由于分工不同，社会上出现了不同的企业；企业里，由于分工的不同，产生了很多部门。每个部门都有领导，于是企业里就存在大大小小不少的领导，但并不是所有的领导都是战略领导，只有那些有机会承担企业战略工作的人才是我们本章研究的对象。现代战略思维要求战略领导不仅是组织发展方向的指引者，还要扮演企业文化塑造者、组织架构者、资源整合者等多种角色，战略领导的成功与否关键就是能否扮演好这些角色。毛泽东就是一个成功的战略领导人，长征中，他以一系列卓越的表现展示了自己优秀的战略领导能力。
首先，毛泽东敏锐地洞察到局势的变化。红军渡过湘江之后，损失过半，只剩下三万余人。这时蒋介石觉察到了红军要北上湘西与红二、六军团会师的意图，于是急调40万大军，布下口袋阵围追堵截红军，欲将红军一举歼灭。毛泽东这时候从敌军调动上判断，红军的行动方向已经暴露，为避免更大损失，此时应“转兵”贵州。他先是说服了王稼祥和张闻天，然后在通道会议上，向红军决策高层说明了红军面临的危险情况，让许多领导人转变了观点，终于在黎平会议上向贵州转兵的战略决策获得通过，使红军避免了陷入重围的危险，获得了主动权。
其次，毛泽东注意领导层内部的团结。王明掌握党的领导权时，将苏联的“肃反”模式搬到了国内，在全党大搞“肃反”运动，对持不同意见者进行打击，这极大地破坏了红军高层的团结，损伤了红军的战斗力。毛泽东坚持党的民主集中原则，始终将团结大多数放在第一位。在遵义会议上，毛泽东将斗争的焦点始终限定在军事路线上，没有过多地批评“左”倾领导政治路线上的错误，还争取了参与路线制定的张闻天、王稼祥的支持，使遵义会议得以顺利召开。在对张国焘的斗争中，毛泽东始终将张国焘的错误与红四方面军区分开来，对张国焘的所有处理决定，都基于团结整个红四方面军的基本立场，这些决定避免了两支军队的分裂。
再次，毛泽东注意树立红军的正面形象。他注重红军的对外宣传工作，他早在1929年就指出：“红军的宣传工作是红军的第一个重大工作。若忽视这个工作，就是放弃了红军的主要任务，实际就等于帮助统治阶级削弱红军的实力。”红军长征路上，每到一处就先召开群众大会，大张旗鼓宣传党的救国主张和群众政策；红军行军条件艰苦，但在毛泽东的督促下还是坚持办报纸，鼓动战士，宣传群众。红军的这些宣传，不但鼓舞了自己的战斗士气，而且争得了群众的理解和支持，为长征胜利奠定了基础。
相反，张国焘的一系列错误是缘于他对自己战略角色的迷失。首先他对宏观局势把握不清，他没有看到红军的优势和所取得的胜利，片面地认为中国革命正处于低潮期，应该全面退却，保存力量，所以四方面军与中央红军会师后，他反对北上坚持南下；其次，张国焘不懂得内部团结，他假手肃反，杀害了许继慎等异己者，造成了红四方面军“一言堂”的局面；再次，他不善于做出角色调整，北上到达陕北后，他不愿意承认和检讨已有的错误，却转而走上了反党的道路。
中央红军胜利到达陕北和四方面军南下受挫的历史说明了战略领导人在整个战略管理过程中的重要作用。而领导人要做出正确的战略决策并进行有效地管理，必须先认清自己应该充当的角色并不断做出相应的调整。
战略领导者的九种角色
在企业中，战略领导者承担着以下角色：
胸怀全局，环境大气候的掌握者
战略领导者必须胸怀全局，不以局部利益为重点，而以全局为重点。中国加入WTO之后，环境大气候发生了重大的变化，企业家必须从全局出发对战略进行相应的修正和调整。
通常，最优秀的企业家都具有预知、预见能力，能够“一叶落知天下秋”。环境大气候的掌握者往往是“众人皆醉我独醒”的人——别人都在打价格战的时候，他已经悄悄地进行其他战略部署了；别人开始跟随时，他又悄悄撤离了。这才是战略领导者的先知风范。
作为战略领导者，毛泽东最为卓越的表现就在于他对全局、对大气候的准确把握。毛泽东说过:“没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋子的。”
