长征转折期的变革要素
企业变革需要在六个方面完成，这六个方面缺一不可，即变革的六要素：第一，思维方式的变革；第二，企业战略的变革；第三，组织架构的变革；第四，企业流程的变革；第五，企业制度的变革；第六，企业文化的变革。
所谓变革就是创造新格局。如果我们对原有的格局不满意，就要设法去创造一个全新的格局。首先我们的思维方式要转变，新的看法或观点，才能决定战略的变革；新的战略制定之后会影响我们的组织架构，进而影响我们的工作流程，然后我们再调整新的企业制度；等这五项要素确定之后，最后完成企业文化的变革。
长征在这一时期的变革要素，大致也可以从以上六个方面来着眼。
思维方式
在遵义会议前，博古感到“意气风发”，他认为中国革命到了一个重要的转折点，如果能够取得第五次反“围剿”的胜利，就会为红军造就一个较大的气势。因此，他主张御敌于国门之外，全线出击，两个拳头打人，采取正规战。而毛泽东则不同意，他主张要么打到外线去，要么诱敌深入，总之是打运动战。
遵义会议之后，博古和李德的“左”错误思维不复存在，毛泽东的一些话点醒了大家：“古往今来的战争，首先想到的是不被敌人消灭，然后才想到消灭敌人。”还有，“不能离开中国革命的特点，机械地用洋理论”。中国红军终于认识到不能再依靠共产国际的空洞理论来解决中国的实际问题，必须具体问题具体分析，因为“就算共产国际是如来佛，也要放手让孙猴子干”。
战略选择
在遵义会议前，红军的战略选择较多，当然有对的也有错的。博古和李德错过了“福建事变”的契机，随后极不明智地坚持“堡垒对堡垒，阵地对阵地”的战略，强调短距离接触，由于敌人装备精良，吃亏的自然是红军。长征开始后又强渡湘江，坚持北上与红二、六军团会合，这均是在不当战略分析之下的错误战略选择。
依靠毛泽东和周恩来等人的正确路线为长征赢来了数次转机，这些都是正确的战略选择。例如，长征出发点选在粤赣边界的于都，通过这条路线与广东陈济棠达成五项协议，成为长征初期的一项明智决议。此外，在湘江之战时利用敌人的内部矛盾，牵制白崇禧的桂军，使湘江打开缺口，但由于行军缓慢而再次错过这一良机。随后，通过通道与黎平会议的召开，向西入黔，渡乌江，占遵义。
遵义会议后，毛泽东实行“打得过就打，打不过就跑”、“运动迂回，牵着敌人鼻子走”、“打弱避强，出奇制胜”的作战方针，也因此促成了毛泽东平生的得意之笔——“四渡赤水”战役以及巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥等一系列经典战役。实际上，遵义会议后的第一战即土城战役就充分显示出毛泽东不同于李德等人的作战方式。
当时，毛泽东发现国民党某旅旅长郭勋祺将会带兵经过土城，兵力在6000人左右，而彭德怀的主力团有1万人，陈赓的干部团也有2000人，这形成了一个2∶ 1的合围，并且土城地区又是一个天然的口袋，如果能够引诱郭勋祺进入这个口袋，就可以将其全部歼灭。毛泽东和朱德随即在土城设伏，郭勋祺也如期到来，战役开始打响。之后红军发现敌兵的炮火很猛，不像6000人的架势，于是抓到一个俘虏询问后才知道，原来郭勋祺的部队不是6000人，而是1万人，因此敌我对比为1∶ 1，这个比例在兵法上不主张强攻强打，但是毛泽东考虑到自身的地理优势，认为还是应该打下去。继续打了一阵之后，再次抓到俘虏了解到，敌兵还有3个团的兵力在驰援之中，这时已是敌强我弱，对我方极为不利，毛泽东迅速做出撤退指令。
关于战略变革，还有一个很重要的战略转移，就是放弃和红二、红六方面军的会合，坚持北上抗日，因为毛泽东知道，此时中国的革命中心在北方。
组织架构
遵义会议以前，红军有中央革命军事委员会，还有政治局，但这个政治局形同虚设，完全由李德和博古二人把控。长征之前，成立了军委第一野战纵队和军委第二野战纵队，排阵模式为第三、八军团在右侧，第一、九军团在左侧，殿后的是第五军团，因此，湘江之战中损失最大的也是第五军团。中央分局则由项英、陈毅等人领导，留在苏区坚持战斗。黎平会议召开后，虽然将八军团并入五军团，中央纵队合二为一，但并没有取消李德和博古的军事指挥权。
