遵义会议：一次变革的会议
变革时势必会引发各种各样的问题，因此，变革必须要讲究技巧和方法，否则，变革尚未成功，矛盾反而更为激化，变革最终成为一场空。遵义会议的召开便是一次很好的变革实施过程，在此，我们可以看到毛泽东等人所表现出来的气魄和对变革之道的准确把握。
遵义会议的召开
虽然说遵义会议的召开已成历史必然，但毛泽东、张闻天与王稼祥为会议召开而做出的努力依然艰苦。
长征之时，三人被划到一个纵队，由于伤病，毛泽东与王稼祥同时躺在担架上，张闻天骑马于旁，因此，三人经常可以就中国革命形势和具体的作战路线交换意见。湘江之战后，迅速更换领导层成了三人心中的共识。于是，他们分头去向其他领导同志做耐心细致的工作，使他们也尽快觉悟起来，当认真反思第五次反“围剿”失败的原因已成为绝大部分领导人的心声之时，再通过周恩来、朱德等人的倡议，遵义会议才得以顺利召开。
参加会议的人员
遵义会议的与会人员如表3-2所示。
企业变革之时，也应该组成一个执行团队，或者适当扩大参会人员范围以听到更多的声音。各军团的主要领导人也得以参加遵义会议就是这个原因，例如彭德怀、聂荣臻等人，他们身处作战第一线，最能感同身受地反应具体问题和实际状态。所以，参会人员越多，代表性则越强。
遵义会议中的毛泽东
毛泽东在会上指出，博古的报告中对第五次反“围剿”受挫的原因在政策与战略方面的失误谈得很少，甚至回避，目的是为自己的错误辩护（其中也包含有些博古当时未能认识清楚的问题）。
毛泽东指出，“左”倾错误路线在指挥红军对付敌人的第五次“围剿”时的错误归纳起来为三个：第一是“围剿”中的冒险主义；第二是防御中的保守主义；第三，则是退却中的逃跑主义。
随后，毛泽东具体分析了在敌人的一、二、三、四次“围剿”时，红军为什么能够取胜，而在敌人的第五次“围剿”时红军为什么会失利的原因。
随后，朱德发言说，如果再继续这样的领导，我们就不能再跟着走下去。周恩来在发言中也坚决支持毛泽东对“左”倾错误军事路线的批判，全力推举毛泽东为党和红军的领袖。王稼祥、李富春、聂荣臻、刘少奇、陈云等也在会上发了言，支持毛泽东的正确意见。
遵义会议决议
会议经过激烈争论，根据多数人的意见，决定主要根据毛泽东发言的内容，委托张闻天起草《中央关于反对敌人五次“围剿”的总结决议》，并在1935年2月8日政治局会议上表决通过。
《决议》否定了博古的报告，认为报告的内容基本上是错误的。《决议》列举大量事实，说明红军在主观上、客观上均具备粉碎第五次“围剿”的条件，明确指出反“围剿”失败的主要原因是“军事上的单纯防御路线”。
遵义会议是中国共产党第一次独立自主地运用马克思、列宁主义基本原理解决自己的路线、方针和政策的会议。会议集中纠正了“左”倾路线领导者所犯的军事上和组织上的错误，结束了“左”倾错误路线在党中央的统治，开始了以毛泽东为代表的新的中央的正确领导。在极端危险的时刻，遵义会议挽救了党和红军，是中国共产党历史上生死攸关的转折点。
《与CEO重走长征路》 第二部分
变革实施的考虑因素
在企业中，成员的思维惯性、行为惯性往往汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。变革，必须首先打破这种惯性。变革实施是否成功，在很大程度上也取决于变革力量与组织惯性的对抗结果。
将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴子伸手拿香蕉，研究人员就用高压水枪喷向所有的猴子，直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。然后，研究人员用一只新猴子替换出5只猴子中的一只。新来乍到的猴子并不知晓笼中的“游戏规则”，一来便动手去拿香蕉，结果，它触怒了笼中的4只“老”猴子。于是，为避免高压水枪的惩罚，它们群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。
