盛装之门
这种有利可图的、一站式网站方式成了当今互联网上最让人垂涎的生意。说来奇怪，人们送给它一个平淡无奇的名字叫做“门户”。这些通向网络的大门被打扮得花里胡哨，装满了众多的好东西，网站经营人希望这能让网上浏览者聚集于此，而不再去别的站点。而且像所有出租率高的城区一样，他们可以收取更高的广告费，同时也从用户的电子商务消费中赚得钱财。朱庇特通讯公司宣称，到2002年，仅网上购物一项所涉及的资金就可望达375亿美元之巨。
这并没有逃过传媒界巨头们的眼睛，他们蜂拥而入，那阵势就像一大群轻浮的十几岁的青少年挤进一辆大众“甲虫”小车。1998年7月，NBC公司耗资600万美元购买了Cnet公司正在苦苦经营的Snap！门户站点19%的股份。迪斯尼公司也很快斥资7000万美元，用Starwave公司的多数股权换取对手Infoseek43%的股份。知情人士说，Excite公司已与几家传媒巨头有过接触，其中包括时代华纳。用摩根 · 斯坦利Dean Witter的互联网分析员玛丽 · 米克的话来说“竞争正在加速，其步伐已经从啪嗒啪嗒地行走变成咯噔咯噔地疾行。”
几乎一夜之间，激烈的竞争变得让人胆战心惊。现有的门户站点如Infoseek用传媒公司的钱养得兵强马壮，电视网络公司则表示他们无意任由互联网暴发户们独霸天下。微软及网景公司等技术大腕带着他们强有力的竞争武器——浏览器，也加入到这场争抢之战中。从美国在线公司到通用电气公司，这些巨头们都摆出作战的姿态。他们的头号敌人：雅虎。对手CNET总裁哈尔西 · 迈纳说：“雅虎有史以来将头一次难以抵御别人的进攻，在今后的9个月里，情况将大不相同。”
如广告牌一样成了过眼烟云？
新生的受到鼓舞的竞争对手的火力已经够让雅虎担心的了。然而它有可能面临一个更大的威胁：如何让美国企业界信服，他们为网上广告所花的钱能换来巨大效益。数量不多但仍在不断增长的公司开始怀疑门户站点给他们市场营销努力所带来的价值，这种怀疑或许会让Forrester调研公司的预测化为泡影，该公司曾预测到2003年全世界广告支出将达150亿美元。
例如，Charles Schwab公司已不再向美国在线公司支付数百万美元，在其金融频道上做专题广告，因为他们说只有不足5%的客户通过美国在线访问Charles Schwab的网站。Schwab负责电子经纪的高级副总裁玛莎 · 迪薇说：“在消费者看来，门户站点上的广告有点像路旁的广告牌。用不了多久，这些广告就成了过眼烟云。”
果真会这样吗？雄心勃勃的雅虎距离昔日黄花只有一步之遥了吗？分析家们早已预测说，在大批已经加入的玩家中，只有少数人能在这场门户网站混战中生存下来。他们还警告说，加剧的竞争与日益增长的网上站点数量会使广告这一重要收入变得极为微薄。1998年，门户站点可望吸引15%的网上客流和北美67%的广告支出（合8.7亿美元）。然而到2003年，据Forrester公司称，他们将会赢得20%的流量，广告收入却只有30%，即32亿美元。Forrester公司分析家克里斯 · 查伦说：“这才是对雅虎真正的威胁。”
大多数专家把赌押在美国在线公司身上，它拥有1250万用户，占网上家庭用户的36%。也有的倾向微软，理由就因为它是微软。尽管这位软件巨人的在线服务微软网络让人大失所望，它的新门户站点MSN.COM有望在网民中获得成功。
然而得到大多数人认可的还是只有区区600人的雅虎。是它首先推出详尽的搜索服务，首先成为上市公司，首先获得年盈利，首先在电视上播出它蹩脚的名字，从而跻身于传媒主流。
现在，雅虎许诺要进入门户站点从未涉足过的领域——电话、电视、寻呼、掌上记事本等等。库格和手下狂热地工作着，目标是到1999年初雅虎的动感网页能无处不及，无所不在。
网络之星杨致远
要进入一个国家，需要通过它的国门。要进入一座大楼，需要经过它的大门。同样的，要进入因特网世界，也需要经由它的网络门户。网络门户提供各种各样站点地址，使用户很快就能得到自己所需要的东西，因此在网络时代要获取财富扩大“疆土”，便要通过网络门户来实现。