遵义会议之后，可以说红军的组织架构焕然一新，首先确定了毛泽东的军事领导地位，毛泽东重新回到军事战略的参与和制定的工作岗位，并且成立前敌总指挥部，在长征前被李德罢免的刘伯承又重新担任中国工农红军的总参谋长。取消了李德与博古对红军的军事指挥权，开始应用政治局的机制，后又成立一个由毛泽东、王稼祥和周恩来组成的军事指挥小组。随后，提出了党的民族政策，团结少数民族群众，发动武装斗争，建立统一战线。
流程、制度和文化
在组织流程方面，遵义会议之前，准备长征的消息没有向政治局转达，各级官兵也不知道什么时候长征，而且红军领导层要受到共产国际的钳制，很多事都要向共产国际汇报听指示等。在出征前的动员工作也不够深入，大家根本不知道这一切是为何事，因此也无法形成统一的价值观，从而坛坛罐罐各种辎重均舍不得扔掉，致使行动缓慢。
在一些重大事情的决策上，李德、博古根本不与大家商议，完全失去了“兼听则明”和“谋贵众，断贵独”的意义，尤其是在干部的去留问题上，完全由博古一人决定。因此，这在红军内部形成了一种悲观、消极的情绪，毛泽东描述为“背着棺材出征，坐着担架见浮桥”。
遵义会议之后，流程、制度和文化逐渐明晰化，军事决议开始由中央军委集体讨论，党内重大决策需要由政治局开会表决。更为重要的是，红军开始避开共产国际的干预，依靠自己的力量来决定前进的方向。此时，速度成为行军和决策的关键，时机稍纵即逝，因此，中央军委考虑到大小会议均要拿到政治局讨论会错失大量时机，遂成立新以毛泽东为首的军事领导小组，以对军事路线享有最高决策机动权。
在文化方面，毛泽东注重军中的思想文化建设，强调长征是“播种机、宣传队、宣言书”，这不但加强了红军不怕苦、不怕累的革命信念，而且还在途经之地撒遍革命的种子，建立了统一战线，强化了当地百姓的革命思想，成立了地方武装和游击部队等。
《与CEO重走长征路》 第二部分
思维方式的变革
有些企业在思考问题之时以企业自身为中心，而有些企业是以客户为中心的，实际上，这是思维方式的不同。或者，是由企业发展业务是单一性，还是多元化所决定的。海尔集团在最初创业之时，采取专业化的发展模式，只生产冰柜系列产品，1991年开始多元化发展，这也属于思维方式的转变。我们的企业是以人才为中心，还是以技术为中心。联想收购IBM的PC业务在思维方式上还面临着规模与速度对立的问题。
联想既需要有规模，也需要有速度，但是往往二者不可兼得。杨元庆曾在2000年定下一个目标：到2010年联想要达到100亿美元的销售额。但是以联想现有的销售增长速度，这有些不切实际。因此，联想收购了IBM的PC业务，使之销售额随即提升到120亿美元，确保了其发展速度，同时也扩大了它的经营规模。
思维方式的转变往往要涉及多组矛盾，例如企业自身与客户、专注与分散、人才与技术、规模与速度等。要促成从一方向另一方的转变，或者要做到两者兼顾，由思维而确定的企业发展模式是至关重要的。在此，我们不妨学学《易经》的思想。《易经》的“易”便是变与不变的结合。
企业战略的变革
企业战略变革的目的是要把员工的思维方式的转变加以落实，最终达到企业的目标。一般的企业战略有四个特点，如果这四个特点都具备，说明我们的战略是比较有优势的，也是别人不容易复制的。首先，战略必须能够创造价值；其次，战略要有稀缺性，要与众不同；再次，战略的制定要难以模仿，难以复制，如此才能保持自身的优势。有些战略看起来模仿很容易，但是实际操作却很难。例如，新加坡航空公司在世界航空事业中是一个标杆，但是为什么其他航空公司没有办法来模仿呢？中间肯定有很多窍门是其他航空公司所不能掌握的；最后，战略能够促使组织持续发展。