实验人员不断地将经历过高压水枪惩戒的猴子换出来，直到笼子中的猴子全为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。
高压水枪浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对本是腹中美餐的香蕉望而生畏。
从以上案例可以看出，虽然所有猴子都变成了新来者，但笼子上面的香蕉依然没有被取用，猴子们虽然不明所以，但依然被这个不明所以的组织惯性所束缚。同样地，企业中的组织惯性形成之后，要改变起来也很不容易。毛泽东与“左”倾主义的组织惯性对抗了很久，直到遵义会议之后才扬眉吐气。企业中的组织惯性很可能是既得利益，也可能是害怕某些东西，或者不敢担当风险等。所以，实施变革一是要破除这些组织或思想惯性，二是要讲求技巧和方法。
历史上著名的商鞅变法也是一次变革的过程。作为春秋五霸之一的秦穆公，在临死前决定由所有的大臣来陪葬，人们听说之后再也不敢到秦国当官了。随着人才的流失，秦朝渐渐没落。直到秦孝公之时，起用商鞅推行变法，秦国才又强盛起来。商鞅的变法虽然对秦国有利，但由于他不注重技巧和方法，以致打击面太广，变革太急，刑法也太过冷酷，得罪了很多贵族，包括秦孝公的儿子。所以，秦孝公死时颁布了一道口谕：谁也不能杀商鞅，除非白天变黑夜，黑夜变白天。有了这个护身符在手，商鞅大刀阔斧地推行变革，但他没有想到的是，突然有一天发生了日食，结果白天真的变为黑夜，秦国贵族们自然不会手下留情。商鞅最后被五马分尸而死，这也是他自己定下的酷刑。
客观而言，商鞅的变法虽好，但仍有不完善之处。变革要讲究速度和方式，还要考虑四个关键因素：
(一)要考虑变革的范围
要考虑变革的范围有多大，涉及的领域、层面有多广，引入变革的内容有哪些，有哪些内容是可以当做实验品在变革中牺牲的；变革的具体落实是在全企业、某部门还是某项目。如中国的改革开放，是自经济改革还是政治改革开始。邓小平先从经济改革抓起，取得了极高的成效。
（二）要分清变革的轻重
实施变革是春风化雨，还是天翻地覆？是某几个部分的逐步改善，还是全部焕然一新？这里需要掌握一个轻重缓急的问题。商鞅的变革就是太过激烈了，虽然最终取得了成功，但他也为此付出了惨重的代价。中国的改革开放也不是一下子全部放开的，而是一个渐进式的过程，逐年发展。
（三）改革要注意速度问题
变革是采取缓慢的、渐进的方式进行，还是开会一周后就马上启动？是摸着石头过河，还是要背水一战？整个变革流程要多长时间才能完成？企业同样要考虑这些问题。目前，中国的经济发展很快，但太快了就会产生各种各样的问题，所以，每一个阶段都要有宏观调控。
（四）变革要注意先后次序
是从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传授经验、引发更大范围的变革？是从硬件变革开始，还是从软件变革开始？中国的改革也是讲究次序的，最开始搞经济特区，然后搞沿海省（市）开放政策，之后再开发上海浦东，再接下来振兴东北，西部大开发，说明改革要有一定的秩序。
在长征途中，毛泽东的改革是有幅度的，而且也讲究速度和轻重缓急，并不急于一时。张闻天曾经要他做中央军委的总负责人，他没有做，后来，在周恩来的支持和大家的拥护之下，他才为自己最后定位。遵义会议之前，毛泽东曾与他人讨论此次会议需要重点解决的问题，有人认为应该是政治问题，因为政治决定军事。而毛泽东则认为就应该是军事问题，因为现在的政治问题已经转化为军事问题。因此，变革之时要认清问题的关键之处，不要被问题的表象所迷惑。
遵义会议之后不久，组成了毛泽东、周恩来、王稼祥三人军事指挥小组。为什么军事指挥小组在遵义会议上没有成立呢？因为毛泽东等人认为变革中要抓住矛盾的重点，对于一些冲突要讲究策略，该打的打，该放的放，要留有一定的余地和分寸，不要做太多的正面对抗。
