——“把MISTAKE（差错）
一字分开成MIS-TAKE。
这时，我们对这个词的
感觉就不一样了。
一部电影要
好几百个‘镜头（TAKE）’。
才能完成呢。”
181
每个人都胡可能犯错，这是上帝告诉我们的真理。在企业
的日常经营中，每个职员都会犯错误，包括管理者自己，犯错
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。
尝试一下换位思考，假如你是上司所指责的对象呢？
※※※※※※
卢森饭店是一个制度十分完善的企业，管理层几乎对每一个岗位的职
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作
废”发票的收银员将会被扣除日薪的1%，而且还会被通报批评。
※※※※※※
事情的结果可想而知：顾客抱怨收银员的作业速度太慢；
收银员们整天提心吊胆；整个公司士气低落，气氛沉闷，顾客
也丝毫感受不到饭店的热情周到。
是的，正如你认为的，卢森饭店少了点微笑，微笑不仅是
给顾客看的，微笑也是给员工看的。
182
传统的片惩罚手段
60 多年了，美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律，
詹姆斯·R.拉迪克律师在他的《纪律：政策与程序》一书中对
之有十分简明的描述：
传统的方法，常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制
度（因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为），已发展
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤，其中一
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕
见的。最常见的是下列四个步骤：
（1） 某雇员犯一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知
相同的错误如若在某一时间段里再度发生，对他的纪律措施
将加重。
（2） 假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，
他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再
次受到纪律处分，而且更严厉。
（3） 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职
停薪一段时间，并且 将受到最后警告。这一警告直言不讳：
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。
（4） 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇
183
员就被解雇。
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解
雇。
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：
管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧
混过关。但是闲话很快就会传开，不久人人都知道这个经理是
偏心眼的，做事不一视同仁。
因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感
到不自在，他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时，因
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属
于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视
184
而不见和网开一面的。
时间一长，惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常，而是，
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理人员也必须用不
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景
噪声的一部分。
处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就
是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触。
虽然惩罚的近期效果是立即有所改进，但其长期结果却是灾