大革命时期，毛泽东发表了《中国社会各阶级的分析》和《湖南农民运动考察报告》等文章。运用马克思主义的基本原理，深刻地分析了中国的社会形态和阶级状况，解决了中国民主革命的对象、动力、领导者及同盟军等问题。他指出，无产阶级是中国民主革命的领导阶级，“农民问题乃国民革命的中心问题”，农民是无产阶级的同盟军，军阀与帝国主义势力是中国革命的对象。这是毛泽东全局观的初显。
井冈山斗争期间，毛泽东通过对当时中国国内环境的分析，将马克思主义原理同中国革命具体实践相结合，写出了《中国的红色政权为什么能够存在？》《井冈山的斗争》和《星星之火，可以燎原》三篇文章，阐述了中国红色政权存在的可能和条件，解除了当时很多人心中“红旗到底能打多久”的疑问。从理论上说明了：中国革命走“建立农村革命根据地，以农村包围城市，最后夺取城市”这样一条道路，是由中国的特殊国情决定的。“农村包围城市”是中国革命胜利的重要指导路线，是毛泽东全局观念的最伟大体现。
长征过程中，正是毛泽东对敌人战略意图的正确判断，对大气候的准确把握以及对革命发展形势的精确预测，数度将红军和中国革命从生死边缘拯救回来。
在与张国焘的斗争中，毛泽东放眼阶级矛盾与民族矛盾关系变化的国内外大势，为红军长征确定了北上抗日的路线，后来中国革命胜利的事实证明了这条路线的正确性。而张国焘则
置抗日形势的变化于不顾，错误而偏执地认为中国革命进入了退守阶段，红军应南下川康，即使是红四方面军南下受到重创也没能使其醒悟。
《与CEO重走长征路》 第二部分企业方向的指引者
高瞻远瞩，企业方向的指引者
高瞻远瞩，就是要站得高、看得远。未来要做什么事、要实现哪些目标，战略领导者必须对此进行总体的战略规划和战略方向的指引。一个企业家之所以能够让人产生认同感，能够聚集人才，关键就在于他能使人们认可他的战略方向，尤其是在东方文化中，如果企业家能够指定一个正确、明确的方向，就初步具备了领导者的魅力。
中国人民之所以会选择共产党做自己的领路人，很重要的原因是中国共产党让占绝大多数的劳苦大众看到了新生活、新社会的希望。中国共产党在第二次全国代表大会上就提出了实现共产主义的伟大构想，给中国革命指明了最终的方向。
统筹全局，内部分工的设计者
战略领导者在为企业设计战略蓝图、制定战略方向之后，还必须对企业内部管理进行设计和改造。根据未来的战略目标，企业家要考虑组织模式应如何调整、重要管理流程怎么理顺、高管层如何运作等内部部署的问题。
毛泽东一直对组织管理的重要性有着清晰的认识。当张国焘伸手向党中央要权之时，张闻天提出他的总书记一职可以让给张国焘。毛泽东不同意，他认为张国焘觊觎的是军权，是不会愿意做总书记的，而且让张国焘做总书记，将来会对党中央不利。事实证明毛泽东是正确的：张国焘南下后公然另立“中央”和“政府”，他如果以总书记的名义召开政治局会议，那么伪中央就成合法的了，再与他斗争就十分被动了。
美国管理学者钱德勒教授对美国70家大型企业的发展历史进行研究，发现这些企业在处理大规模的多种经营战略与结构关系时有一个共同的特点：企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，现行组织结构往往未能立即顺应新的战略而进行变革。直到管理出现漏洞，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。当然，随着组织结构的改变，经营战略的实施，企业的获利能力又会大幅提高。
由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。GE的企业发展史便证明了钱德勒论断的正确性。20世纪50年代末期，GE执行的是简单的事业部制。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，但行政管理工作跟不上，造成多种经营失去控制，影响了利润的增长。70年代初，GE重新设计组织结构，采用了战略经营单位结构，使内部控制滞后的问题得到了解决，利润也相应得到了提高。所以，成功的战略领导者应该善于根据战略目标来调整企业组织结构，以保障企业战略的顺利实施。
