松下认为争取人才最好不要去挖墙角。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人的确不少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且有些人会说:"这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人,他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。
"适当”这两个字很要紧的的,适当的公司,适当的企业,招募适当的人才,如果认真求才,虽然不能达到100%,但70%大概不成问题,达到70%,有时候反而会觉得更好。
所以,程度过高,不见得就合用,只要人品好、肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
提拨年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。
不过,提拨人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为,树立了这种提拨风气,有利于青年的成长,会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题,说“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:"别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。”
对于人才的标准,松下这样认为: 不念初衷而虚心好学的人,不墨守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体支使上司的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重的人。
现在松下公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校,这八个研修所是: 中央社员研修所,主要培训主任、课长、部长等领导干部;制造技术研修所,主要培训技术人员和技术工人;营业研修所,主要培训销售人员和营业管理人员;海外研修所,负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员,东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员,松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工,都要进入八个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:
第一,自己申请制度: 干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拨使用。
第二,社内招聘制度: 在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三,社内留学制度: 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要,优先批准急需专业的人才去学习。
第四,海外留学制度: 定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上,松下有自己独到的见解:
一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的;同样地,人格培养,也要经过千锤百炼。松下认为,造成社会混乱的原因,可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼,就会在商业道义上,产生不良的影响。
二、注重员工的精神教育和人才培养
对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断
没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确的判断事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以至社会的繁荣。
不过,培养员工正确地判断能力,不是件简单的事。全知全能的神,能具备先知先觉的见解。但凡人,却无法以无误的见解,来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识,就会有准确地判断。这样,做事时就能尽量减少失败。
所以,在平常应该多参考别人的意见,和自己的想法作比较,而想出更好的方式,做最妥善的决定。所以,应该鼓励员工不断地努力,相互学习,研究如何才是正确的价值判断。
四、训练员工的细心
细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键,往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上,如果人们犯一点差错,就可能招致不可挽回的局面,这种体贴而用心的表现,看起来不足挂齿,其实是至关重要的。
五、培养员工的竞争意识
松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人,而且要为二十一世纪培养人才。
六、重视知识与人才相结合
知识是一种兵器,这种兵器要碰到人才,才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利．福特说过的一句话: "超好的技术员,越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者,容易陷于自己知识的格局内,划地自限,缺乏迎战困难,打破陈规的精神,以至于无法成大功立大业。
松下认为,今日的年轻人,多受过高中、大学的教育,所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁,分工很细,公司的工作项目也愈来愈复杂,所以年轻人具备程度的学问知识,在一方面来说,是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑,而要决心去做实际的工作,在处理工作的当中,充分运用所具备的知识。这样,学问和知识会成为巨大的力量。
松下告诫刚从学校毕业的年轻人,要十分留心发挥知识的力量,而不要显示知识的弱点。
七、恶劣环境促使成功
松下强调真正的培养是培养一个人的人格,知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育,知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识,是给他们兵器,绝不是教育本身。教育的中心,是以培养一个人的人格为第一,至于知识、技术之类,可说是附属的教育。
一个具有良好人格的人,工作环境条件好,就能自我激励,做到今天胜过昨天,明天胜过今天,即使在恶劣的环境或不景气的情况下,也克服困难,承担压力,以积极的态度渡过难关,开辟胜利的新局面。