在战略变革运行之前，要充分考虑到我们目前的战略是否已经不符合上述四个特点即战略是否已不能创造价值，是否已失去自身的优势，是否已经易于模仿，是否已不能确保组织持续且稳步的发展。如上述特点有一项失效，企业战略便走到变革的边缘。
总之，企业战略变革思想的体现是：根据不同的层次制定不同的战略。战略变革一般分为以下四个方向：
战略变革一定要为客户创造价值
提供更便宜的产品、更好的资源或服务给客户等，都是为客户创造价值。那些无法为客户创造价值的战略，最终将会被客户所抛弃。所以，战略变革应以客户为先。
红军渡过金沙江之后，来到冕宁县城彝族聚居地，但先遣部队时时遭到彝族武装的袭击，为了消除彝族武装的威胁，搞好民族团结，谋求最广大人民的利益，红军耐心地宣传民族政策，并在各处张贴《中国工农红军布告》：“中国工农红军，解放弱小民族；一切彝汉平民，都是兄弟骨肉。今已来到川西，尊重彝人风俗。纪律十分严明，不动一丝一粟。设立穷人政府，彝族管理彝族，真正平等自由，再不受人欺辱……”
时任红军总参谋长的刘伯承还与彝族首领小叶丹“义结金兰”，“彝海结盟”更是传为佳话。
战略变革必须使产业优势获得提升
经过变革之后，产业与以往不同了：投入更少，生产更多。其实在竞争优势中，产量只是其中之一，有些人认为中国现在这个第一，那个第一，我们有很强的产业优势。但是，在产量之外，还要考虑质，还要考虑代价，还要考虑速度以及资源和环境问题等。
与自身产业优势提升一样，红军时刻注重革命的宣传工作，队伍不断扩大。刘伯承与小叶丹结盟后，由小叶丹为支队长，建立了“中国彝民沽基支队”。后来，这支红军彝民支队发展到一千多人，坚持斗争多年，形成中国革命斗争的又一燎原之势。其实，长征每到一处，都会发展当地武装斗争，建立民族统一战线，所以，毛泽东曾言：“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。就是这个道理。
战略变革一定要加强核心竞争力
对于企业内部而言，战略变革要加强我们的核心专长，或者是核心竞争力。
红军队伍的核心专长还体现在“红军不怕远征难，万水千山只等闲”的革命精神，而这是国民党军队所不具备的，靠此核心竞争力，红军才在长征过程中共翻越18座山，其中5座终年被冰雪所覆盖；跋涉过24条河流；途经11个省，一度占领62座城镇；作战三百八十多次；突破10个地方军阀的军事包围，平均每天打一次遭遇战……浩荡的军队及其辎重在最险峻的地带保持如此的平均速度近乎奇迹。
《与CEO重走长征路》 第二部分
战略变革一定要创造竞争优势
竞争优势有一个很简单的公式。假如某企业的利润率是10％，是好还是不好呢？这要依据该行业内的平均利润率来确定，假定行业平均利润率为8％，那么，某企业的利润率大于平均利润率，它的竞争优势就为2％。如果企业的利润率比行业平均利润率更高，该企业就存在竞争优势；反之，则是有竞争劣势。战略变革就是减少竞争劣势、增强竞争优势的过程。
长征也是一个再次寻找自己生存空间的过程，“中国的革命在北方”，转战陕北，投入抗战，长征本身就是一次伟大的战略变革，从江西瑞金苏区转战到陕西延安，这一历史变革是时势所迫，也是红军自身定位所需。毛泽东反对内战、坚持抗战，建立抗日救亡统一战线的提出，成为长征后红军立身定位的根本，也为红军提供了广阔的发展空间。
IBM原来以生产打孔机、制表机为主，20世纪50年代实行战略变革，开始研制电脑，进入电脑和电子技术领域。这一转型使得IBM成为著名的“蓝色巨人”。到了20世纪90年代中期，IBM受到戴尔的冲击而转型，IT服务又成为了其代名词。所以，在不同阶段就要有不同的战略选择，这样企业才能可持续发展。