在众多网络门户中，最著名的要数雅虎（Yahoo）。它被视为网络时代成功的楷模，成为许多创业者崇拜的偶像。尽管雅虎创业不过三年，股票上市也才两年，但它的辉煌业绩足以令所有的人佩服得五体投地。通过雅虎进入因特网的人每月有4000万人，比收视率最高的NBC（美国全国广播公司）电视节目每周收看人数3000万人还要多。雅虎的股票成为天价，两年后已是1996年刚上市时的23倍。1998年8月25日它的股票价格为97.50美元，是1998年计划每股红利32美分的305倍，公司市值达91亿美元。连计算机产业盈利首户微软都感到震惊，因为它的股票价格才是其预期红利的52倍。据美国《商业周刊》1998年12月18日公布的数据，雅虎是1998年股票增值最快的公司，股值增长率达455%，居第二名。
雅虎是由中国台湾人杨致远（Jerry Yang）创立的，他生于1969年，1993年他和费罗（Filo）一起成为斯坦福大学工学院的研究生。他们喜欢在万维网上冲浪，并把他们所喜爱的站点编成一个名单以便寻找。有次他们灵机一动，决定将这一名单在网上公布，供网友使用，并将这一名单叫做“Jerry＇s Guide to the World Wide Web（通往万维网的杨致远指南）”。没有料到这一行动大受欢迎，发生了轰动效果。于是，1995年他们便放弃了写毕业论文，而专门从事创建网络门户的工作，并把主要站点的名单起了新名字“Yet Another Hierarchical Officious Oracle（另一层次式的正式指南）”，它的缩写词Yahoo便成为这一网络门户的名字。
现在雅虎正面对着激烈竞争，竞争中最强大的武器便是其驰名品牌。有了它便有人愿向它投资，有了它就有更多的人愿意光顾。据统计，现在有51%工作中的网上冲浪者和42%家庭中的网上冲浪者在使用雅虎。预计2002年时雅虎的广告收入至少是所有网络门户总和的四分之一，这就是雅虎在竞争中的优势。
雅虎虽只有600人，但却正在开拓网络门户以往没有涉及的领域，例如要使门户通往电话、电视、字显BP机、掌上型设备等。1999年雅虎生动活泼的万维网网页将可以接受来自任何装置的往任何地方的访问。雅虎还向国外发展其业务，它正以9种语言在不同国家运营，其中包括澳大利亚、中国、德国、日本等，雅虎的信息流量中，大约有30%来自北美以外的国家。
由于雅虎不断壮大，它的股标价格涨势使微软都大吃一惊。雅虎股票涨幅为其1999年预期的红利增长率4.1倍，而微软的只有2.7倍。要使雅虎的股票能和微软一样物有所值，1999年它的盈利应增加66%，但分析家们预测它只能增加45%。另外雅虎自己也认为它的毛利率只能达到88%，而微软的毛利率可达到92%。尽管这样，雅虎的股票却更加走俏。这是因为人们看到了它的前景，认为它有潜力成为第一个因特网巨人。由于用以前的理论无法说明雅虎的股票何以会这样高，于是1998年7月10日有人提出信息业中的另一个法则“雅虎法则”。
在此之前，摩尔法则说明微处理器的计算能力每18个月翻一番，但价格却降低一半。梅特卡夫法则说明网络的价值同节点数目的平方，也就是用户数目的平方成正比。雅虎法则说明金钱（财富流量）同信息名义价格和货币收入之间的比值存在内在关系。它用以解释雅虎股票在实践上背离工业社会的规则（即股票市值与物质资本市值应有一定对应），说明何以信息市场上的股票价格会和资本市场上的财务收入出现如此悬殊的差别。
按照工业社会的理论，认为信息业不能创造财富，只有工业创造财富。雅虎这样高的收益，照理不应归他所有，是雅虎通过“心理”手段，把本应归于工业家所有的财富“再分配”给信息家。因此市场应当恢复秩序，雅虎的暴利应该被剥夺。
蒂莫西 · 安德鲁 · 库格
蒂莫西 · 安德鲁 · 库格一点也不像一个业已成名的硅谷大腕。作为互联网野心家雅虎的首席执行官，他不去使用怪怪的网络名词，而是讲着T.K.式语——一些带着他南方特色的俗语。比如，库格把空洞的想法叫做“Mambypamby”。而“负鼠综合症”意指雇员临危失色时的优柔寡断。还有“划艇综合症”，说的是那些耗费过多时间顾后而不是瞻前的人。
谁也不会因此而责怪库格。这位47岁的公司主管自从1995年8月为雅虎掌舵时起就一直超负荷工作。他的商业头脑——来自于所拥有的3个工程学学位和15年从事高科技业管理的经验——对公司的成功不可或缺。公司员工的平均年龄仅为29岁。更确切地说，库格是被令人窒息的网络狂热者所包围的环境中的理性之声。董事会成员迈克尔 · 莫里兹说：“他极具决断力并且异常专注。”他是在面试了近10名候选人之后敲定让库格担任这一要职的。
