——“主管不是
千里马，
而应当是
千里马的教练。”
207
有人说，企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，
时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要
素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手的同舟共济，
与风浪拼搏的精神。
企业毕竟不是一条船，如果真的是船，在远洋及遭遇风暴
时，就不会有人跳水而逃，出于求生的本能，至少也会竭力维
护这条船，因为这是生存的惟一希望；而企业不是一条船，因
此经营中当真正的危机到来之时，只怕船员们都已杳杳不知其
踪了，即使船体再坚固，也于事无补。
建立一个真正能够风雨与共的企业组织，是每一个经营者
的梦想，从前是，今天也是。
在激烈的市场竞争与组织变革中，越来越多的企业领导者
认识到：团队协作是管理的核心要素之一。纵观通用电气公司、
IBM 公司、沃尔玛公司等世界顶级企业的发展史，我们不难发
现，高绩效团队在企业高速、健康的运行中发挥着十分重要的
作用，而微笑的管理方式在团队的管理中将发挥其他的管理方
式所不可替代的重要作用，那么，怎样运用微笑的管理方式去
组建一个真正高效的团队，如何微笑地向你的团队成员授权以
及如何激发团队成员的潜力将是以下我们要讨论的问题。
20 世纪80 年代早期，索尼公司的计算机产品遭受到了一
208
连串的打击——它们的许多产品冲击市场时已经过时了。托
西·T.道爱临危受命负责扭转这种败势，他通过把一种新型小
型办公室计算机推向市场而获得成功。他所做的第一步就是组
织一个由11 名工程师参加的团队，鼓励他们自由设计自己想要
设计的任何一种计算机而不加任何限定。用道爱的话说就是“从
不能适应环境的员工中挑选一部分组成团队并且给他们百分之
百的自由”。这个团队决定创建一个管理工作站。而通常要花费
两年的时间才能完成。这个计划鼓励他们不分昼夜，加班加点
地来使他们的梦想变成现实。6 个月内他们建成了一个有成熟
市场准备的工作站。一年之内，这个产品控制了日本20%的工
作站市场。这是一个杰出的团队成就。
不久以后，托西·T.道爱领导的团队成为一个经典的组织
范例。道爱本能地认识到他用一个真正的团队改变了索尼计算
机产品下滑的趋势。他的方法反映了成功团队领导者的至关重
要的方法。这项工作的挑战对许多公司来说都非常关键，同时
如果没有许多人的共同努力，他不可能获得成功。事实上，他
真正需要的是团体的每个成员都和他一起工作。
209
何为有效的团队
很少有人怀疑有效团队的重要性，也就是说当成员在同样
的场所不能工作时，团队就不能政党发挥自己的功能。有效的
团队在网络出现以前就已经出现了，但是一直没有蓬勃发展起
来。这种趋势由于全球化而得到支持，使速度和标准保持一致，
同时提高技术将使真正的工作取代英特网。然而，在有效的工
作和通过更传统的方式工作之间有相当深刻的差别。
从互动的模式，记忆能力，交流方式，关键选择的意识方
面我们可以看到一些最显著的区别。在一个传统的团队工作中，
交互作用表现在一对一和团体特殊的融合，然而有效的情境更
偏爱一对一。另外，自从团体覆盖了有记录历史的许多内容以
来，记忆是高度主观的；在有效的情况下，几乎每一件事情都
以一种方式或另一种方式获得了拯救。在传统的团队中，口头
的交流多于书面交流，然而有效的情境却与之相反。最后，在
形体相近的团体中，关键性的选择经常被忽略。在有效的空间
中，这样的选择常常表现得更清晰有力了。
这些差别正从正反两方面影响着团队绩效的挑战。换句话
说，这些基本点中的一些因素将会变得更容易实施，而另外一
些因素则会更难运用。所以，各种各样不同的工具和方法将为
团队领导在正确的时间、正确的地点实现真正团队工作提供保
证。
210
一个真正的团队从来都不是无领导者的。相反，它却能够
在不同的时间、通过不同的方式吸取每一个成员的领导能力。
真正的团队通过在成员中转换领导者的角色，依靠任务来提升
他们的领导能力。领导者的衣钵自然会传给那些有知识、有经
验处理特殊问题的成员。在组织高层中，一个特殊团队的工作
发生了。由于根深蒂固的习惯和势不可挡的时间压力，转换领
导角色变得更具有挑战性。
不过，组织中大多数有效的团队工作都表明了组织中所有
成员在不同时间领导团体的能力。这种能力并不是每一个团队
成员都容易具备的，它要求有独立的观察力并且要从正式的团
队领导者和其他成员那里获得支持。团队的目标越复杂多变，
对于每一个成员来说，用他的技能和经验去适应领导的挑战就
显得更为重要。在追求不同的集体工作成果中，利用每一个团
队成员的领导品质将成为未来最好的团队领导的一个关键特
征。
仅仅依靠观察和直觉把团队的机遇变成鼓励团队的行为间
不够的。一些有能力的领导者在所有情境中都追求团队行为，
