——“你肯拿出
口袋里的花生。
猴子自然会跟着你。”
145
现在很多的CEO 都跟我抱怨，说自己指派的任务得不到很
好的执行；几乎所有的员工都是以一种敬畏的态度面对他；能
干的员工纷纷跳糟，尽管主管跟他们倾谈，并愿意在物质上给
他们更好的条件，但始终也留不住人。另一方面，员工在工作
的时候也极为不满，公司里总是充满了勾心斗角、明争暗斗，
有才华的人得不到发挥。这也许是他们没有韦尔奇幸运，没有
人告诉他们：“就是你，干得好！请你继续干下去！”
所以，从现在开始，作为管理者的你必须记住，你要时刻
准备着做古托夫，可千万别让你的韦尔奇们失望了。
146
胡萝卜比大棒更管用
“你肯拿出口袋里的花生，猴子自然会跟着你。”
——英国国会议员James
Goldlmiths
※※※※※※
甲与乙参加赶驴比赛。比赛的规则非常简单：不管用什么
手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，
即算赢得比赛。甲站在驴了背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴
子因怕痛，所以当甲颇费劲地花了一个钟头时间才把驴子踢到
了终点。乙则骑到驴背上，手中把着一枝竹竿尽头挂着一串红
葡萄，这串红葡萄刚好垂在驴子眼前不远处。驴子因为想吃红
葡萄，所以拼命脉往前追赶。结果乙只花了10 分钟时间就使驴
子自己走到了终点。
※※※※※
其实管理者和职员的关系也如同上面这个故事所说的那样，只有真正了解职
员的需要，才能真正对之形成有效的激励，达到管理的目的。
147
了解你的员工
现在经常“顾客满意”十分重要，可是我们很少去关心一
下公司的内部顾客——公司员工。
很多时候，我们说的都是很简单的道理，但是事情往往就
是这样，等到别人提醒你的时候，才蓦然惊觉得。可是知道是
一件事，怎么做又是另一件事。
如果你心里有一种蠢蠢欲动的感觉，又不知道该如何下手
的话，那么我建议你先做一下内部员工需求的调查。
下面是西门子公司对通信、电子行业中销售、研发两个部
门普通员工进行的一次调查结果。
销售部员工看重的因素：15 个（从高到低排序）
顺序 工作因素 分值
1 良好的人际关系 6.700
2 薪酬的高低 6.633
3 工作业绩得到认同的程度 6.617
4 成长的机会 6.567
5 专业技能的培训 6.500
6 个人素质的培训 6.467
7 提升的机会 6.350
8 学历教育和海外培训 6.333
148
9 团队沟通情况 6.300
10 员工在团队中的重要性 6.300
11 团队合作的情况 6.283
12 个人能力得到施展的程度 6.283
13 工作挑战性 6.267
14 工作的自主性 6.267
15 员工意见反馈制度 6.167
研发部员工看重的因素：15 个（从高到低排序）
顺序 工作因素 分值
1 工作兴趣 6.667
2 工作成就感 6.650
3 专业技能的培训 6.663
4 充分发挥个人潜能 6.600
5 个人能力得到施展的程度 6.583
6 学习新的知识 6.567
7 成长的机会 6.550
8 自尊需要满足程度 6.550
9 工作业绩得到认同的程度 6.533
10 工作意义 6.517
11 薪酬的高低 6.500
12 员工在团队中的重要性 6.500
13 福利待遇 6.467
14 团队沟通情况 6.450
15 工作的责任感 6.433
从上述因素中可以看出来，研发部门和销售部门的员工有
一些共同看重的因素：成长的机会，专业技能的培训，员工在
149
团队中的重要性，个人能力得到施展的程度，工作挑战性，工
作的反馈程度，薪酬，福利等。
看来，虽然各个部门的员工有不同的需求，但是他们总还
有一些共同之处，可以让我们开出一些管用的药方。
那么，现在就从这些共同点开始，教你几招吧。
150
嘘寒问暖的E-mail
公司的团结是一种气氛，员工的幸福感则体现在工作生活
的细枝末节之中，现代信息技术为我们提供了更方便的方法，
可以随时随地与员工保持最亲密的距离。
日本企业的企业主过去常常在员工生日的时候带着礼物去
员工家里拜访员工。虽然这是这很平常的小事，但是员工就会
感到公司很贴心，在公司工作很归属感。
给员工发E-mail 也是一样，只不过事情变得更容易、更快
捷了。丰田公司人事部主管有一项特别的任务，他每天都要指
派人给全公司上下所有的员式发派E-mail，告诉他们今天的天
气，公司的状况，每个人的任务等等。E-mail 不只是用来传达
上面的任务、反馈下面的问题，也是职员情感沟通的方式。员
工的喜怒哀乐管理层都可以通过E-mail 安慰和祝贺。员工们都
觉得在公司像在家里一样，感到十分轻松自在。
立刻搜集所有员工的资料吧，建立齐全的资料库，让员工
在打开邮箱的时候多几分惊喜。
151
成立一个“只因为……”的委员会
“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋
升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细