适才适用,即在适当的位置上,配置适当的人才;人才适用,即通过人格的配置、信任和升迁,调动人才自动自发工作的精神。
八、人才要配合恰当
聚集智慧相等的人,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才会有辉煌的成果。松下举例说,三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司,并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣,但没想到却不断地亏损,让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂,隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后,马上就召开紧急会议,研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股,改到别家公司去投资,同时也取消他社长的职务。
有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后,一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍;不但把几年来的亏损弥补过来,并且连连创造相当高的利润。
而那位改投资到别家企业的社长,自担任会长后,反而更能充分发挥他的实力,表现了他经营的才能,也创造了不错的业绩。
这其中奥妙就在于,人才要配合适当。在用人时,必须考虑员工之间的相互配合,如此才能发挥个人的聪明才智,这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用,就是把一个人适当地安排在最合适的位置,使他能安全发挥自己的才能。然而,更进一层地分析,每个人都有长处和短处,所以若要能取长补短,就要在分工合作时,考虑双方的优点及缺点,切磋鼓励,同心协力地谋求事情的发展。
怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解,可是,可以想象,如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者,事情反可顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生,条件应该是得天独厚,但业绩并不如想象中的好,反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多,但人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二,这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上,如果编组恰当,一加一可能会等于三,等于四,甚至等于五,万一调配不当,一加一可能会等于零,更可能是个负数。所以,经营用人,不仅是考虑他的才知识和能力,更要注意人事人的编组和调配。
九、任用就得信任
松下说:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任属下,动不动就指示这样、那样,使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已,事情成败与他能力和高低无关,如此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助,但却很不容易。上司在交代部属做事时,心中总会存着许多疑问,譬如说: "这么重要的事情,交给他一个人去处理,能负担得来吗？”或者想: "像这种敏感度很高,需要保密的事,会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是,当上司以怀疑的眼光去对待部属时,就好像戴着有色的眼镜,一定会有所偏差,也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地,以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间,就有这么大的差别。
因此对待要用之人,首先就要依赖,并且要抱着宁愿让对方辜负我,我也不愿怀疑他的诚意,如此可能更会赢得别人的效劳。
现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此导致许多意识上的树立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠僵冻的人间,增添许多光明与和谐。
十、采用强过自己的人
松下主张采用强过自己的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希望。
即使一个才智出众的人,也无法胜任所有的事情,所以唯有知人善用的领导者,才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠靠,领导者最应留意这点。
十一、创造能让员工发挥所长的环境
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置,有时会使他胜任高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半。
因此,人员的配置或运用很重要,运用适当,可以达到人尽其才,运用不当,则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、小企业,就会发现中小企业的员工,往往工作效率较高,大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。
日本人的性情是: 组织愈大的机构,愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干,而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中,容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大,所谓“官僚作风”愈浓厚。
但是中、小企业如果有这种现象,就无法生存。因此,其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司,彼此都充分了解对方的心情或动态,政策较容易贯彻,人员较容易动员。因此,在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力,而实际上,每个人也会很卖力地工作。
世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力,中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长处,应该积极地发挥它。
相对的,大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化,分工的细密等等,创造能充分发挥员工能力的环境。
十二、不能忽略员工的升迁
