的措施。
细分市场 目标销售额 实际销售额 绝对差额
商务市场
会议市场
旅游团队
○ 统计市场占有份额
以前面确定的竞争对手作为参照，每月统计出各细分市场的总销售额，然后用本饭店在该市场的销售额与之比较，提出所占的市场份额。预计理想的市场份额目标是：商务市场占 20%、会议市场占 30%、旅游团队占15%。
达华宾馆 1999 年度营销策划点评
饭店年度营销策划是指导饭店一年内各种营销活动的文件。策划的目的，是通过分析、预测来确定饭店应该做些什么，怎样去做，才能尽可能的创造好的业绩。
达华宾馆是经过一年的停业装修、体制转换后重新开业的，对于市场而言，饭店有一个重新建立市场形象的过程，其中包括市场定位、产品定位、价格定位等策略的重新确定。这些策略的确定，不同于一个连续性经营的饭店，它几乎没有过去几年的累比性，主要是从对市场的分析、竞争的分析、以及饭店自身优势的分析来作出决策。
按照饭店营销策划书的构成，达华宾馆的这份年度营销策划的各项要点均已考虑到，当年的实践也基本上符合策划所预测的情况，表明作策划书前的市场调研比较充分，策划的构思也较全面。但是，这份策划的具体分析显得不详实，提供的资料欠说服力，还可以更精确些。主要表现为：
1.关于市场分析
在确定 98 年度本地市场的客流量方面，数据的收集不全面。如三星级饭店的平均客房出租率 50%，但对于其中的各细分市场的统计却没有，无法了解是那类客人占主导地位，从而对这类顾客的需求特点进行进一步分析。
市场分析的重点是预测市场成长性因素，即哪些是决定顾客对饭店产品需求增长的现实因素。政治的、经济的、文化的、社会的、技术的状况等都可能影响到消费者对饭店产品的需求，因此这方面的分析可以再具体些。例如从各地居民年平均收入着手，预测进入上海市场的客人数量，并通过抽象调查，分析各类宾客入住二、三星级饭店的比例、平均停留天数、平均消费水平等，推测哪一细分市场将是主要增长点，以及这一细分市场的规模有多大，这样，市场分析的参考价值就更高些。
2.关于竞争分析
竞争分析的目的是了解各竞争饭店的产品特点、营销策略，并找出自己饭店的竞争优势。
本例中的竞争分析只是统计了各竞争对手的硬件设施和服务项目，而对服务水平、管理水平等软件方面的情况没有足够重视。理想的分析还应包括饭店的地理位置、销售渠道策略、价格策略、服务技术、服务时效等因素，然后对自己饭店的这些因素作详细的分析，通过比较找出各自的优势。例如，各竞争饭店决定出租率高低的主要因素是价格，那么，如果自己饭店成功采用非价格竞争措施去吸引客人，便是优势。
3.关于 SWOT 分析
优势和劣势分析主要是从饭店内部的营销资源、资金力量、员工素质和管理资源等方面去比较，目的是在确定目标市场和营销策略，充分发挥饭店优势，扬长避短。机会分析则是利用顾客未满足的需求、饭店的有利条件，推出相应的产品或促销方法，争取理想的市场份额。 SWOT 分析是一个整体，根据不同的组合可以有四种情形：(1)有优势也有机会，相应的策略是增长型策略；(2)有机会但处劣势，需要转换经营机制，调整内部资源；(3)有优势同时存在威胁，采取多种经营策略，以减少风险；(4)有威胁又处劣势，宜采取防御性策略，或者退出竞争。
4.关于营销目标
在作目标市场定位时，应该对各细分市场顾客的需求作尽可能详细的描述，最好是通过对入住三星级饭店的客人的抽样调查，分析他们最满意的产品服务是怎样?最不满意的产品服务又是怎样?