调兵遣将，权责体系的制定者
战略领导者的重要工作之一就是要正确选择和合理配置合适的人、主动的人，做到人尽其才，责权利统一。汉高祖刘邦曾经这样说过：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；定国安邦，安抚百姓，供应军需，保证粮道畅通，我不如萧何；统领百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人，都是人中豪杰，但我能用他们三人，这就是我夺取天下的原因。”毛泽东也说过，领导者的责任就是出主意、用干部。
蒋介石在用人上信奉古代帝王的“驭人术”，其选人的首要标准是“忠心”，其用人的首要准则是“用人要疑”。曾经有国民党的高级军官这样评价蒋介石的用人：宁用饭桶，不用油桶；宁用奴才，不用人才。蒋介石正是靠这样的用人哲学来经营他的“蒋家王朝”的。
蒋介石注重以乡情、亲情为纽带编织关系网。可以说，封建宗法思想在他的脑子里根深蒂固，即使身居高位，也要遵循人们常说的“富贵不忘乡亲”的人际关系准则。蒋介石得势后，竭力从家乡溪口选拔、任用自己的亲戚、近邻，将这些人安插在自己身边。在他身边任职二十余年的侍卫长王世和，就是蒋家老账房之后。
蒋介石用人还有一个基本准则，那就是“以我为中心”。与我同心同德且有才者重用；与我同道不同心者，一般也能任用；与自己不同道而有才，则基本不用，更不用说重用了。
蒋介石用人的另一理念是“分而治之”，即树立众多山头，让其互相牵制，自我平衡。这就导致国民党内部各派尔虞我诈，内讧不断，极大地消耗了自身力量。
毛泽东正是充分地利用了蒋介石在用人上的这种“意图”，巧妙地保存了自己，跳出了包围圈。
不少民营企业在用人上还在犯蒋介石的老毛病。一是用人唯亲不唯贤，特别是家族企业，这点尤其明显。领导者首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。二是重忠诚而轻才干，企业家与职业经理人不能很好地发挥协同作用。三是用人缺乏长远规划，不注重对员工的培训和继续教育，员工的整体素质和成长性偏低。四是片面追求高学历，既不能充分发挥人才的长处，也造成了人才的浪费。五是不懂授权，事无巨细都要亲力亲为。有的领导者担心下属能力不够，怕把事情交给他们反而搞砸；也有的领导者是害怕失去对权力的控制，担心成绩都是别人做的，自己就丧失了威信。这些都不是一个成功的战略领导者应该有的心态。有效的授权是管理者的一项基本职责，也是提高工作效率的一条重要途径。当然，授予权力的同时要强调责任，授权后要追踪检查和评估，绝不能撒手不管。
《与CEO重走长征路》 第二部分各方利益的平衡者
建立共识，各方利益的平衡者
战略领导者必须平衡各方的利益，正确处理十大关系：现有股东与潜在股东之间的关系，经营者与所有者之间的关系，所有者与员工之间的关系，企业与上游企业之间的关系，企业与下游企业之间的关系，企业与同行竞争者之间的关系，企业与政府之间的关系，企业与金融机构之间的关系，企业与中介机构之间的关系，企业与环保、媒体、消费者协会等其他组织之间的关系。
上述利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时的考虑因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大。这时,如何平衡各方利益就成为制定战略时必须考虑的关键问题。只有各方利益得以平衡和协调，各种资源得以优化配置，才能达成共识，为企业战略的实施铺平道路。