难性的。毫无疑问，要减少不想看到的行为次数，最快捷最简
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得
多。
有时不得不承认这样一个事实：我们的一线管理人员所面
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面，我们要他们当好领
导、老师和教练，另一方面，我们又要他们充当惩罚者。无怪
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧，裹足不前。
有鉴于此，我想作为一名出色的管理者，有必要了解下面
的两条原则。
185
微笑的面对员工的错误
正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有犯错误的时候。
可是非常不幸的是，我们大部分人都以错误为耻，但生为
凡人，焉能无过？所以问题不在“有没有出错？”而在“出错
时怎样处理？”我要我的学生，把MISTAKW（差错）一字分
开成MIS-TAKE，这时，我们对这个字的感觉就不一样了。一
部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成呢，因此，“失误
镜头”（MIS-TAKE）不是耻辱，只是不能用的镜头而已。
大部分人都想掩饰过错，但是，若把过错看成是失误的镜
头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。
著名的发明家爱迪生为了发明电灯，做了上千次失败的实
验。有人问他这上千次失败的实验有什么意义呢？爱迪生回答
说：至少它们让我明白了这几千种方法是行不通的。
你瞧，错误的意义就在于此。许多人一面对工作及生活的
困难和错误，就会变得心烦意乱、脾气暴躁。殊不知，错误正
是上帝带给你的福音，在你还能承受之前发现了错误所在，这
不是天大的运气吗？
因此，不要吝啬你的笑容，即使对于错误，微笑仍然可以
是你的秘密武器。
186
有人告诉我他们怎样处理“失误镜头”。一天中发出最多“作
废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”的封号。
这是他们在工作繁忙中苦中作乐的法子。
我甚至建议公司可以每周选个“错误王”，拿最大的那个错
误来开开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也
容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮
掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多。其实，
差错若是及时修正，而且用些创意，不仅主顾皆大欢喜，而且
更能造就一个有价值的员工。
当然，要主管轻松看待下属出错，并不容易；不过，我发
现企业若能包容员工犯错，进而鼓励员工坦诚说明，到头来，
员工犯错的次数反而会减少；因为他们是在支持、包容的环境
里工作，而不是恐惧。我们现在生活在“授权时代”，许多有见
识的主管都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能
既授权又包容，员工会觉得受到了尊重，你们的盈利一定会随
之上升。
187
在批评别人之前，应先想想自己
母蟹对小蟹说：“孩子，你为什么横着走路？要直着走才合适。”
小蟹说：“妈妈，你带路。我照着走吧。”
母蟹不会直着走，于是孩子也笑她笨。
做什么事情大概都是这样，劝别人做容易，自己做起来就
很难。
这是一个很简单的道理，但大多数管理者在惩罚下属时都
忘记了这个简单的道理，愤怒和高高在上的情绪紧紧抓住了他，
他只想到了指出错误，却忘了如何去解决问题。
我们曾经做过一个调查，要管理人员列出在工作中雇员可
能会问他们的最难回答、最令人尴尬、最使人为难的问题。
雇员所提出的问题中，大多数常暴露出下列问题，他们自
己可能也还没有完全解决：
在公司大谈需要降低成本费用的时候，我们为什么要投资这
么多钱搞这样一个方案？
这难道不是一种把人赶走的更快的方法吗？
188
这个方案、那个方案我见得多了，这次是不是又是另一个虎
头蛇尾的主意呢？
这些新步骤只不过是老一套冠上了新名词而已，其实并无什
么新意，对不对？
我喜欢你说要确认和赏识那些工作干得好的人，不过你真以
为会那样做吗？
如果有某个经理不遵照这一方案办事而仍然照以前的做法
我行我素，会有什么结果？如果某个经理看到有人把工作做
错了而闲混偷懒，听之任之…其结果会怎么样？
下属真正想从领导他们的人那儿知道的无非是：那些事你
是怎么认为的？你真会为之身体力行吗？你真相信这样做会改
变局面并使这儿成为一个更适合我工作的地方吗？
如果管理者难以做到身体力行的话，他们的批评或惩罚就