然而有些领导却像对瘟疫一样惟恐避之不及。直觉既没有正确
的时间、正确的地点产生真正高绩效组织要求的团队，而且直
觉产生错误的代价是昂贵的。在工作情境下，团队的努力要求
单个的领导者能够正确辨明无用的时间，无效的成员，沮丧的
发起人。在一种情境下单个领导人的努力保证了真正的团队能
力，这既锻炼了领导能力，又挖出了工作的潜力。同时一个采
211
取折中方案的单位往往把两个领域的最坏方面结合了起来。
212
高效团队，窍门在“微笑”
“我们的群体可以变成团队吗？”
“当然可以，窍门在微笑。”
组织一个群体是一回事，但是，将其凝聚成一个团队完全
是另外一回事，几乎每个人都经历过令人昏昏欲睡的会议。几
乎每个人都在抱怨：“我再也不想和这些人一起工作了。”
这显然不是令人愉快的场面。在这里，我将提供一个可以
让人们为之奋斗的、完全不同的模式：“微笑团队模式”。
1、“微笑团队模式”的特征
（1） 渴望成功。微笑团队有活力、负责任。在成功的基础上
寻求繁荣发展。
（2） 不断改进。他们对自己和他人有很高的期望，并不断寻
求进步。
（3） 离经不叛道。他们遵循原则和方针，但又不拘泥于规则。
能够坚持和他人沟通。无论是独自工作还是群体工作都
能获得高效。
（4） 主动进取。他们反应迅速、态度积极乐观，行动能力强。
（5） 重视领导。他们敬重识大体、有活力、敬业的领导人，
213
并且希望在领导的带领下共同争取外部资源与支持。
（6） 以人为本、强调协作。他们尊重知识、竞争和贡献胜过
身份和地位。他们注重合作及解决问题。
2、“微笑团队”在履行任务过程中的表现
（1） 以使命和目标为导向。他们持之以恒但又不失灵活。在
为完成使命而设计战略的同时，不断问自己：“我们究
竟想实现的目标是什么？”
（2） 理性、顽强并勇于创造。他们能够分清事情的轻重缓急，
并能勇敢面对问题。能够选择各种合适的方法清除障
碍。方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。
（3） 富有创新。他们能够适度冒险，以获取卓著成绩。
3、在维护关系过程中“微笑团队”能够做到
（1） 善于构建网络关系。能够与那些相关的、能帮助他们的
人建立各种正式的与非正式的关系。
（2） 容易接近。他们不断和外界接触，让外界了解自身，积
极寻求外部的反馈和帮助。
（3） 敬业。他们理解组织的战略和经营哲学，并希望实现组
织的目标。他们在一个开放的文化中发展。他们所在系
统授予人们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方
214
共同商定的目标。
（4） 与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创
始人一样拥有权力，因为个人的影响力取决于信誉而非
权威。
我们曾经看到过积极、强劲团队中的成员相互庆祝：“我们
真棒！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更好的目标时，这
就是最好的结果。与些同时，微笑团队也必须认识到危险所在：
“微笑团队有时候会骄傲自满——这将导致他们的衰败。”团队
成员自我感觉太好、过分亲近也可能导致过度利已、盲目、产
出下降及傲慢自大的后果。
综上所述，我们可以从以上各点中了解到微笑团队的准确
形象。要真正实现这样的目标，还需要很多的理解和努力，微
笑团队不会轻易产生。
215
“微笑团队”的文化建设
1、团队形象
在一起工作过一段时间以后，任何一个团队都会树立自身
的形象。团队形象是团队文化的一部分。如果团队对自身的特
征很了解，这对激发成员的行为很有帮助。就像我们个人，如
果我们很清楚自身的特点，那么就能塑造出自己的行为模式。
一个优秀的团队能够塑造出一个积极向上的自我形象。成
员之间用幽默、想像或隐喻等来描述他们对团队工作的感受，
这将有利于团队塑造自身形象。
例如，团队中的一员：“我们已经越过了多座山，我该给我
的鞋钉个鞋掌了。”另一个可能回应说：“是啊，我的小凿子和
攀援绳已经拿在手上了。“诸如此类的评论有利于团队发展出这
样一种形象：一群相互配合、训练有素的登山者，攀援着一座
艰险的山峰，立志要将胜利的旗帜插上山顶。在协作过程中，
这种形象、团队成员之间的评论将有且助于大家形成共同的沟
通基础。比如有一天，当有人在讨论某个难题时说“稍等，我
去把我的钉子拿来”，这个时候，团队中所有的人都明白他的意
思。
这是一种积极的、共同的、健康的形象。当面临问题时，
拥有这种形象的团队相对于一个形象比较弱的团队而言，更愿
216
意迎接挑战——登上山顶。不幸的是，像个人一样，团队有可
能形成消极的、破坏性的形象。当然，及时识别并能把握可能
产生健康积极群体形象的时机。
上些小型群体的文化有时会很强：他们的形象非常明晰，
外人光凭这些团队成员的行为、着装和谈吐就能判别出他们是