这并不是说库格为人死板。但只要身为商人，他就不太会参与那些滑稽透顶的行径。举例来说，在1996年公司上市之前，创始人杨致远和大卫 · 菲洛自称雅虎首领（Chiof Yahoos）。人们还恳求他当大首领（Chiof Chief Yahoo），但库格坚定地回绝了。他也没有像另一位经理一样，在臀部纹上公司标志。并且他谢绝了本刊将其一头波浪形灰白色头发喷成公司黄紫标志色的请求。
畅所欲言
作为雅虎的第六个成员，瘦长的库格很快就影响了公司。刚刚出了斯坦福校门、又在互联网中逍遥惯了的公司创始人们，不情愿把他们的站点变为一家受广告驱动的企业。但是注重现实的库格说服他们，告诉他们有钱赚，同时他们仍然可以提供雅虎的在线免费服务。
库格让他们回心转意，并不是靠挥舞着自己的资历来压制他们年轻的声音，而是通过畅所欲言的——有时甚至是费尽心力的——辩论建立起共识。即使在今天，库格还和雅虎创始人们以及公司经营主管杰夫里 · 马里特一起，共同讨论解决最紧迫的事宜。杨扮演的是胸怀大志的热情小伙；菲洛是保守的技术奇才；马里特是满脑子生意经的行动主义者；而库格，则是身经百战的老兵。
雅虎策略中采用的方法简直可称为疯狂。的确如此，公司的座右铭就是这么要求的：行狂而不行痴。这条原则在雅虎的品牌战略中得到了最好的体现。流行而不前卫，易用而不流于简单——借助脍炙人口的加州形象，它正努力创造新一代时尚追随者，就像人们当年对苹果公司的麦金托什电脑的追随一样。
品牌生财
现今，雅虎的名字几乎爬上了每一处可能的平面。在圣何塞SHARKS的冰球场，它刻在扎伯尼刨冰机上。它裹在口香糖的锡纸上。它印在“机灵鬼”玩具、降落伞、滑雪板、帆船、冲浪板、游游拉线盘，还有卡祖笛上。紫色和黄色的字母很快就会出现在鞋子上，在CD唱盘上，在电视剧《ER》以及即将上映的让 · 哈沃德的电影《ED电视》之中。最绝的是：雅虎几乎连嘴皮子都没动就得到了这一切宣传。初创时，公司还需采用互换广告的方式，然而现在——因为拥有自己的品牌——它得到了很多这样的免费好处。
说实话，雅虎这个牌子是公司最大的财富。尽管诸如Excite或是Infoseek这样的对手在信息、服务以及网上购物方面能与雅虎相匹敌，但是没人能望其品牌营销的项背。根据Intelliquest公司的数据，约44%的互联网用户知晓雅虎——多过知道Excite和Lycos，甚至包括微软的人数。只有美国在线公司和网景公司比雅虎更为人所知。“名字里包含了产品的承诺，”市场和品牌调查公司I eo J.Shapiro & Associate高级分析人员欧文.沙皮罗说，“它坚定了这样一种信念，就是一旦我访问过了雅虎，我就愿意一直雅虎下去。”
维斯（ZIFF.DAVIS）董事及首席执行官埃里克.希波说。
似乎库格早就注定要掌管这家公司。从7岁时起，企业家精神就贯穿他所做的每一件事中。他的父亲是机修工，也是机械师，曾教他组装发动机，这门手艺伴随他在弗吉尼亚州亚利山德里亚长大。后来，在斯坦福读研究生时，他重新组装学生汽车的发动机，并且创立了一家公司，为海湾区（BAYAREA）的公司进行工业设计。
库格于1983年带着他的文凭和手艺到了摩托罗拉，在其经营管理部和风险资本集团工作了9年。在那儿，通过决定是否要在有前途——也可能没有前途——的商业计划中投入数百万美元，他学会了驾驭风险之道。其后他到西雅图Intermec公司任总裁，在位3年中使这家数据通讯产品制造商的销售额增长近50%。
现在，把雅虎变为一个赚钱买卖对库格来说似乎像组装发动机一样驾轻就熟。他说：“我像是兜了个圈子又回到了原处。把原配件组装成能运转的东西，这整个过程让我很感兴趣。”
还让库格感兴趣的是以时速120英里的速度赛车——最近在赛车学校玩过几次，不过只是模拟游戏。在家里，离异的库格从收藏在卧室中的三把名贵吉他中抄出一把，自娱自乐。有空时，他就飞回久别的、仅和微软的比尔 · 盖茨隔着华盛顿湖相望的家中，去看看西北大学的老友。
这些日子，他已无暇这样尽情地享受了。库格正与互联网时钟齐步前进——这一时钟走得比世界上线条最流畅的赛车跑得还快。现在人们对雅虎寄予了厚望——1998年8月25日该公司资本估价为91亿美元。他要好好地管理公司。库格说：“硅谷中许多人自始至终都在想一个问题：‘我怎样才能赚大钱？’我想的不是这个。”在搬到加利福尼亚一所像样的房子里之前，他住在一套只有一间卧室的简朴的公寓套房里。“我感兴趣的是，如何把赚钱的生意做大。”他给自己干得也不赖：他的雅虎股票值2亿美元。这对于一个来自弗吉尼亚的机械师来说算是不错的了。
