英特尔通过在客户中推行"单一货源"政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM这样的大公司对 CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立"第二货源"。1982年， AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。'这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持"独家供货"原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的Pentium Pro降了两次价，第一次降20％一40％，使 l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下， l1月份又下降15％左右。
品牌区分
英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU的产家。然而正是 CPU性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其"市场领导者"的地位。
1991年，英特尔公司发动代号为"Intel lnside"的"多厂商合作"计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状"Intel lnside"标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以"InteI Inside"来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此"犹抱琵琶半遮面"了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与"名牌"、"创新"、"高性能"、"高品质"、"领先"这样的名词紧紧联系在一起，突出了其"产业领导者"的形象。
光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便"搭车"销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布："我们下一代的 CPU称为 Pentium处理器!" Pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； Pent在拉丁文中是"第五"，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。
在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，Pentium被译为"奔腾"，与 Intel Inside标志一起解释为"一颗奔腾的心"：既说明产品的功能--电脑的"心"。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有 "Intel Inside" Pentium Processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波 每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是"拉"客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来"推"客户采取行动。
推出386时，著名的"x"海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红"x"的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。
英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 IBM、 Compaq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 Pentium时，英特尔却以"虚拟发表"来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。 值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由 IBM、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了"威力电脑联盟"，以自产新架构型"威力芯片"，并藉此制造"威力麦金塔"电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是："市场领导者保持缄默"，因为"只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势"。此时"威力"还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0．6微米技术开发更快、更低电量的 Pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的 Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。