心除去园内的杂草以利于他们的成长。”
山姆·沃尔顿（Sam Walton）——沃尔玛公司的创始人
有时候我们对别人表达谢意时，常常只是泛泛的表示，甚
至自以为别人会喜欢。真要去关怀一个人的时候，就要拿出实
际的行动，把对方当作大家庭的一员来对待。
洛克威尔国际公司由不同单位的人员自愿成立了一个委员
会，由这个委员会负责规划一些特殊活动，慰劳员工。
霍金斯，便是她们公司这一委员会的主席，负责带领委员
会为大家规划特殊活动，大致是每两个月举办一次。他们举行
过的活动有：
（1） 全体员工在午休时间到停车场，共享热狗、汉堡。现场
也立起了烤肉架，员工还可带孩子参加。
（2） 为了“打败冬季忧郁症”，委员会在午休时间办了一次掷
骰子的“快艇”游戏，赢家还有奖品。
（3） 在情人节时，委员会在每位员工桌上放了一个心形巧克
152
力，附上卡片：“只因为……”
（4） 在圣诞节时，他们改赠公司月历和糖果到每一员工家里。
有一个月，他们办了一个墨西哥主题派对，午休时请大家
玩墨西哥游戏，自己动手做塔哥饼。
放手让员工规划活动，委员会的成员最好容纳不同部门的
人员，好让大家都愿意“买账”。每年拨一笔预算给委员会，放
手让他们挥洒创意。这样他们不仅可以学到很多活动中企划方
面的事，你们工作场所的气氛也会比较快乐，生产力也比较高。
153
生活点滴见真情
把工作当作你的生活，以不同的方式随时肯定别人，即使
是小的成就。甚至几经努力但功败垂成，还差一点才能到目标，
也该好好慰劳一下，过程和结果同样重要。
“墙上荣誉榜”是极地公司推行的一个方案，用来鼓励员
工多肯定别人的长处。员工在表格内填入某人值得肯定的表现，
连同该人的照片一起贴在布告栏上，月底的时候再抽奖赠予受
到肯定的人。该公司在瑞德斯堡的电话中心经理葛拉杰克说：
“这嘉奖方案可以让人知道，大家都在注意别人的努力，要不
也至少记着常常面带微笑。”极地公司的经理也会嘉奖全勤的员
工。
北卡罗莱纳州夏洛市的杜克电力公司电话中心里的员工每
每在有些成绩时，便用冰淇淋或西瓜派对庆祝一番。因为，大
成就也是由一个个小成就累积起来的，而且这样也表示公司重
视大家投入的心力。
顾客服务顾问公司的经理蓝卓姆说：“我们很重视‘功败垂
成’也庆祝一下的举动，当大家差不多要达到目标，但还差一
点时，这些‘差一点’其实已经‘差不多’，同样应得到嘉奖。
有太多公司忽略了这一点。但是，经营公司并不是棒球比赛，
一定要分个你赢我胜。即使未能达到‘魔术数字’的目标，也
应该慰劳员工，让他们觉得努力没有白费。只要比去年进步，
154
即使只有1 个或5 个百分点，也算是成功。”
想一想用有趣、意外的、创新的方法来肯定小成就。公司
通常在年尾时会对每年赢得最多日常肯定奖的人，再嘉奖一次；
但是，公司为什么不同时嘉奖那些平日给别人最多肯定奖的人
呢？
155
关心小人物
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活
多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到领导对自己
的关心，整个公司都会受到鼓舞。
赫布鲍姆（美国戴尔公司董事长妆首席执行官）对自己以
胶的经历常常记忆犹新。
“我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小
石油城的魁克州立分公司。在这座小城里，公司的员工过着很
节俭的生活，挣的每1 美元对他们来说都很重要。我记得跟这
些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品——
哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把分配
的车退了。”
“如今公司最底层的员要靠每年2~4.5 万美元的收入供养
一家人。去年，他们应该得到的奖金约为500 美元，而高层管
理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请：要
求从自己的奖金中分给收入最低的155 名员工每人1000 美元。
对我和大多数首席执行官而言，1000 美元不值一提，但对于要
供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一
大笔钱。如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们会看到这
156
一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司
的人员自然缩减率降到了11 年来的最低点，由于每个人都对工
作感到满意，我们将迎来又一上好年景。”
还等什么呢，赫布鲍姆的话就是最好的行动指南。其实并
不是很难做到的事，结果却有意想不到的效果。
“有两件事情是一般人看得比性和钱更重要——那就是肯定和赞
美。”
玫琳凯化妆品总执行长——艾许
我和一个地方合作一阵子之后，都喜欢给他们一个“红怀