在确定营销目标的同时，应预计各细分市场的目标营收及其在总营收中所占的比例，以便为选择促销方法、核算促销成本提供依据。
如：
商务市场 30%
会议市场 40%
国外旅游团队 10%
其他散客 20%
5.关于营销因素组合
价格的确定除了考虑成本、投资回报之外，还要考虑目标市场顾客的期望价格是多少，并且计算出折扣成本，以便计划季节差价、团体折扣，从而在具体实施价格策略时，确保既能吸引顾客又能盈利。
作为一家重新开业的饭店，最需要的是把产品告诉给顾客，也就是说，加强与顾客的沟通应该是这份策划书重点思考的内容之一，但本案例可能出于经费的考虑，对此的策划没有足够的重视。与顾客沟通的方法通常有广告、营业推广、人员沟通等，广告的创意、表现、媒体选择等的策划将是十分重要的。
案例十七 中住公司——乐屋地板营销策划
2001 年 3 月 18 日下午，中住住宅产品有限公司营销中心的经理阿伟，此刻正独自静静地坐在办公室里。阿伟自去年 8 月开始操作乐屋地板项目以来，一直在学习，一直在观察，一直在思考，也一直在摸索着规律性的东西，对于中住公司经营地板的全过程、不太理想的经营现状及现在所面临的问题，阿伟是清楚的，但对于一些问题又难以决断，苦恼一直在缠绕着他。
一、面临的问题
(一)调整产品系列问题
乐屋是一个新品牌，在市场上没有知名度，尚没有在消费者心目中形成一个明确的高档地板品牌的概念。虽然公司运作地板项目已经有半年，但仍然处于市场开拓期。在这个时候，增加低档次产品，可能会使消费者认为乐屋产品本身就是一个中低档次产品，从而形成固定的印象，影响乐屋地板高档品牌的树立。还有低档次产品进入市场的方式问题。新增加的低档次地板，是否仍以乐屋品牌出现?如以乐屋品牌出现，则会引起上述的弊端。而以其他品牌出现，与乐屋专卖怎么结合?需要新开设另外的专卖店吗?如果不增加低档次产品，使乐屋产品形成系列，又恐怕难以将销售量做大，专卖店难以持久，势必影响各级经销商的稳定性。
如何确定乐屋新品种进入市场的方式、时机，并如何进行实施呢?
(二)价格问题
目前在全国各地市场上，乐屋地板的市场零售价格高低不一、参差不齐，有些地方实际成交价仅为 160 元/平方米，有些地方高达 228 元/平方米，与中住公司所要求的 198—208 元/平方米的零售价格相差甚大。执行不同价格的经销商意见截然不同，调低价格的经销商说，198 元/平方米的价格销售不动，降价可以提高销售量；而调高价格的经销商认为，每平方米调低二三十元也卖不动，还不如提高价格，扩大利润空间，成交一笔是一笔。中住公司是否需要调整零售价格呢?调整价格对销售有多大的促进呢?另外，中住公司是否需要统一全国市场零售价格呢?即便是中住公司硬性统一全国零售价格，有的经销商变相降低，又如何及时发现并处理呢?
(三)广告问题
乐屋地板如何做广告，是争论最多的一个问题。首先是广告内容的确定。现在三个创意，分别突出了乐屋地板的三个显著的特征，即独特的凹凸表面、特有的凹型接缝结构、逼真的木纹纹理等三个特点。三个创意，各有突出、各有千秋，难以取舍。其次是广告侧重点问题。
有些人认为，做广告的目的，就是要提高乐屋的知名度，因此不需要多么复杂的创意，仅做5 秒版的广告，让人知道乐屋地板就足够了。另一部分人认为，在初期做广告，首先必须以新颖的广告创意来表现乐屋地板与众不同的特点，需要较长的广告版面，以功能性广告为主。再有，广告投放问题。有人主张在中央台做，受众多、覆盖面广。有人认为，在中央台做，不如在各地有线电视台做，价格低、有针对性，对于销售有直接促进作用。还有人认为，广告投放要针对乐屋的目标消费群体，投放在这部分消费群体关注的电视栏目，不能只看收视率高低。
另外，公司今年上半年的广告预算仅有 100 万元，与广告需求相比是杯水车薪。如何利用有限的资金，使其尽可能地发挥作用，应该确定何种广告制作形式和媒体投放方式呢?广告问题令人头疼。
(四)分销渠道问题
这个问题也涉及到经销价格的各级价差是否合理的问题。目前乐屋专卖店大多数是由各地区的总经销商开设的，128 元/平方米购进，198-208 元/平方米卖出，中间利润空间很大。而对于下一级经销商，进价高出20 元/平方米，而对专卖店只有 10 元/平方米的价差，利润空间非常小。从目前经销商发展情况看，二级分销商数量十分有限，这种情况延续下去，乐屋地板不会在很短的时间内在全国各地市场普遍推开。目前是否需要调整经销价格体系?如进行调整，各地区总经销商会有什么举动?如何调整，才能迅速把二级市场开发出来?从另一个方面考虑，这种三级分销体系存在是否合理的问题。如果取消中间一级经销商，中住公司可以更直接地面对市场、开拓市场，了解信息将更为便捷，但同时将直接面对数倍数量的经销商，公司如何进行统一管理?这样做，将使经销商单笔进货数量下降，势必增加更多的运输费用，成本增加。有没有必要对现有经销体系进行调整呢?