2005年，IBM将PC业务出售给联想，对于联想来说，这无疑也是一次重大变革。联想为何要如此兴师动众地来收购IBM呢？当时柳传志说道：“如果打个比方，原来是在一条江河里面，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20年的梦想——要做一个国际公司的梦想，实现了，但是，新的梦想又开始了。”
从联想的整个发展过程来看，收购IBM的PC业务也成为战略变革的必经之路。联想从1984年成立到1992年香港上市，业务量逐年持续增长，但是到2001年联想开始出现负增长。2003年“非典”期间联想改换商标，开始提出“国际化”的要求。2004年，由于多元化战略受挫，联想将聚焦点投放于PC主业。柳传志称：“为了集中做大规模，为了全球化战略，不冒险怎么办？首先，我们将专注于个人电脑行业。当然，这只是一个3年计划。我们不会永远只抓住个人电脑不放。联想目前正在制定全球化与多样化发展的计划，但我们还没有最后确定下来。”也就是说，联想此时必须要找到战略契机，最后一搏。
收购IBM的PC业务，可以为联想带来六方面的好处，首先是品牌，联想可以得到全球认可的品牌；其次，管理层是一流的国际化团队，因为联想基本吸纳了IBM的原有队伍；第三是独特的领先技术；第四是能够带来更丰富、更具竞争力的产品组合；第五是获得更多元化的客户基础和全球分销网络；最后是扩大业务规模，获得更高效的运营能力。
企业组织的变革
企业组织结构描述了如何把企业的所有工作分配到下属各个子组织中去以及这些子组织是如何进行协调来完成这些工作的。组织结构如果出现问题，就不能协调企业各方的力量，也不能把生产力加以释放。影响组织结构的因素总共有五点：
第一是环境。环境的改变可能会影响到组织结构的变化，政、法律环境的改变可能要求企业增加法律监控部门等；
第二是经营模式。从专业化到多元化的转变势必会引起组织结构的重组；
第三是企业战略。由于战略的层级递进关系，不同的部门会采取不同的战略，战略的改变也会影响到部门的调整；
第四是企业规模；
第五是科技水平。电脑和互联网的出现，使得很多企业改变了组织结构。
对组织结构的设计需要遵从以下几个重要原则：
首先，先有战略，后有组织结构。你有怎么样的战略就应该设计什么样的组织结构。长征初期的红军不具备正规战的能力，偏偏要走正规战的结构，遭到失败可想而知。
其次，组织结构必须为企业战略服务。组织结构的制定本身就是为了通过有效协调各部门的工作来完成战略目标的，自然要为战略服务。
最后，组织结构必须能够反映战略意图，有效地执行企业战略，随时随地根据企业战略的变革做出调整和改变。企业要走国际化发展路线，就一定要设计国际事务部，并且根据战略的具体执行随时调整。
企业组织结构的基本类型包括职能式、矩阵式和事业部式三种。每一种类型均有其自身的优缺点，当企业规模很小的时候，职能式结构足以应付了；当企业发展到一个较为复杂的状态时，最好采用矩阵式结构；当企业要多元化发展，事业部式结构应成为首选。
职能式结构
职能式结构最为简单，一般适用于规模不大的企业，由总经理直接掌管公司各部门，各部门之间相互独立且互相依存（如图3-8所示）。
职能式的组织结构的主要优点包括技能专业化，减少稀缺资源的重复应用，便于上下级之间的交流与沟通，容易控制等。其主要缺点有：强调例行工作，造成“职业近视症”；助长了管理人员的本位主义，员工难以晋升；缺乏部门间的横向沟通和协调，增强了部门间的依赖性，使得协调和统筹变得困难，对于企业整体业绩的贡献和责任的评估也变得相对困难等。
鉴于以上所言，职能式组织结构适用于环境较为稳定的中小型企业，或者职能部门之间依赖性较强、以效率和工艺质量为目标的企业等。
《与CEO重走长征路》 第二部分
事业部式结构
这种结构的特点是将企业分为多个事业部，总经理管理各事业部，由各事业部负责人管理其下属部门。海尔集团的家电事业部和手机事业部的划分便是这一类型（如图3-9所示）。