在红军分左、右路军过草地的途中，张国焘擅自率左路军南下，造成了红军的分裂。对张国焘的错误究竟该如何处理？中央为此召开了俄界会议。会上，有人主张将张国焘开除党籍，毛泽东不同意。他阐述了自己的看法：“我们应该看到，这还不是他个人的问题，应看到这与红四方面军广大指战员的联系。我们现在就开除他的党籍，他还是统率、蒙蔽着几万人的军队，那我们以后就不好与红四方面军的同志见面了。”根据毛泽东的建议，会议最后形成的《关于张国焘同志的错误的决定》也没有向全军传达。毛泽东说：“我们这样做主要还是为了挽救和团结张国焘同志，给其改正错误的机会。”后来，张国焘成立了伪中央，又有人主张开除张国焘的党籍，毛泽东也不同意。他认为，开除了张国焘的党籍，以后争取四方面军过草地就会难得多。事实证明，毛泽东的意见是正确的。
居安思危，企业革新的发动者
战略领导者最可贵的精神之一就是敢于否定自己、否定过去，敢于破坏现状，勇于创新。对企业来说，最重要的就是危机感。如果企业家具有安逸感、满足感，就会滋生惰性，安于现状，不再改变，这样，企业就丧失了前进的动力。
与时俱进是中国共产党保持先进性和创造力的法宝。中国共产党是在“五四运动”这样一个求变革、求发展的时代中开始萌芽，并在李大钊、陈独秀这样一些敢于打破旧世界的时代先锋的培育下成长。“建立新社会”是它一诞生就发出的呐喊，变革与创新是它一路走来的轨迹和方向。党外合作、农村包围城市、社会主义市场经济、一国两制、改革开放等一系列彪炳史册的创举揭示了共产党永葆政治青春的秘密。
与共产党的成功经验相反，国民党的历史给人更多的是教训。蒋介石篡党夺权之后，就开始了他以党治国、以党治军的执政生涯，这是他对中国几千年封建君主专制的沿袭。蒋介石将政治、军事、经济大权独揽一身，完全将“国父”孙中山的“三民主义”置之脑后，在蒋氏国民党的统治下，权力不仅得不到制约，反而不断被集中、强化，于是出现了社会失范、法制失控、腐败愈演愈烈等现象，这些现象终于导致了国民党大陆政权的灭亡。后来国民党在台湾虽经蒋介石、蒋经国两代竭力复兴，然阻力很大，成效甚微，后任李登辉的倒行逆施又使国民党再次衰败，终于丢失最后的权柄。反思国民党衰败的历史轨迹，安于现状、因循守旧、反对变革是其中的一个重要原因。
在中国历史上，两千多年的封建社会前前后后一共产生了几百位皇帝。这么多位皇帝中，却只有极少数能敏锐地感受到危机，并采取有力措施使整个国家形成一种锐气，推动社会的不断进步。
南宋高宗以后的皇帝基本上都是懒惰的，明朝万历以后的皇帝也都是懒惰的。这种懒惰的统治者只有坐视外族的统一，因为他们失去了锐气，不再成长。
树立形象，外界资源的争取者
任何资源都是有限的，企业经营成功的重要因素之一就是对有限资源的有效获取和整合利用。战略领导者的角色之一也就是树立良好的形象，在道德、人格等方面获得广泛的认可，企业家个人良好的形象，能够帮助企业比较容易地获取关键资源。
群众路线是中国共产党取得革命胜利的“三大法宝”。毛泽东很早就认识到，群众的支持是共产党取得革命胜利的重要资源，在党的队伍建立之初，毛泽东就非常注意群众政策。1929年，他提出了“三大纪律，六项注意”——也就是后来解放军的“三大纪律，八项注意”的前身，来加强军队纪律建设。长征刚一开始，红军总政治部就注意到了将要面临的与苗瑶民族的相处问题，于是就发布了《关于苗瑶民族中工作原则的指示》，指示体现了党所坚持的民族平等和民族团结的政策。后来，毛泽东和周恩来又对党的民族和宗教政策进行了完善和补充。
长征是宣传队，借长征，党中央将民族平等、民族团结的政策深深植入少数民族兄弟的心中。长征选择的路线，大多处于国民党兵力薄弱的西南、西北地区，这些地方多为少数民族的聚居区。由于长期受国民党大汉族主义的迫害，他们对汉族军队怀有成见，加之国民党政府对红军的长期歪曲宣传，更让他们对这支衣衫褴褛的队伍充满了怀疑和恐惧。党中央此时对民族问题非常重视，每到一处，就先派先遣队去宣传党的民族和宗教政策，使当地少数民族群众消除恐惧；大部队经过时，坚持群众路线和民族、宗教政策，尊重少数民族的宗教信仰和风俗习惯，让当地群众消除疑虑，并转而支持红军，许多少数民族青年还加入了红军，为革命胜利做出了贡献。