戊戌变法是一次重要的历史变革，但其失败的原因之一就是这个变革范围太大。什么都要改，由上到下，由政府到军事，几乎样样都要改变。到最后，以慈禧为首的“组织惯性”向光绪反扑，康有为等人无力抵抗，只得铤而走险，寻求新军统领袁世凯的帮助，但却被袁世凯出卖，戊戌变法惨遭失败。
变革管理的实施过程
关于变革的具体实施过程，在西方已有三个成熟的模式，即勒温（Lewin）的变革模型理论；约翰·P.科特勒（JohnPKottler）的企业成功变革的八个步骤；还有弗朗西斯·高哈特（FracisGouillcrota）和詹姆斯·凯利（JamesKelly）的企业蜕变理论。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革模型理论
变革模型理论
勒温的变革模型理论包括三个变革阶段：第一个叫解冻时期，第二个叫变革时期，第三个叫封冻时期。解冻期主要是分析企业现状和宣传变革，告诉大家变革是合理的，只有变革才是企业继续发展的正途；之后引入一个新的行为，逐步促进变革的完成，即变革期；变革奏效之后，把变革加以结构化和制度化，这就是封冻期。
解冻期要注意四点：第一，创建变革的激励因素，要让大家看到变革的需要；第二，鼓励用理想方式取代旧的行为和态度；第三，创造减少变革阻力的方式，把组织惯性和抗拒变革的阻力减少；第四，创造心理安全，让大家感觉到变革并不是冲个人而来，变革之后，个人也不会离开原来的位置。解冻期是变革初期的准备工作，如果变革的准备工作不够充分，人们产生误解的可能性就会比较大，反对的可能性也会比较大。
变革期有三点需要注意：第一，提供新信息、新行为模式以及看待事物的新方法；第二，帮助员工学习新概念、新观点；第三，进行角色练习、指导及专家、标杆等培训。
封冻期也要做好三点：第一，我们要帮助员工将其变革后的行为或态度运用于日常行为；第二，采用正确的激励方式巩固变革，多赞扬、多鼓励、少批判；第三，训练与建立典型以促成变革的稳定。有典型就会有模范，也就有了大家学习的对象和标杆。
变革的理论模型虽然道明了变革的三个不同时期，但这种分类不够清晰，很多内容混淆在一起。因此，该模型对我们只有借鉴意义，以下将要介绍的变革八步骤更为实用一些。
企业成功变革八个步骤
哈佛大学的约翰·P.科特勒教授将变革分为八个步骤，如果按照这八个步骤来做，变革更有可能取得良好的成效。
（一）建立危机意识
领导者要分析市场，明晰市场需求，帮助下属建立危机意识。比尔·盖茨很有危机感，他说：“不要以为我们微软就很好，微软可以在18个月内消失”。2003年，微软有300亿美元的现金储备，为什么要持有这么多的现金呢？就是为了应付各种各样的需要。所以，领导者要有危机感，要感到危机的存在，才能开启变革的闸门。
湘江战役之前，毛泽东等人就意识到了危机，并与张闻天、王稼祥等人反复沟通以达成共识；湘江战役之后，这种危机感令人无法忍受，如果再按照李德等人的方式走下去，红军就会重蹈湘江覆辙，形势岌岌可危。
（二）建立领导团队
星星之火可以形成燎原之势，三五个优秀的领导者可以带动一大批人跟随，这一点很关键。长征期间，“左”倾错误的领导者有心无力，而由毛泽东、王稼祥、周恩来重组的军事领导小组不但能够选择正确的军事路线，还能使将士们同心同德，使团队间达到良好的合作。GE前任总裁韦尔奇曾说：“如果你无法成为团队中的一员，那么，不论你的个人价值有多高，都不适合在GE。”
（三）提出远景
远景是指改革以后对公司和个人有什么好处。每一项变革都要有一个美丽的远景放在面前。例如，毛泽东提出的“打土豪，分田地，推翻三座大山，建立没有阶级压迫的无产阶级政权”等。长征变革中也有短期的远景，即彻底粉碎敌人的第五次“围剿”，保存自身实力，北上抗日，建立革命根据地。
（四）沟通远景
变革之路怎样完成？具体怎样去做？我们要建立一个怎么样的企业？这些都需要与下属充分沟通。松下幸之助曾说，要叮咛、叮咛、再叮咛。在长征路上，中央领导强调要做好宣传的工作，所以，每到一处，红军总要沿途宣传党的方针政策。在经过彝族聚居区时，红军高喊“驱除军阀，建立彝汉平等的穷人政府”的口号，并张贴《中国工农红军布告》等，借此，红军可以与当地百姓达成共识，播撒革命种子，鼓舞军心，统一目标，众志成城。