蒂莫西 · 安德鲁 · 库格
绰号“T.K”
出生 1951年7月5日，弗吉尼亚州亚利山德里亚
学历 1973年从弗吉尼亚大学毕业，获文学学士学位——同班中最早毕业。后获得斯坦福大学全额奖学金，1975年取得该校理学硕士学位，1977年取得工程学哲学博士学位。
家庭 异，无子女。父母已去世。有一兄长，名为格雷森。
宠物 一只名叫莫利的猫。
住宅 一处在西雅图，和比尔 · 盖茨的家隔湖相望。在一家数字通讯设备公司（Intermec）工作时，库格买下此宅。另一处房子在加利福尼亚的萨拉托加。
嗜好 收集名贵吉他（多为电吉他），包括一把1972年造的Stratocastor，一把甲壳虫里肯贝克（Beatles Rickenbecker），还有一把不用电传音的Matin D.41。当然了，他也弹这些吉他。在中学军乐团中吹单簧管，但没再公演过。少年时组建过两支摇滚乐队：“潮流”和“行头”。库格还喜欢开飞车，虽然现在他不常这样了。作为一名训练有素的机械师，他在斯坦福的日子里一直以组装发动机挣钱。
汽车 一辆丰田跑车，一辆梅塞德斯敞篷车，一辆老式绅宝。
崇拜的人 鲍伯.高尔文和乔治 · 费希尔，两人均为前任摩托罗拉首席执行官。库格曾在摩托罗拉经营管理部和风险资本集团工作。
柯达会被数码技术淘汰吗 ·
人们已听惯了雅虎、亚马逊平地起高楼的神话，其实技术变革时代的主角，更有参照意义的是那些在旧技术中不可一世的“霸主”如何应变。
在市场竞争极度激烈的今天，国外一些著名企业凭借其敏锐的嗅觉对最新技术做了充分的利用、对自己的发展方向也及时做了调整，这些使用全球战略的企业对我国企业造成了极大的威胁。面对这一切、我国的企业怎样才能同国外企业相抗衡，求得生存与发展呢 · 与外国一些实力强大的企业相比，我国大部分企业在战略经营和管理方面是极其欠缺的，这方面的欠缺往往造成我国企业在经营策略和决策上缺乏前瞻性和长远性，往往是“无战略经营”，削弱了企业竞争力，阻碍了企业的长期发展。
在化学感光行业，随着信息时代的来临，新技术不断被应用，历经几十年的传统技术面临淘汰，数码成像的时代即将到来。国外企业对此已有所准备，调整了经营战略，如果我国的企业还不能对经营战略做出重大调整，用战略管理的思想来应对瞬息万变的市场，那么就很难逃脱在竞争中败退而被迫将很大一部分市场拱手让给国外企业的噩运。
形势正在发生变化 传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到今天的彩卷经历了一百多年的历史，然而今天，化学成像作为一种产业，其寿命也许将不到十年。这是因为，一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。信息时代的到来，技术将极大地改变我们的需求与消费，这必然使产业的兴衰更迭日益加速。九十年代数码技术的迅猛发展，使电子成像成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。就像电灯的普及及淘汰了煤油灯一样，电子成像技术也将把化学成像的技术(传统相机、冲晒机械等)变成古董，赶进博物馆。 在中国的化学成像市场上，国外企业似乎是真正的主角：柯达始终处于霸主地位，富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。乐凯，几乎是中国唯一可在这个市场上分一杯羹的企业，尽管用自己的低价牵制着霸主柯达，但因代价过高，仍是在苦苦支撑着。
柯达选择了战略转型
面临着数码成像时代的巨变，柯达及时地实施了其战略转型，即重点发展芯片、软件和打印设备这个“新三件”，逐步取代胶卷、相纸和冲晒套药这个“老三件“。当然，柯达的芯片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功能上说，则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了，虽然其行业结构没变，核心业务及业务定位都没变，新三件与老三件之间也有明显的继承关系，但是功能价值的载体变了，未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。
