对于现代企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素：制度化、系统化的危机管理组织和业务流程；高层领导的重视和直接领导；良好的信息系统支持。
《与CEO重走长征路》 第一部分
危机管理制度化
危机虽难以避免，但是完善的危机管理制度仍能使企业在危机中损失最小，甚至会从危机中获益。这就需要企业自身将危机管理当做一项制度加以落实，注重平时的培训与锻炼，使危机管理被各级员工、各部门所重视，保证在危机发生之时，不慌乱、有条不紊地按照制度进行补救工作。国际上的一些国家和大企业都有着完备的危机管理制度和危机处理系统，这就是它们能够快速应付危机或者避免危机的原因。具体而言，危机管理制度化包括以下几项：
首先，树立危机意识。没有什么比危机意识更能有效避免危机了。面对现今多变的市场竞争与世界格局，危机往往就在我们身边。一个好的企业应该将危机的预防意识注入到企业文化中，时刻警醒自己。海尔集团的张瑞敏就经常言道：“我们要时刻战战兢兢，时刻如履薄冰。”这就是一种危机意识和心理准备，这种意识和准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
其次，建立成文的危机管理条例。将危机管理制度做成条例放到员工手册中，使其深入人心，在危机发生时，每个人均能依照条例行事，明确自身应该保持一个怎样的状态，什么该做，什么不该做等。如此可以保证在危机发生时全体员工能够遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理上的混乱。
再次，成立有效的组织管理机制。尽管制定了《危机管理条例》，但仍然需要特定的危机管理部门进行专门的指导与维护。就像每一个地区的消防队专职负责灾情抢救工作一样，每一个企业也应该有自己的消防队员或消防部门。
最后，大力进行资源储备，包括资金、人员、技术等各方面的资源储备工作。微软的盖茨、长江实业的李嘉诚一直确保企业拥有过半的资金储备，其目的就是防患于未然。人力资源方面也尤为重要，当危机爆发之时，对危机的解决往往已不属于企业自身的事情，这关系到社会各界，企业平时应注重对各界人才的积累，包括管理咨询人员、媒体公关人员、政府官员等，在危机爆发之后充分利用外脑的智慧，使企业快速渡过难关。
高层的重视与直接参与
任何危机的发生都离不开高层领导者的重视与参与。在国内，当某一地区出现重大灾情后，重要领导者均要亲赴现场、亲临指挥，这也成为领导者的一种职责。危机管理本是企业宏观调控的一项重要任务，当危机发生后，企业领导者本身也担当了重大的责任。
首先，企业发生危机后，领导者的直接参与可以稳定人心，避免众人的慌乱和无助情绪。企业高层应该勇挑重担，承担责任，将员工从不知如何是好的精神状况中解放出来，使人们正视危机的发生。
其次，危机发生之后员工往往情绪低迷、不稳定，高层的重视可以振奋员工士气，克服心理阻碍。
再次，高层领导可以通过自身的应变能力、协调能力和指挥能力等，迅速对危机处理做出正确的反应，使团队在其带领下快速、高效地脱离危机的困扰。
最后，对于一些危机处理过程中的辅助性工作，例如危机公关、与媒体的接触、与政府部门的交涉等，企业领导亲自出马可以明确企业自身战胜危机的决心，方便获得外界的支持与协助。
在湘江危机发生后，为了遵义会议的顺利召开，为了让人们充分认识到“左”倾主义的错误之处，毛泽东、张闻天与王稼祥从中央红军内部的高层领导人员的说服工作做起，保证得到高层的一致通过和支持，便是这个道理。
信息系统的建立
面对当今的信息社会，信息系统起着越来越重要的作用，包括在危机管理中。当危机来临之前，信息系统可以为企业建立高效预警系统，辨别危机的真假，在苗头之时及早地发现危机，通过迅速做出反应防患于未然；在危机处理过程中，信息系统可以传达正确、有效的危机信息，寻出危机的原因，使企业各部门能够统一口径，保持步调一致，协同作业；在危机过后，信息系统可以改变社会舆论、禁止谣言四起，重新树立企业良好形象，以改变社会为企业带来的各种不稳定性。
以鞋业巨头耐克为例。其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％的鞋在中国制造。在2003年“非典”疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，原因就在于耐克通过现代化的通信设施进行了遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工厂商可以通过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
后来面对禽流感，微软公司也推出了它的防御计划。该计划中的一个重要内容是：公司将扩大虚拟专用网络（从雇员家中连接到公司网络的电子系统），使其美国总部的３万名员工和亚洲的７０００名员工能够全部实现远程办公。
“如果政府通知我们待在家里，那么我们将在家里办公”，比尔·盖茨在纽约说，“我希望不会出现这种情况”。“如果遭到隔离，我们需要保证尽可能多的员工能够在家办公”，微软人力资源副总裁利萨·布拉默称。
与敌人作战，生死存亡系于一刻，先进的信息系统显得尤为重要。在长征中，中央红军的情报工作者起着关键性的作用：截取敌人情报，破获敌人密码。这些情报员是当年周恩来在上海参加地下工作时组建起来的队伍，通过他们，红军才可以根据敌人的动向巧妙地布置自己的转移路线。其实，整个长征的战略转移成功也有一部分归功于情报工作的出色。
1934年9月下旬，蒋介石曾在庐山秘密地召开军事会议，由德国军事顾问赛克特策划制订“铁桶计划”：确定以瑞金为目标，前锋部队每天推进5公里，后续部队随即拉上铁丝网，构筑以碉堡为主的工事。该计划预计，在1个月之内，前锋部队可抵达瑞金，建筑30层火力封锁网，随即配备1000辆军用卡车，以便运送部队阻挡红军可能的突围。谁知会议结束当晚，全盘计划便落到时任赣北保安司令部参谋的共产党员项与年手上，他用特种药水将敌军计划连夜誊写到4本新字典上，用石头砸掉自己的4颗门牙，化装成乞丐，将敌军计划送到瑞金，以便中央及时应对。中央负责人读后很吃惊，深感根据地万分危急，若不及时转移，很可能被困于“铁桶”之中而无法脱身。
《与CEO重走长征路》 第二部分
一系列漂亮仗