事业部式组织结构的优点包括：可以识别部门间的相互依赖关系，促进组织对整体结果和顾客的负责；有利于各种技能和知识的传播；有利于授权和责任划分；有利于提高事业单位之间的凝聚力和员工的工作热情。
极可能存在的缺点有：不能充分利用专业技能和资源，由于让专业人员在各事业部间流动，会限制专家的职业发展，妨碍同类专家之间的沟通；对员工多重角色的要求，也会使员工产生过大压力，有时会为了实现事业部目标而阻碍企业整体目标的实现等。
当企业处于不稳定、不确定的状态时，或者企业已经晋升为大型组织，需要多元化的发展，或者企业的部门间具有技术依赖性时，这种事业部式的结构还是比较适合的。
矩阵式结构
矩阵式的组织结构与以上两种结构有很大不同，它是建立在各部门与各项目交错的基础之上的，因此，员工多数会充当两种角色，一种是所属部门的职务角色，一种是所属项目的职务角色。
矩阵式组织结构的优点是：使专门职能知识适用于所有项目；柔性地使用员工，因为职能部门拥有专家储备；通过职能经理和项目经理的沟通来维持二者间的一致性；认清组织中多种来源的正式权力；通过在项目和职能之间转变战略重点来适应环境变化。
它的缺点是：如果没有预先的支持性管理氛围，可能难以引入该结构；由于把一个员工分配到多个部门，可能会产生困惑、压力和焦虑；如果不能在职能部门和项目负责部门之间做出权力平衡，将会降低绩效；会发布不一致的命令，从而导致无效冲突和短期管理危机；有利于有政治才能的人的发展，不利于技术型人才的发展。
当企业需要关注其产品和专业技能，或企业迫于高信息处理要求的压力和资源共享的压力时，可以采用矩阵式组织结构的模式。
从以上对三种结构的分析中可以看出，企业适合哪种结构是有一定规律可以遵循的，从一种结构到另一种结构的转变，或多种结构并存，要依据所处环境、企业规模、战略部署而定。
1984年，联想成立之初，采用职能式组织结构，分为财务部、经营管理部和人力资源部三个部门；1989年，伴随香港联想的成立，联想开始实行事业部式结构，即分为北京联想和香港联想；1993年，联想集团再次实行组织重组，形成矩阵式结构。到2001年，随着企业的不断壮大，联想的组织结构更为复杂，整个企业分成了几个系统，有客户关怀系统、产品系统、供应系统和企划系统。
2004年，联想开始建立两个平台，一个叫管理平台，属于职能部，分为计划中心和服务中心。另外一个是运营平台，包括市场、供应链系统和研发。从总体来看，这也属于一个矩阵式组织结构。
企业流程的变革
企业中的流程包括决策流程、生产流程、服务流程等。简单而言，流程就是一个组合，这个组合能够把客户各种各样的价值创造串联起来。也就是说，“流程”是一组结合在一起、能为客户创造价值的相关工作。比如传统的履行订单流程是这样的：接受订单，输入电脑，按订单生产，然后审核客户信用，从库存中提货，产品出库，然后装箱装车，最后是运输送货。
对客户而言，在整个流程中，每一个环节做得好或者不好与其无关，客户只关心整个流程是否能为其创造价值。或者说，客户只关心流程的最后一项，即你的运输送货是否及时到位。但是，对企业自身而言，流程中的每一个环节都至关重要。假如产品出库做不好，会影响到最后的运输送货，效益差的环节会将其他环节的效益拉下来。因此，改善企业流程，完成流程再造就变得很关键。
1990年，美国麻省理工学院的哈默尔教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）的概念。他强调，流程重组或者流程再造不等同于流程的持续改进。持续改进是对现有业务做出调整，看哪些环节应该增加，哪些环节应该减少，或者需要切除、优化等。流程再造显然不止于此，要求我们审视所有的流程环节，以客户为中心，为客户创造最大价值。流程再造是从一种批判和创新的角度来改革流程，而不是在现有的流程基础上做一些修剪。表3-1列出了流程的持续改进和流程重组的不同之处，读者可以一目了然。