从柯达的战略转型来看，它缘于对技术改变人类生活方式的历史有所了解，对技术的最新进展有起码的前瞻，因而才能根据外部经济、技术环境的变化及时地调整自己的发展战略。数码相机可以说是数码成像时代的较早期的产品，过去几年中在我国的销量直线上升。据有关资料显示， 1999年柯达以34％的市场占有率雄居中国数码相机市场第一位。可见，柯达在数码相机这个产品上又走在了前面。柯达的战略转型不仅体现在对技术的选择上，包括管理的选择也都是为这一战略服务的。例如，柯达前任CEO费希尔，是大肆收购感光材料企业的传奇人物，他曾在中国一掷十亿美金。但在世纪之交他被撵下了台，原因很简单，据说是柯达董事会认为费希尔不具备把柯达带入数码时代的能力。由此可以看出，柯达对未来技术变化的发展极其敏感和重视，并能迅速做出反应。因此，我们有理由相信，在数码成像时代，像柯达这样的企业才能成为真正的赢家。
成功转型缘自战略管理
柯达面对变化及时地进行了战略调整，而我国的化学感光企业仍是以“求生存”者居多，大多数企业经营者把精力放在“业务目标“上，而无暇去关心和承受周期较长的研究工作。事实证明，企业必须根据所处的各种环境状况制定战略规划，用战略的眼光来看企业的发展，这是企业实现长远发展的必由之路。
战略是实现长期目标的方法，实施战略管理可使企业更主动地、而不是被动地塑造自己的未来。在制定战略之前，首先要对企业进行外部分析，在企业面临的诸多外部因素经济、文化、法律等等当中，技术是非常重要的一个因素。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。变革性的技术进步正在对企业发生着巨大的影响：可以极大地影响到企业的产品、服务及竞争地位，可以创造新的市场，改变企业在产业中的相对成本及竞争位置等。当今，没有任何企业或产业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。
企业对外部技术环境进行评价以制定战略，往往需要解决许多关键问题，例如：公司拥有的主要技术是什么 · 这些技术在未来可能会发生何种变化 · 公司在技术上的主要竞争者以往的和计划的投资内容及投资方式如何 · 为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术 · 公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何 · 等等。对这些技术环境方面的因素有了全面的认识后，企业就可制定出具有先行性、长远性的战略规划，从而为企业在市场上赢得先机打下基础。
柯达在历史上曾经积极推动机械相机到电子化傻瓜相机的发展，从而促进了胶卷、相纸市场的成长。在电子、数码成像技术日渐成熟时，柯达又极力成为数码技术市场化的促进者。由此我们可以看出，在这个技术更替时期，柯达的战略目标就是，紧紧抓住化学成像市场的最后机会，同时积极促进数码成像市场的成长。因为在数码成像时代，整套游戏规则全变了，人们不必把胶卷送到彩扩店去，而是把数码相机接上电脑，通过互联网让柯达这样的专业服务商去处理成像问题，在自己的邮箱中或去连锁店取相片。这一变化也反映出人的认识从蒙昧到聪明、从产品(物质)万岁到服务(非物质)万岁的转变过程。针对这一变化，柯达的战略框架是，将那些冲印连锁店改造成依托互联网的(照相)电子商务服务站点。柯达在将来的发展中，将面临着从产品供应商向服务供应商的角色转变。
用战略的眼光创造未来的技术
企业家进行的所有重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。从柯达的战略发展规划来看，我国企业在这方面往往是忽视的，这种忽视的后果将是灾难性的。因此，我国企业应逐步培养这种能力，即根据经营环境尤其是技术环境制定经营战略的能力。具体来说，企业应做好以下几点：
1.树立战略意识，突破观念障碍。满足了营销和一般财务需求后，仅将有限的资金用于技术开发，是我国许多企业的通病，是“无战略”意识的反映，对企业发展不利。战略管理的目标就是使企业在技术不断更新的时代能够持续而有效地适应变化。因此，我国企业急需扭转思维方式，紧紧根随信息技术的发展变化，采取那些可以利用技术优势的战略，在市场竞争中取得持久的优势。