根本没有令人信服的力量，换言之，雇员们即使表面认同，内
心也没有真正认同，这样他们今后犯错的可能性仍然很大，而
且他们甚至还有理由认为自己犯错是情有可原，无可厚非的。
当然，管理者要做到身体力行的意思，并不等于一旦你做
到了身体力行，就可以对犯错误的下属随意惩罚，因为我们的
雇员可不是罪犯，他们有自尊、有价值的人，理应体现尊严和
受到尊重。他们中并不是所有的人都能达到我们所期望的那种
高业绩水平，不管是扫地的人还是高级经理。并不是每一个我
189
们所雇用的人都能自律到符合我们这种高要求的产业环境的程
度。
看来，必须有一个正规的并且为大家所理解的纪律程序，
除此之外别无选择。不过我也意识到，任何依靠惩罚的方法都
不可能指望得到我们所需要的那种尽心尽责的精神。采用那种
方法而引起的纪律问题的原因，正在于纪律制度本身。我们放
弃了那种制度，并创造一种新的方法。
接下来，我们先来看看非惩罚性的纪律与传统的惩罚制度
有何异同。
传统的逐步加重处分的制度
非正规措施
指导咨询
正规纪律措施
步骤1 口头警告
步骤2 书面警告
步骤3 停职 停薪/察看/最后警告
步骤4 解 雇
190
不用惩罚手段的纪律制度
非正规措施
积极接触
指导谈话
正规纪律措施
第一级：口头提醒
第二级：书面提醒
第三级：短暂停职
解 雇
解 雇
从相互比较中，我们可以看出，我们保留了传统方法中逐
步加码的一面，但是我们重新设计了制度的各个步骤，取消了
惩罚而着眼于个人责任感和由个人做决定。
191
积极接触
首先，不用大棒的纪律制度包括“积极接触”作为其正式
要素。传统的纪律制度从来不准备承认绝大多数雇员都是遵章
守纪的。雇员最常抱怨的是，他们工作表现好的时候很少有人
告诉他们。除了每年一次的业绩评估外，只有发生了问题时才
讨论其工作表现。
把积极接触作为制度的一个正式要素，告诉经理们确认良
好工作表现与对付不良的工作表现是一样重要的，还要使雇员
们意识到公司正期待着，在他们工作表现良好时，就会确认赏
识他们。
赏识的力量无疑是巨大的。
几年前我被一家大工厂的厂长请去给该厂的生产经理阿伦
作某种个人指导。这位生产经理是这家工厂的第二把手，是一
个有才干的人，正有机会取得成功。我知道，这个阿伦在这家
工厂的另一机构里是从计时式做起的，因为努力工作兼有天赋
的才能和性格力量，已取得了比原来预想的要多得多的成就。
他已节省下钱读完了大学，是靠读夜校完成的。下次再开出一
家新厂的话，他将是理所当然的厂长候选人。
但是他的上司却告诉我，他不会得到那个厂长的职位，即
使他想当厂长想得要命，即使老厂里没有人比他在技术上更合
192
格。原因何在？工厂里每个计时工都对他恨之入骨。
阿伦是那种老式人物的典型，是那种监工式的推、打、揍
式的经理。他集中体现了那种“例外管理”的哲学，完全无视
各种良好的工作表现（因为，据他解释说，雇员拿钱就得那样
做，因此没有理由去多加好评），并且对任何不能达到期望的人
采取胁迫手段。他大叫大喊，横行霸道，吹胡子瞪眼，硬是凭
着他老到的技术，再加上使他手下各级人员老是处在诚惶诚恐
之中而榨出了优良的业绩。
在了解了他的情况之后，我给他布置了一项非常简单的作
业。“阿伦”，我对他说：“你就照我这么说的去做。我要你每天
离开你的办公室一次，去车间里转一圈，找出一个工作做得恰
好符合要求的雇员。该员工没有什么特别之处，他所做的工作
并未超出其职责要求，而只是做了所拿薪水该做的事。我要你
对此人说你注意到了他工作做得恰到好处，对他说声谢谢，然
后再转身回到你的办公室来。”
“此事必须不折不扣地做好，”我对他说：“我要你坚持一
星期天天这么做，并请注意发生的情况。要做好记录。我下星
期再来，到时看情况如何。”
阿伦疑虑重重，但还是同意了做好这一作业。一个星期后
我又去了。
阿伦完全照我要求的那样去做了。前三天的结果都差不多：
193
员工们看到他走近都转过身去，他对员工说话时也只当若无其
事。然而，他告诉我，到了第四天，有个员工对他说了句他以
前从未听到过的话。
“他说了什么话”我问。
阿伦笑了：“他说谢谢你。”
我们两人都笑开了，于是我要他再这样做一个星期。“你要
照此办理，”我对他说：“每天只要花5 分钟做此事。每天其余
的时间里你就照你多年来的那一套去做吧。”
一星期后我再去向阿伦了解情况时，他要说的效果就更多
了。只有一名员工对他完全不理不睬，有一两个人对他所说的
话表示感谢。但是使阿伦最兴奋的是这一周的第三天他去做我
们的这一正面强化游戏时所发生的事。他走、近一个正在把纸
张入机器的雇员，因为穿装纸张是一相相当复杂的过程，如果
穿错了，会造成很大的浪费。这名雇员似乎把一切都做得顺顺
当当。
“我告诉他，我注意到了他在穿装时真是非常小心，”阿伦
说：“我正准备告诉他穿装得好不好大不一样时，他却说：‘谢
谢，不过现在这个装置有点问题，已有许多纸没有印刷了。你
能帮一下忙吗？’”
对阿伦来说，这是一个转折的时刻。这是第一次有一个计