谁。兄弟会、妇女会、职业团体或是一个组织中的某些部门就
表现出这样的现象。这可能是件好事，也可能是件坏事。因为
这有可能会导致这些群体过度自负、骄傲或是高度一致。但不
管理怎么说，我们必须清楚一个团队形象是多么重要和富有影
响力。
2、共同远景
对于拥有在优秀团队工作经历的团队成员来说，他们一定
都很清楚共同的团队远景：在远景的指导下，成员们清楚行动
方向，明确具体的行动内容。这种远景比目标和目的更全面。
它是团队对工作结果的整体展望。
如果一个人能清晰地刻画出自己所追求的目标，那么他
（她）随后采取的步骤和自己设定的阶段性目标就会更鲜明、
更实际。将目标和战略具体化有助于一个人实现目标。类似的，
如果团队也利用这个方法，那也将有助于团体成员认清他追求
的方向，一步一步地前进。
217
218
“微笑团队”的心态建设
许多成功团队的发展经验告诉我们：团队心态是高绩效团
队发展的深层动因。团队心态即团队互信感、归属感和效能感
受，是构筑高效团队的深层心理基石。团队互信感即成员间的
彼此信任；归属感即如何将“小我”与“大我”融为一体；效
能感则是团队成员对团队成功完成特定任务所拥有的整体能力
的信念。
总结起来，微笑团队心态建设的途径有：
219
1、严格甄选与团队价值匹配的成员
甄选与团队价值观相匹配的成员，是塑造高绩效的团队心
态的重要保证。在团队组建前，应设计可靠有效的甄选程序和
方法。可尝试如下方式：
（1） 案例分析法。请应聘者对某一典型价值观案例进行分析，
譬如询问：“如果你是其中的主人公，将作何反应？”
进而从对方的反应中考察其价值观倾向。
（2） 情境模拟法。请应聘者对某一价值观明显冲突的两难情
境进行角色扮演，观察其言语和行为反应。
（3） 辩论法。针对某一价值观议题，请两名应聘者展开辩论，
考察其论据中隐含的价值观倾向。选拔价值观相匹配的
人员，将为高绩效团队心态的塑造奠定物质基础。
2、塑造积极有效的团队领导行为
团队领导的行为方式、能力素质和领导风格是团队良好运
转的决定因素。团队领导者的日常心理与行为，不仅会对成员
的价值观、态度和行为产生熏染和塑造作用，而且会直接影响
到团队心态（即互信感、归属感和效能感）的营建。因此，领
导者一方面要努力塑造其全面的能力结构，如自我管理能力、
管理沟通能力、管理团队和管理变革能力等等：另一方面要注
220
重塑造自身热情主动、尽责敬业和开放创新的人格魅力。
3、提高团队的情绪智力
情绪智力是构成团队心态的重要基础，也是塑造团队心态
的突破口。V.U.Druskat 和S.B.Wolff 认为，提高团队的情绪智
力有如下方式：
（1） 在增进情绪认识能力方面，包括人际理解、观点采择、
团队的自我评价、寻求反馈和组织理解等方法。
（2） 在提高情绪调节能力方面，包括关爱、对质、创设肯定
性环境、构建社会支持系统和积极因素的问题解决等方
法。
4、构建开放而坦诚的支持性沟通机制
支持性沟通机制是保证“团队绩效大于成员绩效之和”的
必要前提。构建这一机制需坚持两个原则：其一，无条件接纳
原则，即每个成员都应将他人作为一个平等的、有尊严的个体
来接纳，避免用自己的成见和偏爱对他做出主观臆断；其二，
无对错评判原则，即每个成员在团队讨论或决议中，不用简单
的是非对错标准对他人观点进行评价。上述原则在团队沟通中
具体表现为：
221
（1） 在界定问题时，应鼓励大家各抒已见，保护成员的创造
性思维。
（2） 在团队商议时，应注意积极倾听，运用事实和根据做出
回馈。
（3） 在评价方案时，不应随意贬抑任何方案的价值，而应尽
可能全面地列出各方案的优点和局限性。
（4） 在确定方案时，应博采众长，简化和概括各种建议。
5、实施富有针对性的团队建设培训
目前，我们在企业中的研究实践表明，交互作用分析
（Transactional Analysis）技术和团体心理辅导对于塑造团队心
态颇具价值。交互作用分析技术能够有效促进成员认识自我，
感悟他人，即提高人际理解能力。基于此，实效性和科学性兼
备的团体心理辅导则直接致团队心态的建设，譬如，“盲人与拐
棍”和“天使与主人”等活动，有助于塑造团队的互信感；“我
心底的老照片”和“感恩的心”等活动则有助于塑造团队心态
方面的功效，也越来越受到企业的重视。可见，为了塑造高绩
效团队的心态，企业有必要实施富有针对性的团队建设培训。
222
223
微笑团队的“中点危机”管理
由于目的和成员构成的不同，每个团队的发展模式都有所
不同。但所有团队都会经历一个失去平衡的阶段。即由于突变
或能量爆发，团队表面上的惯性被打破。另外，在每个团队生
命周期的中心，都会爆发一些危机。我们叫它“中点危机”，这
和我们平时的观察是一致的。在这一阶段，许多成员会惊谎失
措，这里有一个通用的团队危机处理模式供大家参考：
（1） 在组建初期，团队活动因各自任务的不同而不同。
（2） 在第一阶段会召开一些会议来解决冲突、收集信息、处
理问题。