阿伟坐在办公室里，静静地思索着这些问题。他不由地回忆起经营地板项目以来的一幕一幕。
二、中住住宅产品有限公司
中住住宅产品有限公司是全国住宅产品大型商业流通企业，属于股份制有限责任公司，于 1999 年组建。注册资金 6500 万元，股东单位主要有江苏双良集团、中建科股份有限公司等。中住公司的组建与我国近几年住宅产业的迅速发展这个主题是分不开的。
住宅是资源、原材料的巨大消耗者，对国民经济有较大的影响，住宅产业增加 1 亿元的产值，会使国民经济增加 2.9 亿元的总产值，涉及建材、冶金、轻工、化工、机械、电子、通讯等主要产业，并影响装饰、家具、家电和服务业的发展。因此，我国已明确住宅产业为国家的支柱产业。特别是住房体制改革，强调要实现住房分配货币化、商品化，使居民住房建设成为我国新的经济增长点。“十五”期间，我国城镇居民住宅将以每年 5 亿平方米的建设速度发展，同时，现有 29 亿平方米的城镇住宅需要进行不同程度的装修改造，建筑装饰装修行业将进入一个快速发展的黄金时期，市场潜力十分巨大。
根据住宅产业必将持续红火的发展前景，组建营销网络覆盖面广、交易量占有一定市场份额、以市场导向为主、具有现代经营机制的“住宅产品有限公司”，是有很好的发展前途的。
中住公司正是在这种背景下组建的。中住公司虽然成立时间不长，但本身具有诸多的优势，特别是拥有国家建设部等有关政府部门及国家政策的支持优势，在两年的初期发展中显示出巨大的发展潜力。
中住公司的经营理念是先进的，经营机制是灵活的，政府支持背景也是确实存在的，但在两年的经营过程中，也遇到了巨大的市场竞争压力。国内建材超市虽然刚刚起步，但发展迅速，竞争越来越激烈。竞争对手纷纷崛起，如北京的东方家园、宜家家居，上海的九百家居、百安居，天津的天津家居等。同时随着中国加入 WTO 进程的不断加快，国外众多建材零售企业携巨资杀入中国，如 OBI、HOME DEPOT、麦德龙等。
在内部运营上，中住公司也出现了一些亟待解决的问题：首先是资金严重不足。公司注册资金迟迟不能全部到位，投资及流动资金十分有限，严重制约了连锁超市建设、发展的速度。
在全国范围内建立建材连锁超市，需要几亿乃至几十亿的资金投入，而中住公司仅靠各股东单位的单一投入，而无其他融资渠道，资金需求远远得不到满足。资金的缺乏，直接导致发展的迟缓。其次，中住公司人才的缺乏及对连锁超市业态的不熟悉、不了解，严重影响了事业的发展。中住建材连锁的优势，除体现在政府支持外，更重要的是要在统一采购、统一销售、统一管理等实体运作方面体现质优价廉、服务好的优势。这一优势无法在短期内发挥出来。再者，规模有限，难以降低成本，在短时间内难以有所作为和影响。正是这些问题的存在，特别是资金不足问题，也影响到了后来的地板项目的进一步拓展。
在这种情况下，中住公司对公司经营策略进行了调整，将单一连锁超市发展扩展为同时进行分销网络的建设，目的是将公司总经销、总代理的一些极有市场前景的产品单列出来，在短期内建立分销体系，扩大销售，从而消化费用，降低公司整体运营成本。为此，中住公司于2000 的 8 月成立了营销中心，专门致力于分销网络的建立、管理和大宗建材产品的销售。也正是在这个时候，作为北京大学光华管理学院毕业的工商管理硕士，阿伟加入了中住公司，担任营销中心的经理。