红军走了一路，民族团结的感人故事就留下了一路。彝海湖畔，刘伯承、小叶丹歃血为盟，为中国革命史增添了一段民族团结的佳话，在彝族群众帮助下，红军很快通过彝区，为胜利渡过大渡河赢得了时间，避免了红军重蹈石达开的覆辙。红军路过甘孜地区，格达活佛受党的民族政策感召，捐款捐物，收治伤员，并与朱德总司令结下了深厚友谊。长征路过洪岗子村时，当地回民阿訇对党的救国主张和民族政策深表赞赏，主动号召村民保护红军先遣队员，并给红军主力送去了盐和百余只羊。红军长征经过少数民族地区时，不仅只是政策的宣传，还尽可能地帮助当地群众生产与生活，至今一些少数民族地区还保留着当年的“红军桥”、“红军井”、“红军树”，还流传着许多红军爱民助民的故事。长征在如此恶劣、艰苦的条件下能取得胜利，少数民族的支持和帮助功不可没。
《与CEO重走长征路》 第二部分团队精神的建立者
上下齐心，团队精神的建立者
“上下同欲者胜”。战略领导者必须对企业全体员工整个团队负责，必须致力于创建团队精神，打造在各个方面独树一帜的优秀团队，率领下属为了共同的事业目标而奋斗。
在井冈山时期，毛泽东就注意到在艰苦恶劣的条件下闹革命，必须有一种强大的革命精神作支撑，于是和朱德首倡“井
冈山精神”，号召革命队伍“坚定信念，艰苦奋斗”，“井冈山
精神”将中国革命的“星星之火”燃遍了神州大地。在长征过程中，红军面对的是强大的敌人和数不清的艰难险阻，如果没有革命的英雄主义精神和英勇顽强的战斗作风，后果是不可想象的。党中央这时号召红军广大指战员要“一不怕苦，二不怕死”。广大红军指战员响应号召，在长征路上谱写了飞夺泸定桥、强渡大渡河、勇闯腊子口等惊天地、泣鬼神的英雄主义诗篇。朱德在谈到“十七勇士”强渡大渡河的事迹时说：“红军体现了英雄主义的新观念。我们培养出革命的群众英雄，他们不自私自利，不为任何诱惑所动，决心为革命牺牲，一直战斗到我们的人民和国家获得解放为止。”红军用自己的鲜血和生命为人类留下了宝贵的精神财富——长征精神。
长征精神不仅仅是英雄主义和艰苦奋斗，也是红军团队精神的高度总结。红九军团为掩护主力转移，甘冒被消灭的危险；红四军为使部队顺利渡过大渡河，不畏牺牲，飞夺泸定桥。红军爬雪山、过草地，环境多么恶劣，但红军战士凭着友爱互助，硬是跨越了这些生命的禁区。《一碗炒面》《金色的鱼钩》《七根火柴》是红军团队精神的经典写照，这些故事向世人昭示了红军是世界上最好的团队。相反，国名党部队屡战屡败，就是因为他们缺乏团队精神，尔虞我诈，遇事互相推诿，对利益你争我夺，这大大降低了他们的效率，消耗了他们的战斗力。红军正是巧妙地利用了他们这一点，在他们的防战之间闪展腾挪，找到了一条通向胜利的行军路线。
大公无私，组织良心的缔结者
所谓组织良心，是指企业必须具有自己的伦理道德规范和企业文化，担负一定的社会责任，要为了事业而不仅仅是为了赚钱而存在。企业要使员工得到发展，并与企业共同进步；企业更要为顾客创造价值，使顾客因为企业的存在而得到需求和期望上的满足。当执行战略的过程符合伦理准则时，战略领导者就会事半功倍；否则，不但战略目标达不成，企业甚至会有覆灭的危险。
2001年12月2日，美国安然公司正式申请破产保护。它成为美国历史上最大的破产企业。在经历了十多年的无限风光后，这个能源巨头为何一夜间轰然倒下？
从表面上看，安然帝国的倒塌是自作自受：为保持投资者的信心，安然一直使用做假账的手段隐瞒巨额债务。东窗事发后，醒悟的投资者对安然投了不信任票，其股票迅速跌到了1美元以下，并被赶出了纽约证券交易所。这种恶果好像要由安然的高层负全责：他们为了保住自己的分红，使用会计手段制造了大量的虚假利润，毫无羞耻感地“盗取”公司员工和广大投资者的财富。但实际上，在安然铤而走险的背后，一直有一股贪婪的黑色动力在支撑。