（3） 中点危机会议着重围绕团队的目标。不同的团队围绕目
标、修改报告草案、制定项目提纲、处理冲突等方面召
开会议。这一阶段很紧张，但正是在紧张之中能够寻找
到方向。每个团队都会经历这样的过程。不同的团队在
经历这个过程以后会出现不同的结局：解散、重建或重
新定义自身。
（4） 经历过蜕变之后，团队又会召开一系列的会议（第二阶
段）：商讨完成任务的行动步骤。
（5） 每个团队基本完成目标，召开最后的庆功会。
224
如果你能认清你的团队正在经历的阶段，你就能够帮助团
队沿着轨道前进。在群体的发展成长过程中，成员情绪忽高忽
低，又出现危机是正常的。但这并不是说你应该忽视发展过程
中存在的问题。如果团队急着敷衍了事地去完成任务，或草草
地交差；如果成员都想息事宁人，不愿意解决冲突；如果他们
不把群体当一回事，那么这个团队以及团队的质量就会被严重
破坏。
如果团队了解到自己所焉得虎子的阶段并且善于分析所发
生的事情，那么这种中点危机就可能成为一个转折点，利用得
当则能够保证团队富有创造性地、高效率地实现目标。
225
把权力交给他们
现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来
越忙，往往是从早忙到晚，节假日也不休息；而员工的责任心
好像越来越差，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生
后，主管们是否想过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许
多下属该做的事情呢？主管不是千里马，而应是千里马的教练，
应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效
授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
以前在绩效系统公司担任过顾问的瑞佛，写信告诉我这个
实例：
贾里纳是隆柏克联合学区的专案指导，他在读了哈维和路西写的《边
走边聊》之后，觉得每份办公室用品的采购申请都要经过他签名批准，实
在无聊。于是授权给属下自行签发。他说此举对他的属下几乎和多给两个
礼拜的假一样——他们都很高兴有此权力。你知道吗？现在办公用品的支
出费用比过去几年都要少。
通过对主管的工作进行观察，我们可以发现，主管80%的
工作都是可以授权的，他只需要做事关企业命运和前途的20%
的工作即可。
226
尊重别人最好的方法，就是授权给别人发挥他的判断力。
不过，记住，给他们这种权力的时候，也要容许他们出些差错。
利用这些差错作为教育的机会，别让它变成打击员工的工具。
他们第一次出错时你的处理方式，会决定他们是不是愿意再冒
险接受授权的决定。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你
是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下入的话，
那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是
“授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成
指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味
着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责
任。
授权的秘诀有如下几种：
1、量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权
得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业
可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力
进行排序，实施梯次授权方式。
227
2、制约授权
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，
交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监
督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导
者的身份，只需对部属进行详加指教即可。
3、弹性授权
当部属有了一定工作经验后，但技能欠缺时，这时就可以
采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同
时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员的角色，把下