宝洁公司前任主席侯活.摩根斯说过："世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。"同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立"团队精神，事事平等"为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。
1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是"山雨欲来风满楼"。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。
市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯 · 麦克肯纳为自己策划市场营销方案。
市场分析
莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构"无瑕疵"的微处理机，以便发展自己的软件程序。
莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。
因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的"青睐"。
"征服"计划
在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度(宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少)。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为"征服"。
"征服"计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。
为此，"征服"计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗 · 68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢 ·
相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。
此外，"征服"计划中的又一妙招是"通过名人强化英特尔的技术优势。
英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。
迅速实施
在执行"征服"计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。
在短短的几天内，英特尔就发展出-套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天内就发展出一套"征服"计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在7天之内召开一次会议。
英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从68000转向8086。
英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的：
1．要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说："最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。"英特尔公司选准了这个突破口。
2．快速营销。美国营销专家托马斯 · M · 洛亨思说："以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。"目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。
3．要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。
英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的"海外兵团"的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战。
AMD：顽强的抗争者桑德斯
1990年Windows3.0面世后，虽然经历了3.1、Windows95、Windows98等多次的更新换代，但价格基本上没有变化。而微处理器从当初的386、486、奔腾、多能奔腾、高能奔腾直到奔腾Ⅱ代，虽然性能一代超过一代，但新上市时的价格却在下降。这里面的原因就在于微软没有足以同它抗衡的竞争者，而英特尔却有。英特尔竞争者中，最具实力的便是AMD。
尽管AMD的力量比英特尔弱小，条件比英特尔差，但它的创业者兼总裁桑德斯（Sanders）却始终不渝、顽强地同英特尔抗争着，而且最近正使英特尔第一次尝到被人牵着鼻子走的滋味。