适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。提升员工职位,应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法,莫过于制造的产品日益精良。因此,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干、品德、经验来衡量,是否可以胜任另一新的职务。但是,在实行这种职位提升的办法时,常会受传统年资观念的牵制与阻扰。
按照年资考绩来提升员工有其好处,它的着眼点在服务时间的长短。虽然,年长者在智慧和体力方面,比年轻人差,但是,这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力,年轻人也自然会表示爱戴及拥护,对于整个公司业务的扩展,会有很大的帮助。因此,工龄和才干必须相互配合,这样既使有才能的员工得以重用,又利于使周围员工信服。
松下公司,就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时,以为某人有八十分的程度,可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地,有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样,松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断,其余百分之四十就是下赌注,既然是赌博,就有输赢之别了,但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。可见,办理职员的职位提升,还不能缺少冒险的勇气。
正是由于松下重视人才的培养,并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来,极大地提高了工作效率,改善了产品及工作质量,为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成,正是建立在无数个人目标实现的基础上。
为了发挥全体职工的勤奋精神,松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法,激励职工。在精神方面,公司提倡“全员经营”,宣传搞好经营是“职员自己的事”,职工是松下电器公司的主人翁。
集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司,每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说: "如果职工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是从的局面,那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成1-9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重奖。总之,每一项建议,都会得到满意的答复。
在物质方面,推行周休二日制,改变过去工龄和学历付酬的旧工资制,采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”,实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”;等等。
公司采取的上述这些措施,对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”,从而燃烧起自己的热情,把首创精神用于工作,"产生着无法想象的伟大力量”。
松下还大搞职工福利工作以调动其劳动积极性。1966年提出了“35岁能够有自己的房子”的口号，其办法是实行低利息的住宅贷款，分十五年还清。从1976年起，还颁布了抚恤遗族子女的制度，延长退休年限，增加退职金额还有养老金制度等多种福利。用来消磨工余时间的娱乐设施日趋完备。全国松下所属的各企业都分别设有网球场、运动场、游泳池等，主要用做中小学生及幼儿园孩子们的自由活动场所，并向各地方教育委员会所管辖的团体、机关开发。
四．与承包企业的关系
松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。
松下的承包企业大多数是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等可以因陋就简，有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。松下通过这样庞大的承包体系，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。
松下的销售战术有这样经典的三十条：销售贩卖是为社会人类服务，获得利润为当然之报酬；不可死盯死缠顾客；注意门面大小不如注意店内外环境良否。注意店内外环境良否不如注意商品良否；货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱，但顾客方便，反而会有好生意；对顾客均应视如亲戚，能否获得他们的感情，决定商店的兴衰；销售前的奉承不如销售后的服务，只有如此才能得到永久的顾客；顾客的批评应视为神圣的语言，任何批评都应乐于接受；资金缺少不足虑，信用不佳最可优；进货要简单。能安心简单地进货，为繁荣昌盛之道；须知比起百圆钱的顾客，一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在；不可强行推销，不可只卖顾客喜好之物，要卖对顾客有意之物；要加速资金周转。百元的资金周转十次，则成千元；遇有调换商品或退货时，要比卖出时更加客气对待；在顾客面前责备小店员，并非取悦顾客的好手段；销售优良的商品自然好，将优良商品宣传推广而扩大销售更好；应具有“如无自己的销售贩卖，则社会经济不能正常运转”的自信。因此，应有重大的责任感；对批发商要亲切以待。如此则可将正当要求无可顾忌地向其提出；虽然一张纸当作赠品，也可使顾客感到高兴。倘无随赠之物，笑容也是好赠品；为公司操劳地同时，要为店员的福利操劳，可用待遇或其他适当的方法表示之；不断变换美丽的陈列，也为吸引顾客的方法之一；即使是一张纸若随意浪费也会提高商品的价格；缺货是商店不留心，道歉之后应询问顾客住处，说“马上送到贵处”；言不二价！随意减价反而会使顾客产生商品不良印象；儿童是福禄之神，对带孩子的顾客，或被家长打发来买东西的孩子，要特别周到；要时刻想到今日的盈亏，养成当日盈亏不明，决不就寝的习惯；要赢得这是从“这是从XX商店买来的！！”的信誉与称赞；询问顾客要买何物，应出示一两种商品，并广泛宣传，介绍商品；店铺应营造热烈的氛围，活泼而充满朝气地工作，具有活力的商店，自然会吸引大量顾客光临；每日报纸广告应遍览无遗。须知，有人定货而自己尚且不知，乃商人之耻；对商人而言，无所谓繁荣、萧条之别，在任何情况下都必须作到赚钱！
松下海外拓展战略
1，放眼海外，步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段：扩大出口；设立销售据点；设立生产、技术开发据点；转移经营资源；实施全球化战略。
松下的海外营销战略.