属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
4、充分授权
实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养
的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，
让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行
了。
授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的
能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3 阶段，能达到
充分授权的只是一小部分员工。
228
授权后还应注意以下几方面：
1、明确授权确定
必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和
限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要
尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启
发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、
方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工
作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
2、传授工作秘诀
许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为
主管人员或许是早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管
在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方
法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最
终目的等等。
229
3、组织有效配合
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此
授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等到的权利。
要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，
这些条件哪些授权有者可自己创造，哪些由主管局书面协调。
这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力
配合。
230
当好下属的教练
“主管不是千里马，而应是千里马的教练，应该给下属发展的空间，
让其纵横驰骋。”
“做一个教练”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技
术，更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，
重点在人而不在事。同时，教练技术还是启动管理者的其他能
力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习
型组织和微笑团队管理有独特的作用。
为此，一个出色的教练必须具备以下素质：
（1） 要在对自己的能力和不足都有充分了解的基础上充满自
信。
（2） 待人友好，信赖员工并真诚地希望他们成功。
（3） 甘做配角，不求荣耀。
（4） 善于体察别人的想法。
（5） 敏感，知道何时该插话，何时该安静地听。
231
（6） 耐心、富有幽默感。
除了具备以上基本素质外，一个教练还必须通晓以下四项
基本技能：传播、咨商、绩效评估、业绩辅导。
1、传授
主管将做好一份工作所需的专业知识、技巧及方法通过有
系统的整合、规划成有成效的训练模式；再通过缺席的配合及
执行成效评估，毫无保留地传授给部属，使他们做好分内工作。
2、咨商
部属学得专业知识及方法后，如何能排除人为、环境的困
难，将专业技能应用于工作中呢？此时便进入员工辅导最重要
的阶段——咨商。
咨商是主管协助部属培养个人解决问题的能力。主管有好
的咨商能力，可以在部属个人问题变成严重危机前先予以化解，
预防人员的流失，并建立部属的忠诚度及企业的向心力。
232
3、绩效评估
当部属因主管的咨商而建立高品质工作能力后，心理辅导
的下一个阶段，便是运用绩效评估的方法及技艺，来认同部属
克服瓶颈所做的突破性努力。所以绩效评估具有正面及长远的
意义，它是激励部属不断奋发向上的最佳方法。
4、业绩辅导