时式开口向他这个生产经理——其上司的上司的上司——要求
194
帮忙。他们两人一起完成了那项空装的操作。
从那时以后，阿伦开始主动想方设法去进行积极接触。他
与那些计时工谈话，看到他们把工作做好了就表扬他们，并且
说感谢他们，这样计时工以前对他的那种惧怕消失了。他们开
始与他聊起了家常。
培植优良工作表现的具体做法如下页图所示。
阿伦的例子很清楚地说明了我们想要说明的问题。积极接
触使得阿伦的人际关系得到了改善，更重要的是积极接触有利
于培植优良的工作表现。
195
培植优良工作表现
有 无
赏识良好
工作表现
正视不良
工作表现
确定问题
确定实际
工作表现
确定应有
工作表现
确定原因
执行方面
的缺陷
知识方面
的缺陷
岗位设计
安排结果
消除障碍
提供反馈
培训
正规培训
在职培训
提供工作
帮助
有无
积极转变
予以确认 开始指导
196
口头提醒
在引入正规纪律缺席时，第一步违纪处理叫做“口头提醒”。
这样做不再是对当事人所做的事进行斥责，也不再是警告他如
若再犯类似的错误将如何如何，而是提醒他两样东西：
1、 公司的期望。
如果上司再一次检查员工们未能达到期望的工作表现或工
作岗位标准。假如是出勤问题，他们就再查一遍他的出勤记录。
并且指出公司的期望是每个雇员天天都得出勤。假如涉及的是
品行或行为问题，主管就得恰如其分地说明为什么违规必须得
到纠正的重要性。假如是业绩问题，主管就得恰如其分地说明
其工作的质量和数量应达到什么要求。
2、个人责任。
除了提醒雇员公司对他的工作表现有何期望外，管理人员
还得提醒他一件同样重要的事情：达到公司的标准乃是他的责
任。与之谈话的方式是友好而鼓励性的，同时又是严肃而公事
公办的，指出公司方面已尽到了责任，给了他一份好工作，薪
水也不错，还为他提供了所需的工具、培训和支持，现在是轮
到他该负起责任的时候了，真正做到期望于他的事，并且一定
要做好。
口头提醒的程序大致是这样的：
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（1）面谈之前要进行充分的调查。你需要弄清楚如下问题：
①雇员是否懂得所违反的规定或政策？②雇员事先知不知道有
关行为会招致纪律处分？③所违反的规定同机构的安全、高效
和有序运作的联系是不是真有道理？④有没有确凿的证据证明
雇员真是违反了有关规定？⑤打算执行的纪律处分与下列各点
的联系是否入情入理？
过错的严重程度。
雇员在本机构的年历记录。
其他犯类似过错的雇员所受到的纪律处分。
（2）面谈之中要注意如下问题：①倾听雇员听说的话，确
认没有理由不继续做这一正规的口头提醒。②回顾你和该雇员
以前就这一情况所做过的讨论（既包括非正式的随意交谈，也
包括更为严肃的指导谈话）。③假如前次的讨论曾达成雇员同意
改弦更张的协定，则指出你不仅关注原来的问题仍未解决，而
且也关注雇员出尔反尔未能实际做到自己所答应的事。④告知
当事人要求他转变的具体工作表现，并且要肯定他已确切知道
所期望他的是什么。⑤征得雇员答应去解决问题。⑥告知雇员
本次谈话是一次正式的口头提醒。⑦结束面谈时表示相信雇员
会改弦更张。
（3）面谈之后，必须成文备案。
198
书面提醒
新程序的第二步骤叫做“书面提醒”。这一步骤与第一步骤
几乎是完全类似的。主管再次与当事人单独碰头，回顾情况，
并再次提醒公司对他表现的期望以及他有实现这种期望的责
任。因为情况已变得更加严重，要告知他在谈话过后他将收到
一份备忘录，作为这次谈话的书面记录。虽然这一备忘录将放
入其个人档案，但假如他在今后的一年中不再犯纪律问题，他
就能赢得将备忘录撤销和从档案中取出的权利。
下面是一份书面提醒备忘录的实例。
书面提醒备忘录
备 忘 录
收件人：玛拉·塞雅
发件人：艾伯特·霍尔
日期：2002 年4 月30 日
类目：书面提醒
抄送：生产部经理约翰·韦伯、人事部埃
利·劳雷尔
今天早些时候，我和你，还有韦伯一起讨论了你的工作表
现。我说了情况是严重的，而且因为以前已讨论过多次，你得
改进你的工作表现，我们这次要发一份正规的书面提醒。
根本的问题是，玛拉，虽然你的实际销售工作做得很好，
199
但在你所有承担的其他领域里的工作表现却是不可接受的，而
那些也是你应承担的工作职责的一部分。我们所讨论的实际事
例包括下列三项：
1、大约两星期前，有位顾客要把她三个星期前购买的一双
旅游鞋退还。你本来可以处理好退货事宜并为自己增光的，可
是你却让顾客去找售后服务部办妥交易。那位顾客向顾客服务
代表报告说，你对她说忙不过来，而实际上你当时好像一点儿
都不忙。
2、你向财会办公室递交存货记录摘要，一直是拖拖拉拉迟
交的。
3、在结束当天工作的晚班时，你常常把商品到处乱放，不
能把货物整理得井井有条，以至于让第二天上早班的人一到无
法开始工作。
上次我和你就这一问题谈话的时间是在2 月22 日，我给你