流程重组就是将散乱、无序且效率低下的工作转变为有序、权责明确且高效的工作，在这一转变过程中，岗位之间的混乱和错位也会得到明晰和确认。一般而言，流程再造可以分为三个部分：功能内的BPR、功能间的BPR和组织间的BPR。
功能内的BPR
通常是指对职能部门内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能部门进行管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，这样就变多级核算为一级核算，大大节省了财务核算流程。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次不再拥有此项职能，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
功能间的BPR
功能间的BPR是指企业内部的部门和部门之间如何结合起来，跨越多个职能部门边界的流程重组。
北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组建集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门界限，实行团队管理以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短新产品的开发周期。
宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细以及业务分段管理的弊端。
组织间的BPR
组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组。这类BPR是目前流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。
GM采用共享数据库、电子数据交换（EDI）等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。
流程重组就是要提升企业管理水平，增进纵向单位之间的沟通效率，增强平行单位之间的横向协调，具体而言，直接目的有四个：第一，理顺上下游之间的关系；第二，明确大家的职责；第三，提高工作效率；第四，降低企业成本。要知道，低成本+高协调+快速度+强柔性=竞争力，所以，任何企业制定战略之后都要改变组织架构，随后改变整个流程，流程的完善就是竞争力的提高。
上世纪90年代，新加坡国际机场进行了一项服务流程的变革，非常成功，现在还在不断改进。这项流程再造分五个步骤完成：检验关键流程，就是查看整个机场服务的关键流程在什么地方；把所有的关键流程加以简化；为关键领域制定标准和业绩指标；确保流程对顾客的透明度，也就是说流程的所有环节是否有利于顾客理解和操作；创造服务经历并重视持续改进。
新加坡机场为整个服务流程定下了一个目标，以前从飞机降落到乘客离开机场需要用34分钟，后来降低到了二十多分钟。从最开始的飞机降落、滑行，到找栏桥，这几个环节控制好的话就可以把时间缩短。另外，要计算乘客下机之后需要走多久才能到达护照检查中心，在这里排队需要多长时间，然后取行李、过海关、坐上计程车的时间又是多少。新加坡机场对整个流程严格控制，尽量减少每一环节的时间浪费。
但有些机场不是这样做的。乘客下机后，往往领取被托运的行李就需要好久，这一环节的工作不改良，其他环节做得再好也是没有用的。
所以，流程变革应该是一个整体，而不是局部和片面的。
《与CEO重走长征路》 第二部分
企业制度的变革