拥有近百年历史的安达信会计师事务所就是其中之一。安达信的问题在于没有分清审计与咨询业务间不同的基本需求，错误地将咨询业务的创造性带入了需要诚实的审计业务。错上加错的是，安达信在事发后竟然销毁证据，这让它陷入了前所未有的困境。安达信毁于自己之手：公司不提倡正确的商业伦理由来已久，他们对那些公正、真实审计的审计员予以处罚，而对那些取悦客户而弄虚作假的审计员却给予奖赏。
另外，那些不可一世的投资银行也是帮凶之一，摩根大通和花旗帮助安然隐瞒巨额债务，美林帮助安然实现赢利目标。促使投资银行甘当帮凶的动力依然是利润，他们为此付出了巨额代价。
上述九大角色基本上涵盖了战略领导者的所有角色。前四个角色是战略领导者作为一个企业家所必需的，如果不具备，就不能称其为企业家或企业领导者；后五个角色则是永续的，如果做得好，就会有助于实现企业长久的发展。
战略领导之角色调整
在企业发展的不同阶段，战略领导者的角色重点也有所不同。
当企业处于创业期时，战略领导者应当身先士卒，事必躬亲，做好表率。当企业进入成长期时，战略领导者就不应事事为先，而应该位于中间，调整组织架构，建立管理制度，发挥承前启后、维持企业整体发展的作用。当企业进入发展期时，战略领导应该隐身幕后，因为在这里才能从更宽广的角度看问题，才能够运筹帷幄，决胜千里。当企业进入永续经营期时，战略领导者则应该“高高在上”，从上向下看，才更有利于运用企业文化来引导整个企业的行为。如果一个战略领导者在成功之后，还依旧忙于一线事务，事必躬亲，处处做决策，则无异于越俎代庖。
毛泽东在革命早期，亲自领导农民运动、进行农村调查、举办农民运动讲习所、培养骨干，这些基层工作不仅使他对中国尤其是中国农村的实际情况非常熟悉，也为他以后创造性地运用马克思主义基本原理提供了基础。井冈山时期，毛泽东的工作重点就转到了给红军规定纪律：“三大纪律，六项注意”；给红军明确任务：“打仗、筹款、做群众工作”；为中国革命指方向：《星星之火，可以燎原》《井冈山的斗争》都是那时写的；做红军的思想政治工作：鼓舞士气，统一思想，坚定信念。到了瑞金之后，毛泽东受到了排挤，无权参与红军的战略制定工作，就积极地投入宣传工作，做统战和后勤工作。遵义会议后，毛泽东又把自己的工作重点放在了红军大的战略方向的考虑上，为红军的胜利北上做出了许多高明的决策。
战略领导的角色并非一蹴而就，而是一个不断成长的过程。当处于中层管理者职位的时候，所扮演的角色可能是有关战略资料的收集和分析者；当位于高层管理者的职位时，所扮演的角色可能是战略制定者；如果进入董事会，则有可能从事战略决策工作。并不是所有从事与战略有关工作的人都可以被
称为战略领导者，只有那些经过锤炼并不断提高个人修养，具备高瞻远瞩、全局调配、宽广胸襟等素质的人，才是真正的战略领导者。
战略领导者的角色应当根据企业当前的工作进行适当的调整。如果当前的工作非常紧急，那么，战略领导者所扮演的角色必须要当机立断，必须要有决断力；如果企业当前的工作不是很紧急，那么战略领导者就应该集思广益，进行各方面的储备和积累。
红军兵分两路过草地时，张国焘率左路军到达阿坝后停止不前，并电令徐向前、陈昌浩率右路军南下。党中央对张国焘违反原定战略规划的错误提出了批评，并再次命令张国焘立即北上。张国焘拒绝执行中央的命令，并于1935年9月9日夜电令陈、徐裹挟中央南下。叶剑英收到电报后随即转交给毛泽东，毛泽东觉察张国焘已决意分裂，便紧急召开了巴西会议，会议决定为实现北上战略，一、三军团应迅速脱离险境。会后，红一方面军连夜撤离巴西地区，并于11日在俄界集中。毛泽东的果决再一次挽救了中国红军，挽救了中国革命。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征中领导能力的展现