2.企业家应具备适应信息时代的能力。企业家要对社会的变革有深刻的洞察力、对经济发展的复杂性要有独到冷静的分析力、判断力和驾驭力，对科学技术的进步有敏锐的预见力，即信息的掌握要快，要新。只有这样才能使企业在不断变动的因素中滚动前进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.企业应加大科技投入力度。我国企业应该切实推行面向知识经济的发展战略，加强科技研究，提高产品的科技含量，建立和完善企业技术创新的动力机制，提高企业研究与开发能力，使技术创新成为企业经营的经常性活动，并作为企业经营的基础来运作。
4.企业的柔性管理变得更加重要。技术创新要靠人来完成，科技成果转化为新产品也要靠人的智慧和双手来实现，人是决定性的因素。因此，在知识经济条件下，企业管理将更注重人的因素，更强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施，最大限度地发挥人的智慧和潜能，发挥人在科技创新中的积极性和创造性。
历史已经证明，那些没能用技术迎接未来的企业，最终将发现自己的未来受到了技术的惩罚，技术的影响范围正远远超出高技术产业。因此，在知识经济时代，企业只有加强战略意识、利用战略规划，才能应对瞬息万变的信息技术。□
透视百事可乐的战略协同
任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。
战略协同，利大 · 弊大 ·
“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。
70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。
百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。
百事在多元化中曾利益占尽
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德 · 肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼 · 科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。
此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼 · 科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。
为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通：
1.共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、有效性。
2.百事可乐公司的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。
3.非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。
利弊兼收之后，回归主业
风云突变。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
但为时已晚。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下：
1.资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。
据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。
2.管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。
3.多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。
4.非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。
百事战略协同的启示
百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5.估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。