(五）授权员工参与
变革并不是一两个人的事情，需要大家的参与。领导人要将权力下放，这样才能造就一个良好的团队，铲除组织中的障碍，完善企业的体制和结构，鼓励冒险，鼓励创新的活动，让大家提出他们的想法，这样就能较快地调动大家的积极性，使大家充分参与到变革中来。在英特尔公司流传着这样一句话：“我们要大家都参与，我们不要看不起那些战败的将军，我们只看不起气馁的将军。”
（六）打造近程战果
遵义会议之后，毛泽东充分发挥他的军事智慧，其正确的军事指挥路线得到大家的肯定。
打造近程战果就是要先打一两个漂亮仗给大家看，通过打造“战果”，使变革得以宣传和巩固。不过，此时也要小心防范，短期战果也可能使人麻痹和大意。这样的情形在长征途中曾经出现过，当红军顺利越过第一、二道封锁线之后，李德的志得意满便是一例。
（七）巩固战果，再接再厉
遵义会议之后一系列经典战役的成功便是巩固战果、再接再厉的表现，四渡赤水、巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥，直到与张国焘率领的红四方面军的胜利会师……1935年5月12日，中共中央政治局在会理召开会议，总结了“四渡赤水”的胜利经验，阐明了运动战的价值，巩固了毛泽东的领导地位和遵义会议的成果。可以说，会理会议是对遵义会议之后毛泽东军事指挥路线的确认和巩固。
借战果来加强改革力度，一定要赏罚分明，之后还要能够提出新的目标，继续前进。此时，就像孙中山所说的：“革命尚未成功，同志仍须努力。”毛泽东也曾赋诗：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”
（八）让新做法深植于企业文化中
长征中的红军往往在重大战役和事件后要开会总结经验教训，并将之上升到理论的高度，或者写成册子。例如，毛泽东的多篇名著《矛盾论》《论持久战》等就是在此基础上形成的。这就是红军的思想文化建设。
企业文化影响人们的思想和行为，只有将变革理念深植到文化中才能坚决、彻底地落实。杰克·韦尔奇曾言：“除非每一个人都能拥抱、接受我们所要做的事，否则就一事无成。”
美国学者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凯利在合著的《企业蜕变》中强调，企业蜕变过程与上述的企业变革八步骤如出一辙（如图3-15所示）：企业蜕变包括四个方面，即重新规划、重新组织、重振活力、重启新生。企业蜕变就像一个人在变革进步时，先要通过头脑的认识，达到思想转变，然后才能作用于身体行为，通过约束或改善自身行为来达到对外部环境的适应，最终形成自身的精神理念。
《与CEO重走长征路》 第二部分
变革实施的关键控制环节
变革实施过程中，有些关键环节需要人为地掌控，这里主要有三点：首先，要评估变革需求；其次，要选择正确的变革方式；最后，要克服变革中的重大阻力。变革阻力是变革中的重点问题。
评估变革的需求
对变革需求的评估，要看实际绩效与现实之间的差距有多大。顾客对我们有什么要求？员工对我们有什么要求？为了达到理想状态我们需要什么变革？
首先要通过自问：我们现在在哪里？从不同的角度进行评估，例如企业规模、竞争排名、市场占有率等。然后再自问：我们想达到什么位置？借此来为企业制定一套发展远景。之后，要衡量目前状况与理想境界的差距，并从理想境界开始，对企业运营各环节回溯检视，进而理出缩小差距所需进行的变革，最后用文字和数据描述这些变革，以此作为变革策划的焦点。
选择正确的变革方式
有了变革的需求，还要看用什么方式来进行变革。选择变革方式主要有四种方法：
第一种，潜移默化。这种方式可以让大家慢慢地改造，避免激化矛盾，主要通过培训来逐步加强管理与控制。潜移默化的优点在于容易适应，不会发生冲突；缺点则是变革缓慢，缺少改革的意识与热情。