子”。多年来，送红怀子一直是我们家最喜爱的一项传统。
它只是一个简单的鲜红色的怀子，沿边写着：“你今天很特
别。”随杯子我会附上一段说明：
致： 日期
由： ，你在瑞德斯堡的朋友我觉得你很棒！
你真的为我们带来了改变，因为
157
这红杯子是家人有特殊成就、过生日、某件事做得很好、
达到某一目标时，可以用来庆祝的一个绝佳方法。有时甚至只
是要告诉对方：“你今天很特别。”每次拿出红杯子时，就表示
这上餐饭要庆祝某个人、某件事。这杯子是爱及尊重的表征。
这一个红杯子——希望能成为你们家里的传统，代表美好、快
乐的时光，透露出言语表达不出的爱。
红杯子是我们所想出来的为家人、朋友带来欢笑、肯定、
鼓励的最好方法之一。每次我们请客吃饭的时候，客人一定会
拿到红杯子。在特别的日子里——如有人过生日、孩子从学校
放假回家、完成一项困难的计划、考试拿到好成绩时，主角就
会拿到“红杯子”。我甚至还听过有人自己带红杯子去饭店，举
行惊奇派对的呢！
不过，我们的红杯子最重要的用处，我想还是在失意、顿
挫的时候；有人为了加入校队或是赢得选举努力了很久，最后
却失败了，这时，家里一定会有人为他（她）准备红杯子，表
示不管他们发生了什么事，在家人心中永远如一。
两年前，我以红杯子衍生出一段最感人的故事，这和出版
社的接待员有关。他告诉我们，在成为第一批收到红杯子的人
时，他既惊讶又高兴。他说：“我还以为只有经营层的人才能收
得到红杯子呢。”于是，他决定在这红杯子上加一点个人的巧思，
因此，当他将这红杯子传给一位曾经改变他的人时，杯子上多
了几片丹麦奶酥。这个举动为他们这地方开启了一个新传统。
158
“红杯子”只是一个信物，代表的是欢笑、肯定和感情。
你可以去任何地方找到任何一种你认为能够给员工带来幸福感
的物品，任何人拿到它，就可以摆放在办公室里一阵子，然后
“传下去”。它一定会成为员工感情账户里大笔的存款。
159
做一张破唱片
“你必须与你的部属中最聪明的人和睦相处并默契地配合，因为你不
可能独立完成工作。如果你做到了，那你就成功了。这是我给大家的最重
要忠告。”
美国通用电器前CEO
杰克·韦尔奇
如果员工们不知道公司有什么新情况、你对他们有何期望、
未来会怎样，那他们不会很努力。一个季度跟他们谈一次并不
够——你必须以各种方式每天重复指示、激励和安慰。
美泰公司在转型的时期，CEO 除了花很多时间与所有高级
管理人员面谈之外，还不断地向所有雇员和其他相关人员介绍
公司变革的目标和措施。当然，他还经常出去跟人会面，通过
电子邮件进行双向沟通，亲自给雇员回信。当公司走上正轨之
后，CEO 仍然不断与人沟通——在电梯上、自助餐厅里、街头、
电话里、飞机上，还有电子邮件中。基本的信息是相同的：告
诉员工公司有何设想与展望。
这个CEO 就是美国美泰公司董事长妆首席执行安罗伯
特·埃克特。他说：“我发现，这种坚持不懈的沟通——尽管有
时听起来像没完没了的破唱片——是我能够为雇员、投资者、
客户、媒体和高级管理人员所做的最具鼓励性的事情。当雇员
160
们首先从我这里得知公司发生的事情时，他们感到自己是公司
大家庭的一员，最重要的是感觉受到了尊重。这促使他们每天
都努力工作。”
161
“享受时刻”
发挥创意，将你对所属组织有共事伙伴的荣耀感与别人分
享。让你的员工感受到成功的喜悦，是一种极大的激励。
我以前在凯塞特国际公司担任训练品质总监时，公司的总
裁尔德曼首创一项传统，叫作“享受时刻”。每次各工作小组集
合起来，要开大型的企划或检讨会议时，尔德曼就会要大家准
备一个“享受时刻”。在这段时间，组织的成员可以与大家分享
他们和伙伴或和整个小组合作时心中的光荣感；或是对彼此的
欣赏之处、感谢之处。尔德曼说：“我们沉醉在自己有多好、对
彼此有多重要、对别人的感觉和成就有多关心的情绪里。”
明尼苏达州明尼亚波利斯市的BI 表演服务公司，每个月都
会举行一次“报喜钟点”的活动。当天一早上班的时候，有空
的员工会先聚在一起谈论近来公司、个人，还有这世上的好消
息。这家公司的员工都很喜欢这个活动，对于带动公司欣赏彼
此、欣赏人生的气氛很有帮助。
一旦你在公司里建立起了这个传统，员工喜爱这个传统的
程度会教你惊讶。进行时务必随兴，不拘形式，鼓励每个人畅
所欲言。惟一的困难就是时间，所以最好事先订好时限。凯塞
特甚至做了一面“自我陶醉”的横幅，在陶醉时间里悬挂。
162
别担心陶醉在成功里的时间里无法自拔，因为别人也在拼
命争取成功呢！时间一到，回到出发点重来吧。
163
员工帮助计划
“我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接
近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，
样样我都想知道。“
摩尔波公司的合伙创始人加德纳
企业员工的工作压力普遍很大，尤其是一些高薪科技企业
的员工，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都