发了份口头提醒。你说你懂了，要像做好销售工作一样做好你
岗位上的一切工作。不幸的是情况并非如此，我们早先讨论过
的问题依然如故。
玛拉，这一情况相当严重，因此你必须马上纠正。不然会
导致更严重的纪律处分，并且有可能导致你被公司辞退。就像
约翰和我在面谈时所说的那样，不管你的销售做得有多好，假
如你不能达到全部的工作要求，我们将无法继续把你留下来作
200
为公司的伙伴。
我知道，你能像达到销售期望值一样，达到行政管理方面
的要求、与顾客打好交道的要求及做好买卖方面的要求。你已
同意将那样去做。我期望你从此再不发生此类问题。
（签名（艾伯特·霍尔）
201
短暂停职
微笑地面对错误，绝不说对错误听之任之，因此我们意识
到，用停职作为最后一个纪律步骤比其他任何一种最后步骤策
略都有着多得多的好处。我们在此事上是严肃认真的。
让某个雇员进入停职期是一种引人注目的姿态。这样做可
以迫使雇员预见到解雇，于是便恢复理智并决心改弦更张。
停职对其他不认真对待纪律的雇员也是一个很好的提醒信
号。这一信号便是面对机构生活中的不良现象，管理当局既不
胆怯，而且也不优柔寡断。公司是不允许那些不能担负起自己
那一份责任的雇员把担子摞给那些更尽心尽力、更勤勉励努力
的兄弟姐妹们身上。
1、停职不停薪
我们认为，付了雇员停职这一天的工资，我们能得到许许
多多的好处。理由如下：
显示我们的真诚和善意。
变雇员的愤慨为内疚。
使管理人员的工作更易做。
减少了敌对情绪和工作场所的暴利危险。
202
增加了解雇雇员之后的防卫能力。
有利于培养公司正确的价值观。
能保持良好的氛围。
2、解雇不再是最后一个步骤。
之前两张图表所显示的传统模式和不用惩罚手段的纪律模
式之间的另一个主要区别在于，DWP（不用惩罚手段）的纪律
程序实际上只有三个步骤而不是四个。与传统的逐步加重处分
的纪律相反，解雇在不用惩罚手段的纪律里所代表的不是纪律
制度的最后一个步骤，而是纪律制度的失败。当纪律措施不能
使雇员的行为产生必需的变化时，解雇就是DWP 所采取的行
动。把解雇定格为纪律措施失败之后再采取的步骤，可以使管
理人员更容易懂得，开始采取纪律措施的时间是当指导失败而
未能产生期望的变化之时，而不是在他们决定解雇之后才把纪
律制度看做实施解雇手续的途径。
以上我们粗略地介绍了非惩罚手段纪律的正规纪律措施，
总体来看，我们可以用下图总结：
203
正规纪律措施
（不用惩罚手段的纪律）
有 无
有 无
有 无
第一步
口头提醒
有无
积极转变
予以确认
第二步
书面提醒
有无
积极转变
予以确认
第三步
短暂停职
有无
积极转变
予以确认 解 雇
204
成功的经验：弗里托雷公司
2000 年1 月1 日到9 月底期间，弗里托雷公司的工厂里有
58 名雇员因纪律原因而被开除。公司在10 月份和11 月份建立
了DWP 制度，并且在新年元旦前一切都已安排就绪。所有的
管理人员都已得到培训，所有的雇员都参加了说明情况的活动
安排。公司很坦率，并不讳言公司遇到了问题并且需要大家的
帮助。2001 年1 月11 日，新方法开始实际操作。
过了9 个月，到2001 年10 月1 日，解雇人数从前一个年
度的58 人降到了19 人。因为管理人员放弃了惩罚性的做法，
并开始用慎重的、维护人尊严的方法处理问题，对有良好工作
表现的赏识大增加了，因此，士气提高了。气氛不再是毒化有
害的。人们现在感到工厂是一个良好的工作场所。薯片上也不
再出现污言秽语。
又过了一年，到2002 年全年只解雇了2 个工厂。这家工厂
得到了改造。其他工厂的经理们开始来访，看看公司到底是怎
么做的。此后，他们开始在自己那里实施这一方法，并且发现
在那些以前根本没有这种问题的地方，新方法也同样行之有效。
销售公司和财务公司也开始导入这一制度。其他公司风闻弗里
托雷公司正在进行变革，便也纷纷打电话来了解情况。事情就
这样不断传扬开了。这样做的作用如下：
1、培养了雇员的尊严感和自尊心
205
现在，数以百计的公司已采用了不用惩罚手段的纪律方法，
这并不是因为他们的公司内部发生了什么变化，而是因为他们
发现这一方法符合看重尊严、看重个人责任感和自尊心的企业
文化。
2、使工作人员更有责任感
传统惩罚性方法的最大难处在于它太缺乏要求。当雇员收
到一纸警告或一纸斥责时，他只是因其所作所为而受到责骂以
及如若依然故我的话就会受到更重责罚的威胁；既没有要求他，
也没有给他提供机会让他做出正式的改弦更张的承诺。雇员在
接受违纪停职停薪处分时，也没要求他利用这一时间认真思考
工作的目的；只能是你怎么判他，他就怎么受罚而已。
但是在不用惩罚手段的纪律制度下，接到口头提醒或书面
提醒的人并不因其过去的事而受到惩罚。他只是被正式提醒机
构对他的期望，而且同样重要的是还提醒他，符合公司对他的
期望以及做好所拿工资的那一份工作乃是他的责任。
206
WEIXIAOGUANLI