英特尔自1971年推出第一个微处理器以来，从8086、80286、80386、80486而奔腾系列直到奔腾Ⅱ代，一直在领导着微处理器的新潮流。然而1998年初低价位个人机的火爆，使不注意低档产品市场的英特尔棋失一着，在低价位机市场上，AMD的占有率竟然超过50%。使英特尔不得不手忙脚乱地匆忙推出简化的奔腾Ⅱ代也就是赛扬（Celeron）以求抢回低价位机市场。赛场不是成功的产品而是被牵着鼻子走的产物。
现在，不仅在低档市场上AMD要同英特尔平分秋色，就是在高档市场上也要同英特尔一比高低。英特尔在1999年2月26日推出的奔腾Ⅲ代微处理器，其主要进步就在于增加了70条用于提高多媒体性能的新指令，其中大多数是用以提高三维图像处理能力的指令。这些指令的功能同AMD的3DNow！技术类似，而AMD早在半年前在K6.3微处理器上便用了3DNow！技术，但其价格至少要便宜25%。看来，英特尔又将再一次被人牵着鼻子走。
1999年8月AMD推出Athlon（K.7），最高频率达到650兆赫，成为最快的x86系列微处理器，把英特尔甩在后头，第一次过把冠军瘾。
AMD能够做到这一点，同桑德斯的坚强领导分不开。桑德斯和英特尔的创始人摩尔、葛鲁夫等都出于“仙童”半导体公司门下。不过摩尔等人是从事技术的，而桑德斯则从事市场营销。1968年摩尔等人脱离仙童创办英特尔公司，以擅长技术创新而闻名。1969年桑德斯也同7位同事离开仙童创立了AMD公司，在这里发挥其营销技巧。
1970年AMD第一个自有产品Am2501面世。1979年股票在纽约交易所上市。1982年同英特尔签订了微处理技术交换使用协议。1985年进入《幸福》周刊500强行列。1991年开始生产386系列CPU，打破了英特尔的垄断。1992年结束了同英特尔长达5年的官司，获得生产和销售386系列产品的权利。1993年自行设计的AMD486面世。1994年展示了K5处理器。1997年推出K6处理器，摆脱了跟在英特尔后面跑的局面，1998年在K6中采用3DNow！技术，反而比英特尔超前一步，而且抓住低价位PC崛起的机会，迅速在这一领域凌驾于英特尔之上。
坚持理想、具有冒险的勇气和创新的魄力使桑德斯年轻时在硅谷便被视为才华横溢的领袖人物，而桑德斯则自己认为是改造世界的人物。他自己曾说过：“我过去是个不满现状的年轻人，现在是个不满现状的中年人。我追求完善，这个世界还不完善，我要改造这个世界。”
他说到做到、始终要求研制、生产的产品比别人更先进。英特尔的其他对手在同这一巨人竞争时，往往避开其锋芒。满足于在低档产品市场分得一杯羹，而AMD则主动在高档产品领域向英特尔挑战。从K5、K6、K6.2乃至1999年推出的K7，无不表明这一点。K6是AMD打翻身仗的产品，使英特尔确实感到威胁，AMD也因而被人刮目相看。
AMD是在比英特尔困难得多的条件下取得这样成绩的。在创业之初，英特尔便得到充足的资金支持，而AMD几乎是白手起家。这是因为当初风险资本不怎么看好AMD。人们开玩笑说：“英特尔花5分钟便可筹集到500万美元，而AMD花了500万分钟才筹到5美元。”可见AMD创业之难，也足见桑德斯的顽强抗争精神。
Apple：回春妙手乔布斯
史蒂夫.乔布斯（Steve Jobs）堪称是一位传奇式人物。1976年刚21岁的他看准了沃兹尼阿克发明的个人机会改变整个世界，鼓励他将其变成产品。他们两人变卖掉值钱的东西凑齐1300美元，于1976年创建苹果（Apple）计算机公司，并接连推出Apple Ⅰ、Apple Ⅱ个人机，后者大获成功。1977年推出后，三年内销售额超过1亿美元，不仅使个人机站稳了脚跟、掀起了数字化浪潮，而且也使苹果股票于1980年公开上市，苹果的股票当天便从22美元升到29美元，公司市值达12亿美元，乔布斯个人财富达4亿美元，成为白手起家的年轻亿万富翁。
乔布斯并不满足，立志要开发更容易使用的电脑，把当时施乐公司的新技术都用上去。1984年这样的电脑面世了，它便是世界上第一种多媒体电脑Macintosh（麦金托什）。使用它的用户不必逐个打字，只需通过图标、窗口、菜单、鼠标就可以进行操作，这是电脑发展史上革命性突破。
电脑界有一条法则：电脑易用性能是研究开发费用的平方根。如果Macintosh比AppleⅡ好10倍，其开发费用将是它的100倍。实际上，AppleⅡ开发花了50万美元，而Macintosh花了8000万美元，大大超出了预算。加上Macintosh过于超前，配套软件跟不上，市场并不理想，使公司赤字达到无法忍受的地步。乔布斯的固执态度也引起人们不满。1985年他被解除了总裁职务，最后离开了苹果公司。
1955年生于硅谷的乔布斯，父母是典型的蓝领工人，并没有优越的环境。1972年他到位于波特兰大的里德学院上大学，在那里开始探索印度佛教，从学生宗教领袖那里学会了如何做推销。1974他到印度朝圣，漫游后反而有了新的认识，认为爱迪生对世界的贡献比佛教大师要大得多。于是他回到硅谷参加了沃兹尼阿克创立的自制电脑俱乐部，才有了个人机的面世。
从苹果公司被挤出后他感到失落，但不久就振作起来。他虽然不是技术人员，但却是独具慧眼善于开拓新产品的奇才。1985年9月他卖掉所有苹果股票重新创业，但仍保留有一股以便获得年度财务报告，并用以寄托他对苹果的深情。