国内案例精选：
联通CDMA战略与战术的失衡
2002年1月8日，通信业界翘首以待的联通新时空CDMA网开通仪式在人民大会堂隆重举行。在花巨资请麦肯锡咨询后，联通将GSM定位于低端用户，CDMA定位于中高端用户（一般指每月通话费在200元以上的用户）。但自CDMA推出以来，市场反应平淡，在前5个月，用户数也只有100万，这其中还包括原长城网转网用户40万户。在这种市场形势下，联通采取了各种市场促销手段，终于在8月15日突破200万，9月25日突破300万，10月14日越过了一个重要关口——400万，这使得今年700万的目标有望实现。
单纯从数字上看，联通CDMA似乎要接近成功了，但是业界关于联通CDMA的争论从来就没有停止过。带着一系列疑问，本刊记者采访了北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问曾朝晖先生。
*竞争优势不容乐观*
记者：在中国的移动通信市场，一直呈现中国移动和中国联通双寡头垄断的局面，请您简单分析一下它们之间的优劣势？
曾朝晖：一直以来，联通主要是低端用户，其用户ARPU（平均用户收入）仅为80多元，而中国移动的用户ARPU 在125元以上。长期以来，联通通过价格战促使更多的消费者使用手机，以提升其市场占有率，但其低档的形象也从此根深蒂固。由于联通的网络质量差、覆盖不广，使其美誉度一直较低。联通与移动在GSM上交火7年，所抢占的市场份额也不过25%，目前双方势力仍较悬殊。
联通的优势在于：国家对联通的非对称管制扶持，在资费政策上，联通可以享受上下浮动l0%～20%的优惠，但这些政策优势将被逐步取消；全业务经营许可，目前联通是唯一可以经营全部电信业务的运营商，并且可以不承担普遍服务义务；作为上市公司，联通体制比较规范，融资渠道较顺畅；CDMA将提高其综合竞争力和品牌形象，使其获得历史性的发展机遇，但3G的推进将影响其优势发挥。
而作为中国移动通信的龙头老大，中国移动的优势在于其多年来积累的品牌形象，这是联通在短期内所无法超越的；与联通相比，中国移动的资产结构比较优质，不像联通有寻呼业务的拖累；中国移动在资本市场驰骋多年，积累了丰富的资本运营经验；中国移动的GPRS将对联通构成威胁。但是中国移动目前的业务比较单一，未来发展空间受限，并且没有长途光纤骨干网，频率也将成为其进一步发展的瓶颈。
*高端定位是否准确 · *
记：您认为联通CDMA的高端定位是否准确？联通所实施的是一种什么样的市场战略？
曾：从长期战略来说，联通所实施的是微观市场定位战略。在联通CDMA以前的中国移动通信市场，基本上处于一种粗放型的市场营销态势，产品的同质化现象非常普遍。不论是中国移动，还是中国联通，基本上都是对同一市场提供同样的产品，不存在对目标市场的细分。然而，经历了十余年的发展，随着中国移动通信由宏观市场慢慢地分裂为众多更小的微观市场，已经很难用一种产品或营销战略来满足不同目标市场的需要。在这种市场需求下，中国联通CDMA对市场进行重新划分，以中高端客户为主要市场的战略应该说具有其合理性，成功与否主要取决于其具体操作方式。
如果仔细分析，联通将CDMA定位于中高端用户，除了市场的原因，还有其自己的原因。CDMA建成后，联通成为世界上极少数同时运行两个网络的运行商之一。如何平衡GSM与CDMA二者的关系，避免其互相抢夺客户，是摆在联通面前的一道难题。由于联通GSM网络现有客户主要以低端客户为主，为避免客户重叠，CDMA网以中高端客户为主要目标便成为其理想选择。而且从技术和市场的角度来看，这一定位也无可厚非。
中高端用户一般是移动通信业务的最早尝试者和使用者，也是电信企业利润的最大贡献者。由于历史原因，目前90%以上的高端用户集中在中国移动。联通发展中高端用户必然要挖中国移动的墙角，其难度可想而知。
*促销战术与高端战略失衡 · *
记：您认为联通进行的免费送手机、话费优惠等一系列促销措施从营销战略的角度看是否得当？
曾：从短期战术来看，联通实施的实际上是一种不计成本的市场覆盖策略，即宁愿失去应有的利润甚至不计成本，也要最大限度的覆盖市场。其所采取的预付话费送手机、大客户集团消费以及和手机制造商联合推广等促销措施便是这一策略的集中体现。