选择什么产品来建立分销网络呢?地板。这其中有几个原因：一是地板在建材市场上销售量很大，市场增长空间、发展潜力十分巨大，如果能够建成一个完整的全国地板经销网络的话，销售额是非常巨大的。二是地板行业比较规范，结算均是现款现货，没有拖欠货款的现象，不会产生较大的资金压力。三是经营地板的公司基本上都是赚钱的，很少能够听到有哪一家地板经营公司赔钱。还有，建立地板分销网络，不需要像建立建材市场一样，需要投入大量的建设资金。这对于中住公司非常重要。因此，乐屋地板就首先成为营销中心的经营品种。
三、西班牙法屋斯集团
乐屋地板就是西班牙法屋斯集团生产的。该集团是一家经营木材及相关产品的专业集团公司。
法屋斯集团创建于 1950 年，初期生产胶合板。从 1962 年到 1979 年，Andres 和 Faus S.A.在生产胶合板和三聚氰铵面板等方面达到西班牙国内先进水平，产品除在其国内销售外，逐步开始销向国际市场。
1978 年，专门制造和包装压条的 Novoperfil 成立。这些压条在纤维板基础上加工，然后再压上薄板和经高低压碾压后的特级伸缩纸。
1985 年，作为第二中心的 Andres Faus 成立。在这里，产品在第一中心的基础上进行改造，继而精工制作，为产品创造更高的市场价值。Faus III成立于 1989 年，它是一个拥有特殊机器来生产经切割、齐边或钻孔的产品的全新工厂，其产品在厨房方面、特殊消费需求方面及为厂商提供按不同尺寸切成的小型产品等众多领域得到快速发展，产品畅销全世界。
Faus IV 成立于 1991 年，在这里，所有的门经成品加工或软加工切边后，被加工成一扇一扇特殊的各种门具。在随后的两年里又先后发展了 Faus V 和 Faus VI，继续生产各种辗压门。在 2000 年，法屋斯集团建立了一个新工厂作为新的生产线，工厂拥有为辗压地板配备的三台新型挤压机。该年年初，该集团又在美国西雅图开设了一个新的模制工厂，在巴西的 Parana 开设了一间生产辗压地板的工厂，生产符合世界潮流和时尚的强化木地板。另外，法屋斯集团在法国和阿根廷等 20 多个国家都有自己的仓库和办事处。实际上，法屋斯集团拥有 750名生产工人，180 名管理人员，总部建筑面积达 15 万平方米，年销售收入达 13 亿美元。
法屋斯集团是一家大型生产企业集团，与同行业相比，在规模上为西班牙第一，并排在欧洲同行业前五名；其他行业也有涉足，如酿酒行业、旅游业等。
法屋斯集团虽然规模很大，但仍然是一家家族式企业，在公司管理上家族式特征非常明显。法屋斯集团一贯坚持一个原则，就是从不与别人比价格，它们对自己的产品非常有信心，产品质量有保证，更是在产品设计、创新上独树一帜，领先于世界。有些产品，如乐屋地板，确实是具有世界上独一无二的外观及生产工艺。
但从另一方面来讲，法屋斯集团又是固执的，它们非现代的管理模式，增加了生产成本，削弱了其产品在市场上的竞争力。另外，它们较低的服务意识和水平，让经销商吃尽了苦头，减弱了经销热度和吸引力。它们对市场信息了解不透，反应迟缓，在今天这个“世界变化快”的国际大市场中，难以根据市场变化而快速应变。
四、乐屋产品介绍
乐屋地板 (NOVO FLOOR)是由西班牙法屋斯集团于 2000 年初同步推向全球市场的一种强化木地板，是该集团系列产品的一个典型代表。