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立
良好关系和令人鼓舞的面对面的交流来密切和员工的关系。它
要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作。业绩辅
导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。
233
“零距离”管理
“信息化”已成为当今最时髦的词儿了。互联网、笔记本
电脑和无线通信工具的广泛运用，使得我们的管理者足不出户
就可以了解下属的一举一动了，靠在办公室的椅背上就可以轻
轻松松与属下互通信息。但是，任何先进的“摇控式”管理，
都无法代替面对面的情感交流与沟通，也无法取代你对下属的
微笑，许多国际知名大企业的高层管理人员都把“走出办公室”
深入基层及和员工“零距离”接触作为考核管理人员的一种方
式。
234
※※※※※※
鲍勃·安德森，美国阿尔科公司总裁。他“转悠”成瘾，常常走出办
公室一边“转悠”，一边检查下级管理人员是否也在“转悠”。当他“转悠”
到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的负责人接了电话。他马上就
来了气，当即表示对这位不下去“转悠”的负责人感到非常失望。
麦克弗森，美国达纳公司的负责人。他曾因干过这样一件事而传为佳
话：他手下有一名经理，在某部门呆了6 年还不能全部说出手下人员的姓
名，麦克弗森一气之下干脆就解雇了那位经理。此事在公司引起了很大的
震动。
美国普罗克特甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理，该公司一个制造
厂的领导人曾这样回忆说：“我受到一次最来历的训斥，是我早期做管理
工作时候，有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司‘转悠’到了我所
在的部门，发现我正在办公室里坐着看报纸，当时我受到的就不仅仅是挨
骂了。”
E.卡尔逊，美国联合航空公司总裁。他每年跟机巡视20 万英里，他
说：“我喜欢人们认出我来，喜欢他们向我提出建议，喜欢他们为自己最
好的主意而同我大声争辩。当我获得有用的信息时，我就到一线去开现场
办公会，去召集有关负责人，向他们通报。”卡尔逊规定，该公司其他15
名高层管理者每年也都必须巡视20 万英里，他们65%以上的工作时间都
在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普通职员中，了解情
况，掌握信息。
235
康迪，波音公司总裁。波音公司在1994 年以前曾遇到一些困难，康
迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着
大火坑讲述有关波音的故事。康迪请经理们把不好的故事写下来扔到火里
烧掉，以此埋藏波音史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用
来鼓舞士气。在他的示范下，企业高层管理得常常和员工一块儿讲故事，
并成了一条不成文的规定。
※※※※※
236
爱抚管理
爱抚管理是最近才流行的一个新名词，它关注雇员的安全
和健康。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到
雇员的社会活动区域，将企业管理的关注点从雇员工作内容、
工作方式和工作效果转向雇员的思想和心理。爱抚管理的出现，
对当代企业管理的发展产生了重大的影响。
从企业人力资源管理的高度来看，爱抚管理的内容要包括
以下几个方面：①价值观管理；②安全管理；③累积创伤失调
（Cumulative trama disorders）管理；④工作场所暴力管理；
⑤健康和卫生管理；⑥紧张情绪管理；⑦酒精滥用管理；⑧药
品滥用管理；⑨其他不良嗜好管理。
为了有效地实施爱抚管理，企业可采取如下措施：
1、实施员工援助方案
（employee assistance program,EAP）
员工援助方案是许多公司用来处理众多问题的综合方法，
这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现问题、紧张情绪、情
感或精神健康问题。EAP 的目的是对有精神困扰的员工及有身
体疾病的员工给予同样照顾和帮助。目前，美国1/3 的公司提
供EAP 顾问。在《财富》杂志刊出的500 家大公司中，有75%
的公司提供EAP 服务。
237
2、强化伦理管理
将伦理融入到企业的日常管理之中，具体措施有：
（1）制定伦理守则。在20 世纪90 年代中期，在《财富》
杂志排名前500 家的企业中，有90%以上的企业通过成文的伦
理守则来规范企业员工的行为。
（2）设置专门机构。在20 世纪90 年代中期，美国约有