乔布斯新建了Next公司，准备开发新一代电脑，同时买下影视动画公司Pixar。Next电脑虽然用了许多新技术，但并没有赢得市场，却是他对Pixar倾注的10年心血，结出了大硕果。
1995年Pixar和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入达4亿美元。这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过83分钟，却累计花费了80万机时的劳力。Pixar也因动画片的成功得以公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了5亿美元。苹果为了要使用Next的新技术，于1996年底用4亿美元收购了Next。
包括多媒体在内的许多新技术都是苹果率先采用的，但经营不得法，并没有获得应有市场。反而因成本太高造成亏损。1997年7月因连续5个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。
乔布斯回到苹果后，首先要做的事便是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。
其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发iMac，Mac是麦金托什的简称，i表示适于联接在因特网上使用，它非常适合家庭的使用。
第三，便是开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是刚43岁的乔布斯。
人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。
1985年他被里根总统授予国家科技勋章，1987年获杰弗逊杰出公共服务奖。
盖茨对他的评论是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”葛鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫（指始终充满活力），惟一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。”
CISCO公司的网上营销
1.CISCO客户服务系统概况
CISCO公司是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系独具魅力。它的站点很受欢迎，获得POINT’S的TOP5%及MAGELLAN评选的4星级站点的称号，这两项荣誉一般很少授予专门从事商业活动的企业站点，但因为CISCO的顾客服务系统如此成功以至同时获得这两个荣誉，这是非常难得的。
由于CISCO公司经营的是网络产品，所以，它非常自然地在网上建立站点销售产品，因为它的潜在顾客都在网上。由于它具有独特的顾客服务体系，所以能与顾客建立良好的一对一关系，赢得顾客的信任、建立顾客的忠诚。它在网上的销售业绩是骄人的，自80年代后期至今，它已销售的路由器比其他公司销售总量的和还要多，它的股票在NASDAQ国家市场上的行情一直看涨，其股票名称是“CISCO”。总之，CISCO是现代企业的先锋，是未来企业的发展方向。
CISCO公司从1992年就开始着手利用电子工具来为顾客提供更为满意的服务。迄今，它们对网络的利用经过了工具、服务手段和贸易三个阶段。最初它们在网上建立站点的惟一目的就是向顾客销售产品，它们将顾客作为生产、销售每一个步骤的出发点；之后，它们又将顾客服务作为一个主要的方面加以发展，这其实是相当自然的一种演进，逐步开发出独具特色的顾客服务体系；随着这种顾客的整合，CISCO网上站点已经从原有的单纯的售货途径变成服务和贸易的有力手段和工具。
CISCO网上联络（CISCO CONNECTION ONLINE）的管理人员是由一群权力界限不很清晰的编辑和作者组成的。CISCO的信息交流小组（COMMUNICATION GROUP）拥有站点的内容管理者（CONTENT MANAGER），他们的责任类似总编辑，对服务的内容以一种较高的视角进行全局的把握。负责站点其他部分如SOFTWARE LIBRARY，TECHNICAL TIPS，COMMERCE AGENTS，MARKETPLACE等也由相关人员管理，他们叫执行编辑（MANAGING EDITOR）；TECHNICAL TIPS部分由CISCO的技术支持中心（TECHNICAL ASSISTANCE CENTER，简称TAC）的逐步升级小组（ESDALATION TEAM）成员负责；COMMERCE AGENTS及MARKETPLACE由电子商务小组（ELECTRONIC COMMERCE TEAM）管理等。这些站点的各部分都有高级内容管理工程师和项目经理为新手们提供咨询、顾问和帮助，或引导他们进入新的领域和数据流。即使在每个组成部分，也有专人负责某一页面或一小块内容。如在SOFTWARE LIBRSARY中，一人负责新闻稿编排；一人负责软件的储存；一个程序员负责杀毒软件；一个程序员负责升级计划。CISCO的这些负责人员还会经常相互学习、交叉培训，这样就使得某一负责人员出差或缺席时，其他人员也能代他处理有关问题。