企业制度的变革通常是战略、文化、组织、流程等变革的结果，企业要建立各种各样的制度来与其战略和组织架构的流程相匹配，所有的流程改造之后要用制度来加以固化。我曾对一个CEO说：“你是一个兼职而不是全职的CEO，你怎么能把工作做好？”他说:“第一，我有远景；第二，我有战略；第三，我有人员；最后，我还有绩效考核，这最后一项也是最重要的。”
通过企业战略、组织、流程的配套变革，调整之后的制度可以大大提高企业的工作效率，使变革之前低效、低速的制度变为高效、高速。企业制度变革的关键和最终落实之处均要通过绩效考核制度来体现，其中，平衡记分卡就是一个较好的工具。因为它是一套完整、合理且系统的绩效考核制度。平衡记分卡基于企业远景和战略的基础，对公司的财务、业务流程、顾客、学习创新等四个方面进行绩效测评。
对公司财务的测评
平衡记分卡首先测评公司的财务。为了使股东和顾客满意，企业的财务状况如何？对财务的考核就是要回答这个问题。财务状况代表企业的现在，企业赢利多少？给股东回报率是多少？如果公司利润是考核指标之一，多少利润才算好呢？假定是5％，应该用怎样的新措施来完成这个5％？首先企业要把财务目标确定下来，然后为其进行战略设计。财务目标贵在明晰，如果均能顺利完成，企业才会发展壮大。因此，对财务的测评也代表了企业的短期效益。
对学习和创新的测评
一家企业如果仅考虑现在还不行，还要考虑未来，因此，学习和创新的目标也极为关键。为了实现公司远景，我们怎样保持变革和提高的能力？企业投资于研发、员工培训，都会使企业的收入减少，但是企业未来的收入会提高。对于手机行业来说，关键在于一年之内能够推出几款新品种，所以，各个手机制造商都会把产品开发当做重中之重，尽管不会产生即时效益，但是重在未来。
对企业客户的测评
企业还要注重外部，即客户的需求、对企业的要求和客户的消费形态和购买喜好等。因此，企业需要有良好的客户定位，完善客户目标，如此才能让市场沸腾起来。
对企业流程的测评
企业的内部流程需要强调什么呢？比尔·盖茨认为，20世纪80年代，企业成功靠的是质量，90年代靠的是改造，21世纪靠的是速度。因此，流程需要讲究明快，所有流程设计一定要根据客户的需求来做，避免不必要的环节。明快的流程会清除掉那些迂腐、陈旧且沉潜在企业深处的问题，正如《孙子兵法》中所说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”不断地加大水的流速和流量，石头自然会被冲起冲走，问题也会迎刃而解。
通过对现在、未来、外部和内部四个关键指标的测评，企业可以根据自身的战略目标和竞争需要，把员工的注意力集中到企业的战略远景上来，使他们的工作目标与企业的战略目标保持一致。这也是企业最高层对企业远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。
企业文化的变革
企业文化可以影响员工的思维，员工的思维被影响之后，行为就会发生变化。如果一家企业未来的发展战略是全速进取，是追求发展速度，而其文化是比较保守、比较滞后的，那么，思维方式就难以转变，随之企业的行为和战略执行也会难以落实。这个时候，要么改变战略，要么改变文化。
虽然改变企业战略比较容易，但是不能够总是为了文化而讲究文化，企业领导者要适时大胆地对企业文化进行变革。因为一个战略的执行往往要有一种文化的铺垫，不同的文化会产生不同的思想和行为。企业文化涵盖了很多东西：有些是看得见、摸得着的，比如员工的行为举止、企业外在形象、装饰等；有些只能靠人文的感受，比如工作氛围、气氛等；还有一些是要通过常年的累积沉淀而形成的，例如公司的价值观、信仰、奋斗精神等。