2.多样化的跨国经营手段：首先是迅速占领市场，其次是实行技术控制与转让，第三是实现经营资源的当地化，第四是将日本式的经营管理特点与当地情况有机结合
3.全方位实施全球化战略。其战略包括一是经营多元化，二是技术开发的全球化，三是市场最大化，四是扩大海外直接投资，五是重视国际间的战略分析，六是加速建立企业内国际分工体制。
基于海外经营的特点，松下在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦提出了松下在海外开展事业的基本思想：一，从事受所在国欢迎的事业；二，依照所在国的方针政策促进事业发展，同时力争使所在国政府理解公司的想法；三，积极促进对海外技术的转让；四，使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；五，建立能盈利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；
六，努力培养当地员工。总而言之，松下所投资的必须是受到所在国欢迎的工作，通过“为了所在国的人民，依靠所在国的人民”来实现其经营理念。
松下跨国营销秘诀
实现国际化不是轻而易举的事情，这对电子行业来说尤其困难。在文化、语言、货币、地域、时区以及政治和经济制度迥然不同的环境里作生意，显然会遇到种种复杂情况。如果说哪家公司应著书立说介绍自己如何成功地向外移植高级制造技术地话，它就是松下公司，归结起来，松下的跨国经营秘诀主要有以下几点：
1.具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。
2.提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。
3.不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。
4.入境问俗，尊重各国和地区的文化、风俗和语言，创造良好的合作环境。松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正作到入境随俗。
松下独特的国际化营销策略使其在海外取得了辉煌的成就。已成为当今名副其实的“日不落帝国”。
索尼公司——“世界的索尼”
索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。特别是在国际范围内的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。
国际化战略
1． 向国际化企业飞跃发展
在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：
（1） 60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。
（2） 70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。
（3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。
索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的"技术力量"，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
2．索尼公司实现国际化的特色
第一特色是，开拓海外市场的创造精神。
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的"内藏"半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业--"索尼 · 美国"。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。
索尼公司的市场营销战略，是"创造"未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了"世界的索尼"的基础。
第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。
索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。
3．考虑到要适应贸易磨擦
索尼公司实现国际化战略的第三个特色是，具有互惠主义的性质，首先避免门面的出口现象。
索尼公司很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。如上所述，索尼公司实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对策的结果。索尼公司很早就采取了回避贸易磨擦的政策，这对索尼公司的国际化起到了中心作用。同时，在国际范围内，索尼公司参加了日美贤人会议。成为了"摩根 · 保证金托拉斯国际委员会"的成员，还就任了美国航空公司的董事。
在海外建厂生产，可以对发展当地经济作出贡献，又可以解决所在国的一部分人的就业问题。索尼公司在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂。最初，决定在美国圣地亚哥建立工厂的计划是在1969年，也就是在彩色电视机的倾销问题发生之前决定了。根据"在存在市场的地方进行生产的"的基本理论，索尼公司在海外建立了彩色电视机厂、录像机厂、收音机厂等，在当地进行生产。
索尼公司不仅仅是代替出口，还根据海外分公司的经营方针，扩大三国之间的出口贸易。在英国的布里津顿工厂生产的彩色电视机的一半以上，是向欧洲市场出口的。1980年，对英国的出口作出了贡献，为此，获得了"英国女王奖"。同时，圣地亚哥工厂的彩色电视机，一部分向加拿大、中国美洲出口，墨西哥、法国的录音带厂的产品也向邻近的市场出口。
盛田昭夫会长说："日本在生产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度技术的基础零部件出口到海外市场。"根据这一种精神，将来索尼公司要以世界的生产基地为基础，施展国际营销战略。
4．向世界挑战--日本式经营的出口
在国外当地的生产走上轨道的同时，在经营方面，索尼公司的国际化迎来了新的局面。索尼公司的海外的当地法人，是任何具有当地国籍的经营者，使经营责任同当地特色结合起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本式经营的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式进行投资。以日本经营之长弥补当地企业之短，这种形式就是索尼公司的特色。即把当地的经营技术与日本的"家庭主义"经营融为一体。
在圣地亚哥和道赞的工厂里，已充分显示出日本式经营的长处。在管理者阶层，由于实行大幅度的有权限的责任，参加经营管理的意识很高。同时，实行了无解雇宣言和内部提拔制度，重视劳资无差别的宣传，在工人阶层中提高了为公司劳动的认识，固定在车间工作的比率上升。结果，提高了生产率，提高了产品质量，价格竞争力也提高，出现了好的循环。
在海外劳动，流动性很大。索尼公司实行终身雇佣制的尝试，是成功还是失败，现在还是未知数。索尼公司不仅出口产品，而且输出日本式经营思想，从这个方面可以说明，它能向新的世界挑战。