为了能调动大量的作者，CISCO公司允许公司的所有雇员都可以在站点上添加内容，为此CISCO还创建了许多使用方便的自动工具，为内容管理系统（CONTENT MANAGEMENT SYSTEM SYSTEM）、产品营销部（PRODUCT MARKETING）及知识产品部（KNOWLEDGE PRODUCT）等部门的作者可把他们的文章放在这个系统中，供公司提取，在站点上使用或将它们传送到其他相关的组织和部门。这个系统是由互交技术小组负责的。他们的另一个重要职能就是将内容管理系统中的有关信息转化为HTML、GIF或PDF文件“推”到站点上。CISCO甚至为作者直接创建了HTML写作环境，作者只要在此环境中写作，内容即能添加到站点上，而不用经过内容管理系统的再度制作。CISCO网上站点在成本方面有得天独厚的优势：CISCO的成本项主要集中在基础信息技术上，如数据库、内容管理系统及网络设备上。CISCO的成本减少的其他方面和Sun公司的情况相类似，比如软件网上传送一项与传统的软盘或光盘传送相比，就可节约出包装费、联邦快递的运输等费用等。CISCO投资回报是令人振奋的。在1996年3月，CISCO已有2.8万位顾客户，13万次访问，2万多个用户订单，回答了5000个关于价格的询问，获得了4000多个技术问题个案，以及成千上万个关于工作机会、产品问题的咨询。
2.CISCO网络客户服务系统的措施
以上介绍了CISCO系统的概况，下面我们来看看CISCO网络顾客服务系统的具体措施。首先，它的站点上有一个专门介绍负责CISCO站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，这个页面详细介绍了小组中每个成员的职能，这是使站点人格化、给顾客以亲切感和责任心的重要举措。其次，对于顾客的提问，除FAQS（经常性问题）外，CISCO采用以下两个措施：一是开放论坛（OPEN FORUM），一是案例库（CASE LIBRARY）。开放论坛是由顾客服务部门管理的私人新闻组（所谓私人，就是需要有密码才能进入）。它是只面向顾客的，对稍复杂的技术问题提供帮助的工具。
回答顾客的问题时分两步操作：第一步，对问题解析，得出其关键词。利用关键词在CCO Q&A（CISCO CUSTOMER ONLINE QUESTIONS&ANSWERS)，CISCO顾客在线服务问题与答案库中搜集答案。第二步，当搜集结束时，系统会给你一系列可能答案，并根据与关键词的匹配程度给你权重。如果搜索结束后，系统不能返回任何相关的答案，或返回的答案不能满足顾客的要求，顾客可以换一种方式重新叙述问题，或单击“SEND TO FORUM”按钮，这样就可以将问题发给CISCO负责寻找问题答案的专职人员，但是这并不保证他就一定能找到问题的答案。如果他们不能找到令人满意的答案，系统会在CISCO的TAC（技术服务中心）将以你的名字为你在案例库打开一个新的案例。问题创建者还应将他需要答案的时间告诉Q&A TIMER，比如是48小时、一周还是无论什么时候都可以。这样顾客服务小组就会按照你的紧急程度确定先回答哪个问题，如果你马上就需要知道答案，那你最好是打电话。问题的答案提交给开放论坛的同时，也会给问题创建者发出E.mail。当他们回来后，它们会发现一个电灯泡的图标，提示他问题的答案已经发至，正等候您的阅读。在图标上单击，即可看到你提的问题和一个或多个答案，顾客可以根据自己的需要选择最合适的解决方法。
顾客接受答案后，他所提的问题及答案会被添加到Q&A数据库中，以后出现类似提问，通过Q&A库的搜集即可解决。CISCO于1995年4月开始启用开放论坛，至今已有长足发展，Q&A数据库中的问题及答案对已逾千数。每周论坛上大约要接受600多个提问，其中大约只有70个左右的问题需要进入案例库。
在开放论坛中不能搜集到答案的问题都要进入案例库由TAC负责解答。TAC是由一组资深顾客服务专家组成，他们见多识广，经验丰富，可当场回答问题，通过适当试验后再回答，或请其他部门经理帮助解决。CISCO公布对各类问题回答的优先顺序，如果出现的问题涉及到你的根本利益，他们建议你打电话。他们还公布各层次问题回答的时间限制，如果你的问题处于第三层次而未能在规定时间内得到答案，那有可能是你的问题被上升到第二层次，并请其他专家辅助解决。总之，CISCO公布他们内部的操作方法是一种可敬的顾客服务哲学。如果你遇到非常严重的问题，你甚至可以找CISCO的总裁，首席执行官JOHN T.CHAMBER，他的地址可以在公司人员表中找到。
3.CISCO的顾客分类服务
CISCO网络顾客服务最具特色的部分是将顾客分类服务。CISCO建立了用户的Entitlement Database，利用这个数据库可使一部分用户获得密码，允许他们接近公司某些重要的信息，而对另一部分用户则保密。这就使CISCO能灵活地按顾客的不同类型创建内容和服务。
第一层次是最广泛的网上居民，他们没有在CISCO系统中登记。他们是那些只想浏览一下CISCO产品目录，或阅读产品年终报告而不愿让人知道他是谁等等这类普通网络冲浪者。这类访问者获得的关注和信息优先权最少，他们只能接触有关公司、产品、服务等最基本、公开的信息。但CISCO并不忽视这类顾客，它欢迎他们的反馈信息。