简单而言，企业文化就是企业成员所共持的理念和企盼，这些理念和企盼能够有效地塑造企业中个人和团体的行为。如果企业强调诚信，诚信是一种理念，也是一种企盼，因此，我们希望诚信能够体现到企业每一个个体和团体的行为中。企业文化也可以说是企业长年累月形成的一种“个性”。例如，3M公司代表一种创新，迪士尼乐园就代表快乐，耐克就代表运动。美国学者詹姆斯·C.柯林斯通过对36家百年企业的研究，得出这些一流企业的共同之处：都有一流的企业文化。不管这些企业更换过多少位CEO，这些企业的文化都不会改变很多，企业的核心价值观始终如一地被坚持下来。而另外一个是变的，就是刺激进步。文化要分成这两个部分，一个是保持不变的部分，一个是刺激进步的求变部分。
《与CEO重走长征路》 第二部分
企业文化和战略的关系
战略的分析、选择、形成和评估取决于企业的决策观。企业的决策观同属企业文化，它包括制定企业目标的原则、决策的取舍标准、轻重缓急与大小主次的价值判断等。
新加坡有一家商店，坐落在市中心最繁华的街道。这个商店在礼拜天从不营业，因为该商店的老板是个虔诚的基督教徒，他不仅要去做礼拜，还让他的员工都去休息。这例子表明，战略执行和控制取决于企业文化中为人处事的价值观，这包括看待问题的方式，处理问题的态度、习惯、手法和风格等。
我们目前在搞社会主义市场经济建设，其中有一些基本价值观是保持不变的：中国的基本国情仍处在社会主义的初级阶段，我们要抓好“一个中心、两个基本点”，即以经济建设为中心，坚持“四项基本原则”、坚持改革开放。但是，通过战略分析和选择，我们具体的发展模式是可以改变的，即计划中有市场、市场中有计划。
企业文化变革三部曲
如果现在的企业文化不能适应战略变革的需要，则改变企业文化可以依据如下三部曲进行：
首先，提炼企业文化，清楚地认识目前的文化内容。
只凭简单的思维意识将企业文化化为文字，往往并不能解决问题。我们要到企业基层去，看看员工们都有什么想法、行为、工作习惯或是处理问题的方式等，要将这些调查结果整理出来并进行分析，进而得到企业现有的、真实的、可靠的文化。我们也可以通过调查问卷的形式，将问卷分为两个部分，起初是粗略的、大体的，随后细致的、具体的问卷。
其次，结合公司战略，使我们的企业文化得到提升。
对中国传统文化的继承方针是取其精华、去其糟粕，对待企业文化也同样如此。我们可以参考其他企业的文化，引入对我们有利的，扬弃不好的。如此，就可以建立起来新型的企业文化体系，以配合企业的战略目标和组织结构等。
最后，将企业文化推而广之。
新的文化体系建立之后，应该向全体员工广泛推广。泛泛而谈于事无补，应该具体化和量化。具体来说，企业应该形成四个文件：第一，《企业文化手册》，告诉员工我们的远景是什么，我们的价值观是什么等；第二，《员工行为规范手册》；第三，《企业故事集》，故事容易引起员工的共鸣，容易在员工心中形成共同的认知；第四，培训教案，新来的员工都要接受这样的培训。如此，企业文化就能得到良好的灌输。
当然，文化讲究的是生根。除以上三部曲之外，企业还必须大力地培训和宣传，然后将其制度化。企业文化何时能够成为企业的一种氛围，根自然会生成。
联想集团的核心价值观分为四个部分：诚信共享，创业创新，精准求实，服务客户。
如图3-12所示，横轴代表企业内部运营相对于外部发展，纵轴代表灵活自主，对应于过程控制。联想的内部运营基于灵活自主之上，构成一种支持导向，所以提出要诚信共享，总结起来，这是一种亲情文化。
内部运作也不能够一味讲究亲情和灵活，还要有过程控制，即构成规则导向，这个规则就是精准求实，是一种严格的文化。
外部发展建立于灵活自主之上就构成一种创新导向，鼓励员工创新，创造出各种各样的产品以满足客户需求，这个就是创新的文化。
而对于外部的过程控制，自然是为了扎实地服务客户，联想的目标导向构成了其服务文化。
所以，联想的核心价值观就是亲情加严格，创新加服务，如此就把其文化体系创造了出来。收购IBM的PC业务之后，联想已经成为一个国际性的大公司，在未来定要做出很多战略和文化上的调整。柳传志曾说：“文化调整是必须的，但是有三个是不可以变的，就是诚信、以人为本和求实。”
《与CEO重走长征路》 第二部分