与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢萎缩。我们
要帮助员工平衡工作和生活。
最好的企业总是追求物质与心灵并重，努力营造工作与生
活融合的舒适环境。美国辉瑞是一家高科技企业，公司设置了
一个24 小时福利框架，让员工可以在这里舒缓工作压力。
员工反应出奇地热烈，大家表现得非常团结和友爱。据他
们的高级管理人说，这样做不是因为他们是个大公司，而是因
对员工帮助不一定要花很多钱。只要用心做，不用花很多钱却
依然可以达到很好的效果。
很多大企业都办有托儿所这样的福利措施，但是不只是办
就可以的，关键是要拿出诚意。例如用网络给将托儿所和员工
的计算机联机，员工只要输入托儿所网址，就可以看到他的孩
子在托儿所上课的情形，非常贴心。不要以为小企业望洋兴叹
164
需要注重员工福利，小企业人少，做起事情来可能会事半功倍
喔。
辉瑞公司员工帮助计划和主要方案
员工服务 健康中心 福委会
全天候供应美食街 门诊服务 各类员工社团活动
驻厂洗衣服 健康促进网站 员工季刊
员工宿舍与保全服务 健康检查 急难救助
员工交通车与厂区专车健康促进活动 电影院与文艺节目
员工休闲活动中心 健康讲座 家庭日
阳光艺廊 办公室健康操 运动园游会
网上商城 体能活力营 员工子女夏令营
员工休息室 妇女保健室 托儿所
咖啡吧 哺乳室 特约厂商驻厂服务
书店 心理咨询 百货公司特惠礼券
便利商店
咨询服务（法律、
婚姻、家庭）
福委会网站
165
升职加薪自助餐
到现在为止，我们所考虑的都是如何在员工的感情账户里
多储存一些通货，但是我们还是不能忘记最基本的激励措施，
只不过创新仍然很重要，我们要推出新的菜谱。
美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细
分为五大类十种万分，并以薪酬等式的形式表现出来：
TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
TC=整体薪酬
BP=基本工资
AP=附加工资，定期的收入，如加班工资，还有分红、工
作绩效奖励
IP=间接工资，福利
WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办
公用品等
PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣
OA=晋升机会
OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助
166
PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神的满足
QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上班
便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）
X=私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班
吗？）
BP 石油公司根据上述不同的薪酬以及员工不同的需求，实
行雇员薪酬方案定制化。
根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一
个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，
那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部
分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早餐可以在家办公）；
再如，某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将
他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换
到其他方式上去，比如增加基本工资；还有，某个员工可以选
择低工资，希望年底多一些分红……
由于激励原理简单，激励手段多样化，薪酬自助为公司省
下了不少的成本，而且员工们也都十分满意。
抽出两天的时间，重新考虑一下现在公司的薪酬体系，划
分仔细每要样标准。然后详细地制定你的薪酬自助餐，要注意
确立以团队为基础的奖励概念，而且一定要有员工的参与。雇
员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶，自助薪酬
167
方案突出的就是内容的确定，如同在自助餐厅吃自助餐一样，
根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。同时还需要一定的透明
度，允许员工公平竞争。
·开怀一刻
“喂，杜朗，你怎么在上班时间喝酒？”
“对不起，老板，我这是在纪念我上一次加
薪20 周年。”
168
成功的经验：北电网络和摩托罗拉
北电网络：平等和信任
“How are share idears?”