第二层次是从CISCO的零售商、代理商手中购买CISCO的产品的顾客。他们可以获取CISCO的有关信息，但由于他们不是CISCO的直接贸易伙伴，所以CISCO无法知道的定货需求。他们也无法获取公司关于价格方面的信息，因为零售商要求将这类信息对其顾客保密。这个层次中还有一类叫做“公司用户（ENTERPRISE USERS）”，他们可以获取价格及定货状况的信息，但只能得到他们所在市场区域的这类信息，他们也只可以查看自己的定货状况。某些时候，企业对这类交易的历史信息非常保密，甚至不愿意让同一组织中的其他成员知道。因此，CISCO要求有专职的人员（顾客服务代表）处理这类问题，而不采用自动查询的方法。
第三层次的用户是所谓的“签约服务顾客”（CONSTRACTED SERVICE CUSTOMERS）。他们是由CISCO商业伙伴保证的，并接受CISCO商业伙伴的服务的顾客群。他们可以浏览CISCO技术细节和参考部分的内容。另外，用户也可以创建自己的网络环境，通过E.mail或传真接受CISCO软件中新的、可实施的BUGS更换。鉴约服务顾客可能会获得接触软件库中全部信息的权利，这取决于CISCO商业伙伴和顾客之间的支持合同是只对硬件还是同时兼顾硬、软件。鉴约服务顾客一般不能使用技术支持的案例管理工具，因为他们应从CISCO的商业伙伴那里获得技术支持。
第四层次的顾客是CISCO的直接购买者，他们和CISCO之间有服务约定。本层次的顾客可以获取上一层次顾客所接触的所有信息，此外，他们能直接从CISCO获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。
CISCO的分销商、代理商等也归入这一层次。他们能获得比直接购买者更多的信息，比如产品开发时间和价格信息。同时，他还掌握着一些管理工具，控制哪些信息应对其顾客（即第二层次、第三层次的顾客）保密。CISCO的雇员可以接触以上提及的所有信息，并掌握一些控制、报告的工具，对系统、用户使用过程进行监测。CISCO采用的另一种使信息传递给特定用户的方法是“模糊中的安全”。这是一种风险很小的方法。它将信息放置在服务器上一个隐蔽的地址上，给它一个隐蔽的名字，并且不和其他任何页面相链接。如果一个顾客打电话来询问一个特殊的问题，比如说解决的方法可能是修改一下用户路由器的软件，CISCO的技术人员可以对软件进行修改，在实验室中测试，然后将修改好的软件采用这种方法放置在站点上，并告诉用户隐蔽的地址和名字，用户直接到该地址上取用软件即可。
4.思科：网络新贵金伯斯
思科（Cisco）在1994年还是年销售额只有1.2亿美元的平平常常的小公司，然而1995年金伯斯（Chambers）出任总裁兼最高执行官后，短短三年便使公司异乎寻常地壮大，其成就令人瞠目结舌。销售额从1.2亿美元猛增到80亿美元，员工从2500人发展到1.3万人，三年来股票飚升了800%，1997年初市值为450亿美元，1998年初为726亿美元，而1999年初竟超过1000亿美元。从上市起到超过1000亿美元仅花了8年半时间，这在历史上是绝无仅有的。在此之前，发展最快的微软，从上市到市值超过1000亿美元大关花了近11年时间，不仅如此，思科还从产品比较单一的公司往能够全面提供网络通信设备的方向发展。在这个行业的许多关键领域它已经牢牢地占据了领先的地位，更重要的是它已经远远地甩开了所有竞争对手，确立了自己网络之王的地位。原先这方面的老大3Com，现在的销售额只有思科的三分之二。
带领思科一路斩关夺隘取得辉煌成绩的金伯斯生于1949年。原先是学金融的，获得金融的工商管理硕士学位。一个偶然的机会，使他一毕业就进入IBM公司工作，从此同信息产业结下不解之缘。在IBM作过市场部经理，他看到大公司墨守陈规、固步自封的积弊，看到了IBM只看重大中型机而丧失发展小型机的机会，看到公司上层越来越脱离客户的严重后果，他不想在这老气横秋的地方呆下去。
1982年他到王安公司，在那里曾经担任过副总裁。在70年代后期王安几乎垄断文字处理机的市场，但对个人机的兴起无动于衷，以致这种通用机器逐渐排挤了王安的专用文字处理机，把王安逼上绝路。这时王安要裁掉4000名员工，对此他一走了之。
到了思科之后，他对外奉行客户第一的路线，对内以真诚待人调动全体员工的积极性，抓住因特网疯长的机遇，一路疯着用路由器“铺桥修路”，一路疯着进行收购，使思科空前发展，自己也成为网络新贵。由于思科在网络方面的显赫地位，所以有6个国家的首相和两个国家的总统在建立因特网时，都向思科请教。
目前思科的产品统治着数据联网设备的市场。虽然目前这一市场的规模仅200亿美元，但考虑到因特网通信量每4个月便翻一番的事实，这一市场的前景是非常广阔的。
但是思科要进一步发展，需要克服许多困难。它要从目前局限于计算机网络的公司变为面向整个通信业的公司，不仅要面对许多强大的对手，还要发展它以前没有的技术。它要面对朗讯（Lucent）、北方通信（Nortel）等许许多多老牌的电话设备大公司，战胜这些对手比战胜3Com要难得多。其次，它要克服在语音和视频处理方面的弱点。不过数字化语音、图像传送网络技术恰是思科的拿手好戏，人们认为它准能够用强项带动弱项。许多用户认定思科肯定能赢，除技术原因外，他们信赖金伯斯，因为他是一位强有力的领导人，从来没有输过。