1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962年，索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立了。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂，索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。一九七一年，在仙台、稻译、一宫的各工厂分离后相继独立。现在，在日本国内与结算有直接关联的分公司就超过50个。
根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立公司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好作用。
值得注意的事实是，近年来以"神通广大"的多边化战略为背景，已培养出来很多知应于这种细胞分裂型的企业制度和经营的人才。
2．索尼公司多边化的特征
索尼公司多边化的特征如下：
（1）索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。从基本上看，索尼公司的努力目标是发展国际企业。
（2）索尼公司以人才为中心开展活动。诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。盛田会长说："在索尼公司里有很多职工，然而每个人都有各自的技能。不要拘泥于僵化的电子工业厂家的工作。如有特殊的技能，可以调到合适的岗位上工作。"也就是说，因人制宜，以人才工开为中心开展活动。这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到发展。
（3）体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业进行收买后形成的。索尼公司的多边化，是自己进行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，象这样典型的多边化，需要具备精神旺盛的企业家人才。如前所述，索尼公司经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。
（4）产品面向青年的方面居多。在市场上经营的是娱乐、运动、旅游及化妆舞会等方面所需要的适合于青年的东西。开拓了声响设备，并以青年市场为中心开展企业活动。
（5）索尼的分公司下面还有子公司。也就是说，索尼公司下面有很多"孙子"公司。当然，其结果是事业规模较小。但是，由于公司产生"孙子"公司，这样不断出现细胞分裂，使得索尼的企业体制充满生气与活力。
从上述特征可以说明，索尼公司的多边化，最基本的有两种：一是具有大量掌握经营秘诀的人才，不断发挥作用；二是不断进行细胞分裂活动，使得企业经营不断扩大发展。
3．新时代的企业发展
在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的待业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件的，也适合于新时代的事业发展的需要。另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部的老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻的人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。
索尼总公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或"孙子"公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，"索尼的神话"的复活并不是不可能的。作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。
一般消费者认为，索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于"企业信誉调查NO.5-3电气机器"的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等，所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，"技术好的企业"、"合作宣传和广告的企业"、"有信誉的企业"、"有发展前途的企业"等12个项目，均获第一名。
2．"技术的索尼"和"世界的索尼"
索尼公司的印象是大家所承认的，是"技术的索尼"、"世界的索尼"。
已故大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用，是同"豚鼠的作用"是一样的。在战后，日本的电子工业中，规模很小的索尼公司则担负了技术革新的任务。1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。80年代，开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。
另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全国以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国内有名，有索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如"放在肚子上面的电视"、"边看电视边钓鱼"，等。
1961年，在日本的企业中，索尼公司首次发行美国信托证券（ADR）。1970年，股票在纽约证券交易所上场。现在，在世界上的10个国家，18个证券交易所上场。按照国际标准来看，资金调配是通过增加外国人的股东来实现的。同时，对于提高索尼公司的技术和品质起到推动作用。索尼公司更加出名了，"技术的索尼"、"世界的索尼"的形象广为传播。从1979年到1980年，在世界上得到好评的法国电影"地狱的默示录"（法国哥波拉导演的电影），其中有一个镜头是索尼录音机画面，给人们留下了深刻印象。
3．创造索尼商品的魅力
索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立了宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。
1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫"行人"（Walkman）。这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为："控制"（sound about），1981年时，和国内一样，以"行人"牌子出售。
"行人"牌录音机在《POPEYE》杂志上作为杰作商品刊登出来。结果，绝大多数人都知道了这一商品。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了象世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风俗的具有生活风格的变革型商品，受到好评。"行人"并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。最初能在市场上销售，这是PP中心的胜利。担任索尼广告宣传的宣传部长是兼任PP中心的部长，从商品计划到广告战略，采取一元化的体制。