——北电网络的微笑管理
1.消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有100 多年历史的电信公司，大家
都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职
责贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组
织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司领导层的层次比较
少，“在公司内部Title（头衔）已经不重要，大家直呼其名，
叫Title 很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。”
人力资源总监觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位
置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理
者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在
自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做
什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的
工作-Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除
级别（deband）。
169
2.消除级别的方式
北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人
才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工
作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的
才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层
次发展机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者
（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条
道里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，
这是非常高的待遇。
为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消极”
（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI（职
位复杂性指标），这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时
通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。
不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间
的差别也不一样，例如像JCI for professfional)（专业技术级别）
分为JCI1~JCI5，管理级别（JCI for administration）也分为
JCI1~JCI5，但是专业JCI1 的待遇不一定比管理级别的JCI5 低，
彼此的分级不一样。这样既区别不同工作的待遇和员工发展的
方向，又消除了级别的概念。一个JCI 的专业人员完全可以管
理一个JCI5 的管理人员，但是JCI 的薪水完全可以比他带的
JCI5 的经理高，这是非常正常的事。
170
3.轮换的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀
人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工个
人的物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就
是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行
发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工
去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工
在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个
关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之
间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责
任”北电网络称主管为“people Manager”,他们有很大一部分精
力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该
知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如
有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需
要较多的时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况少安排
一点。在北电，员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮
岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal
mobility，即内部高度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部
调度员工至少要在岗位呆18 个月或24 个月的时间，这样使他
对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可
以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找
171
机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方
如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个
员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间
相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一
个岗位工作满18 或24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理
提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望
留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能
够留下来，公司会给他们提供职业发展的空间。”
4.时刻消除心中抱怨
有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和
生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可
以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经
理，接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系
小组（Employee Relations）,这是北电网络公司专门设置的处理
员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工
作问题不必分先后，可以和任何一方先谈。一旦有比较明显的
问题，人力资源部首先主动介入。北电网络在每个业务部门都
有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，
就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源
的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间
沟通起来非常方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工
172
满意的（Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部
门负责人力资源部方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月
人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的
方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力
资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。
5.不会等到员工走时才留
在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通
常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈话，
去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理
方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过
面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司
改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要
价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会
找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。
6.信任是管理的真谛
“我们北电不考勤，充分信任员工，我们了信任经理。”人
力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通
过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，
经理就会提出来。
173
每个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会
来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问
题也可在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个
部门和团队都有他们的部门会议。“我们做事的时候一直特别强
调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号
是‘How the world shares ideas?’我们自己要做到的是How we
share ideas?”
174
摩托罗拉：赏罚有据
“在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上”
——摩托罗拉的用人之道
1.绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托
罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供
依据。摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员薪酬调整和
晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和
公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领
导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持
续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作
重点之间发展最佳的契合点。
2. 评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国
国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体
业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括
两个方面，一个战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；
另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略
计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理
法。
175
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3
个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧
密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之
间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联
系，使考核达到360 度的平衡。
3.避免误区
有些人在工作中的焦点为是客户，而是怎样使自己他的老
板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加
入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作
表现前25 名和后25 名的人身上会花很多精力。有时候如果这
个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
4.论功行赏
摩托罗拉年终评估在1 月份进行，个人评估是每季度一次，
部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard
的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升
员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每
年2~3 月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到5~6 月
份会定下管理人才来。
5.适应变革的薪酬
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在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会
有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国
外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中
牌子中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，
此外，还有年终奖。
摩托罗拉意识到固定工资有好有坏，在2000 年对工资结构
进行了调整，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的
奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2001 年以一
个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
6.科学调节薪酬
如果员对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托
罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉
会普调工资。有的员工反映说工资低，人力资源部就通过调查
市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
7.大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总
监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664 人，女经理人
数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。摩托罗拉强
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员
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可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因
为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多