3/5 的大企业设有专业设有专门的企业伦理机构。欧洲的大型
企业也有约半数的企业设有同样的机构，负责有关企业伦理的
工作。
（3）设置伦理主管。在美国制造业和服务业的前1000 家
企业中，有20%的企业聘用伦理主管，他们的主要职责是训练
员工遵守正确的行为准则，并处理由员工对可能发生的不正当
行为提出的质疑。
3、将保健制度纳入企业组织制度之中
保健制度作为企业的专门制度，主要体现两方面的内容：
①制定“增进健康计划”；②建立健康保障制度。企业中应设立
专门机构，设置专职负责健康培训的人员提供必要的物质条件。
越来越多的企业意识到，投资兴建健身设施，由于促进了员工
健康，企业从中获得的好处远远大于投资。
4、采取措施，改变职工不良的生活习惯
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不良的生活习惯随时会影响人们的健康，甚至会夺去生命。
因此，企业应采取一些措施，纠正员工不良的生活习惯，增强
公共健康意识。典型的措施是禁烟，由于吸烟者过多地生病或
早逝，企业需要支付大量的费用。而且，吸烟者迟到及旷工率
高，降低了生产率，又容易引起火灾和其他事故。此外，酗酒、
吸毒和滥用药物也是西方企业员工面临的严重的健康问题。一
些专家估计，工业中50%的“问题雇员”实际上是酗酒者。仅
在美国，滥用药物者给雇主造成的生产损失就达30 亿美元之
多，并导致了40%的工业死亡事故。
5、增加健康咨询活动，提供各种健康服务
由于长期忙于工作和受职业的限制，大多数员工对健康知
识比较缺乏。为了解决这一问题，公司应提供健康咨询服务。
比如为职工减轻体重开设咨询训练班、提供控制饮食的营养菜
单、开办营养讲座。还可以实施早期眼病检查及高血压、牙科
检查，举办健康饮食讲座，聘请专家传授滑雪、健康操、防身
术等方面的知识。
6、重视对人类工程学的应用
人类工程学是关于人与工作的环境如何相互作用的科学。
合理运用人类工程学原理能提高生产率并防止出现健康障碍及
某些与工作有关的紧张情绪。例如，计算机显示器的摆放高度、
照明的强度、座椅的高度等，均与员工的心理活动及生产率紧
密相关。
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微笑引爆员工潜力
管理学家斯特尔提出了员工潜力中的五大兴奋点：有趣及
重要的工作；让资讯沟通及回馈渠道畅通无阻；参与决策及归
属感；独立自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会。这
和我们的微笑式管理所要进行的工作是一致的，可以说，激发
员工的潜力，让每个人的才能都淋漓尽致而且心甘情愿地贡献
出来，为组织的目标服务，这是微笑管理的最高境界。为此，
你需要做到以下几点：
1、帮助员工不断发展
大多数人都希望自己能将工作做理更好，使自己更具能力。
但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话，可能
他们产生不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越
自己从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进
一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他
们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员
工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说：我已经
这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标，不肯做更高的追
求。那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方面找原因，
也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（被讽
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刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没有人在意……
记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而
不是片面地放在实现自已制定的目标上。
2、建立明确的工作标准
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令，可是很
多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因为管理者很可能自己都