第二种，按部就班。这种方法强调根据改革计划逐步完成，如同摸着石头过河。其优点在于一板一眼，下属容易追随；但是，如果推行方法不当或缺乏耐性，变革将会不容易见效。
第三种，大刀阔斧。例如，通过裁员与重组，推行全面品质管理，使变革风风火火地进行。这种变革方式目标明确，也比较有成效，但是可能会造成企业内部震荡、人员流失等。
第四种，彻底改革。如果我们进行全面的组织结构重组，或者全面的战略变革，所有旧的东西都被连根拔起，成功之后则会效果显著，但也可能产生更多的危机，此时需要领导者的远见、魄力，同时也要看准时机。
克服变革阻力
变革是要革旧迎新，肯定会有人不同意进行变革，这就属于变革的阻力。阻力主要包括两大部分：组织造成的阻力和个人的阻力。
组织设计不合理会造成相应的阻力，如果企业文化比较保守，急进方案很难得到众人的支持；企业资源有限，变革难以进行；在固定投资的问题上，也会引起争执等，这些都属于组织造成的阻力。
个人的阻力包括个人感觉、性格、习惯、力量的影响和威胁、未知的恐惧以及个人的既得利益等。
变革中的阻力会带来冲突，组织冲突是一种矛盾和斗争，它是主要的变革阻力。其实，冲突有好也有坏，因为变革的冲突是必然的，冲突也就成为一种正常现象，如果冲突处理得好，我们可能会前进得更快，所以，不要害怕矛盾和冲突。冲突的结果有多种，可能会两败俱伤，可能是一胜一负，也可能是一方中途妥协、让步。变革管理者要具备解决冲突的技巧。
红军二渡赤水、二占遵义之后，打鼓新场成为聚焦点。打鼓新场是红军通往黔西的必经之地，如果攻占了这个战略要地，将对红军西进极为有利。因此，中央军委多数人同意攻打打鼓新场，只有毛泽东不赞成。他认为：打鼓新场附近不仅有周浑元、吴奇伟的两个纵队，还有孙渡的四个旅。如果红军对驻守打鼓新场的黔军实施攻击，那么面临的敌军将不只是黔军，而是蒋介石在黔的全部兵力。进攻一旦开始，就有被敌人迅速围困的危险。
毛泽东未能说服众人，双方展开激烈争论。除周恩来外，每个人都做出明确表决，要么打，要么不打。最后大家将目光落到周恩来身上，有着中央军委最高决策权的周恩来始终沉默不语。
回到住所之后，邓颖超问周恩来为什么不参加表决。周恩来说，当时双方争论激烈，如果我再有明确的意见，将没有一丝回旋的余地，于双方都不利，毛泽东的意见其实是有道理的。第二天一早，周恩来协助毛泽东将大家说服了。后来事实也证明，毛泽东的预见是正确的。
抛开以上双方的正确与否，周恩来通过适当的延缓化解了一场纷争。所以，领导者必须懂得处理冲突的艺术，巧妙化解变革中的阻力。
如何使阻力最小化可以采用几个方式：第一，全员参与，让大家都明白变革的目的、进程和方式等，如此可以调动员工积极性；第二，对员工进行培训，进行沟通和压力管理；第三，和阻力人员进行谈判；第四，用强迫的手段。不过，强迫手段通常会碰到更大的阻力。
总之，克服变革阻力需要有高层、中层、低层的全员参与。高层领导要树立企业变革理念，有意识地引导和创造变革；要完成战略性系统思考，并且要做好企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者和激励者；要成为企业变革的催化剂，要敢于否定过去和自己；最后，还要确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范。
让中层人士共同参与企业变革方案的制定，他们就会发现这个方案的利弊，就会从中提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动，与员工沟通、辅导并达成共识，从而营造比较好的团队氛围，制造很好的舆论导向、组织氛围，并通过从众心理、制度强化、行为规范，使基层人士参与、认同、拥戴、依从，促使他们学习和自律。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征胜利结束