乐屋凹凸仿原木纹地板，采用了世界专利技术，其花纹模仿大自然中名贵古旧的树木纹理结构，自然、逼真，酷似庄园实木，特别迎合了今日人们追崇自然、返朴归真的愿望。尤其在欧洲，浪漫、自然而又典雅、华贵的装饰风格和建筑文化，使乐屋地板得到最惬意的发挥，地板与欧式建筑及家具相辅相成、浑然一体、融洽而贴切，所以乐屋凹凸仿原木纹地板一经推出，就在欧洲引起轰动。乐屋地板使用世界专利技术和特殊的加工工艺，所生产的地板表面是凹凸的，宛如浮雕，脚感如实，防滑，尤适于老人、孩子。地板表面进行了抛光和防静电处理，晶莹剔透、光洁油亮，正如珍珠的表面。地板之间的接缝进行了特殊下沉处理，避免了出现普通地板接缝年旧上翘，藏污纳垢而又破坏外观的缺陷，从而极大地延长了地板的使用寿命。乐屋地板又是宽板结构，拼装简单、装饰效果好，铺装后的房间宽敞、美观、大气，一扫普通地板小、琐碎、凌乱的缺陷。当然它又是环保的，可以回收利用，甲醛含量符合欧洲标准，不会对人体造成任何损害。乐屋地板经国家人造板检测中心检测，各项指标完全超过或达到了强化木地板公共场所优等品国家标准。
乐屋地板避免了普通地板的色彩单调与款式呆板，蕴涵了无限的西班牙浪漫风情。乐屋地板本身的每一个典型特点，都可以成为一个“卖点”，这也正是中住公司选择它的原因。
中住公司引入乐屋地板，经历了一个较曲折的过程。西班牙法屋斯集团的产品其实早在 5年前就进入了中国市场，只是那时使用的是罗伦特商标(外观与乐屋明显不同)。罗伦特当时是由江苏省的一个个体经销商带入国内的，以贸易的方式进口几个集装箱，销售完成以后，再进口几个集装箱，没有作为一个品牌来运作，因此罗伦特在中国市场上只风光了近两年时间，便随着竞争的加剧，市场的变动，逐渐地退出了竞争，失去了大部分市场，销售量一年比一年减少。
法屋斯集团不得不改变策略，为配合新型地板——乐屋地板的推出，在中国市场上积极寻找更好的合作伙伴。中住公司与法屋斯集团在 2000 年 6 月达成协议，中住公司成为乐屋产品在中国的总经销商。法屋斯集团的罗伦特地板从此在中国市场上消失，取而代之的是乐屋地板的新进入。但中住公司为取得这一身份，付出了进货额 2% 的代价(给予原中国地区总经销商)，也使得进货成本提高了2%。
中住公司作为乐屋产品在全国总经销商，当时缺乏足够条件的，很多方面可以说是一片空白。当时中住公司对于地板一无所知，对地板市场不了解，缺乏地板行业经验，缺乏足够的资金，更没有运作地板的专业人才。中住公司选择乐屋是因为这是一个好产品，法屋斯集团选择中住公司是看中了中住公司的背景和未来的发展前景。
五、地板基础知识
木地板主要分为实木地板、实木复合地板、强化木地板、竹地板和软木地板五大类。
1.实木地板
实木地板主要包括榫接地板(又称企口地板)、平接地板(又称平口地板)、镶嵌地板、指接地板、集成材地板、拼花拼方地板、竖木地板等。目前，我国实木地板生产企业约 5000 多家，年生产能力可达 8000 万平方米，主要集中在珠江三角洲、宁沪杭及东北地区，其中年产20 万平方米以上的厂家不足 2%。实木地板生产所用树种主要为进口材。
2.实木复合地板
实木复合地板分为三层实木复合地板、多层实木复合地板和细木工贴面地板，其表层一般为硬实木规格板。该种地板一般以外销为主。
3.竹材地板
竹材地板分为竹制地板和竹木复合地板，顾名思义其主要原料为竹材。我国是竹材资源丰富的国家，竹(木)地板生产逐年上升，年生产能力达 200 万平方米左右，主要出口到欧美及东南亚等国家和地区。
4.软木地板
软木地板是以栓皮栎树的树皮为原料经过粉碎、热压而成的一种地板。这种地板脚感好、弹性强、密封性强，而且很耐磨，具有良好的发展态势，可以取代地毯。该种地板产量十分有限。
5.强化木地板
强化木地板，又称强化复合地板，学名“层压贴面地板”，俗称“金刚板”。强化木地板最早出现在斯堪的纳维亚半岛，经瑞典、丹麦、挪威逐步由荷兰发展到德国，1993 年强化木地板走进美国，1994 年才在中国出现。
