广昌战役：战略中的战术运用
从现在来看，广昌战役虽然是“左”倾错误战略路线一次失败战术的运用，但仍能对我们今天的战略管理起到借鉴作用。
1934年4月，蒋介石集中11个师的兵力进攻广昌。广昌为中央苏区在江西的北大门，为保卫广昌，中国共产党临时中央和中革军委急调在建宁地区的红一、三军团及五军团第十三、二十三师，加上原来驻扎在广昌地区的第九军团，总共9个师的兵力，准备在广昌及其以北地区同敌人展开决战。
就在广昌战役爆发前，红军在洵口遭遇战中拼死取得了胜利，这给了博古等人以极大的鼓舞，他们以此为据，大喊“御敌于国门之外”，认为不能丢掉一尺一寸的苏区土地。因此，广昌战役成为“左”倾领导思想下正规战、阵地战的一次典型代表。而面对红军的作战方式，蒋介石“喜上眉梢”，这正好应了他的“碉堡对碉堡、阵地对阵地”的持久消耗战的目的，红军和他来拼实力，那正是求之不得。彭德怀也曾对李德怒道：“我们没有重炮，没有足够的弹药，拿什么来组织火力？广昌战斗，集中兵力和敌人拼消耗，敌人的武器装备有外来援助，红军只能靠缴获。可是几个月来，部队一点缴获也没有，靠吃老本，打一天，少一天。这样拼消耗，我们拼得起吗？”
错误的战略设计，再辅以错误的战术选择，使红军将士陷于持续苦战，战斗从10日打到27日，历时18天，红军伤亡5093人，遭遇反“围剿”以来最惨重的失败。当时红三军团长彭德怀曾在战后指责博古、李德道：“广昌失守并非偶然。第五次反‘围剿’开始以来，没有打过一次痛快仗。原因是你们司令部指挥上的错误。先是分兵作战，消极防御。我军疲于奔命，东面堵，西面夺，但消灭不了敌人的有生力量。指挥又过于集权，不给前方指挥员一点儿机断权。每个连队、每门迫击炮甚至机关枪的位置，都在你们的作战图上规定，我们只能机械执行。你们是纸上谈兵，怎能不瞎指挥！”
因此，可以说在第五次反“围剿”时，“左”倾主义路线不但在推行着错误的战略思想，还在重复着错误的战术运用，在长征之前，红军已经到了岌岌可危的地步。
战略管理是一个过程
确切地讲，战略管理是决定企业能否生存、进而获得卓越绩效的战略行动过程。
战略管理作为一门学科，是专门研究企业生存与发展的学问。这个学科是20世纪70年代末才出现的。20世纪50年代初，并没有“战略管理”这一名词，在大学一般被称为“长期规划（Long-rangePlanning）”；到了60年代初，发展为“基本财务规划(BasicFinancingPlanning)”；到了60年代后期被称为“预测导向的规划（Forecast-basedPlanning）”；到70年代初被称为“外部导向的规划（External-orientedPlanning）”；一直到70年代中期以后才有“战略管理”这一名称。
战略为企业的生存与发展制定目标，战略管理是使企业从目标I走到目标II的整个过程。例如，在3年内将市场占有率由10％提高到20％，或者将销售额从现在的20亿元变成50亿元，或者把一个中小型民营企业做成上市公司等。
战略管理的过程，可以用“OIST”来概括：O代表Objectives，指目标，战略管理就是从目标I走到目标II的过程；I代表Issues，指课题；S代表Strategy，指战略；T代表Tactics，指战术。
战略是从目标I到目标II的整个过程，在这个过程中需要解决很多课题。要解决这些课题，就需要做战略和战术，需要战术与战略的有机结合。战略是宏观的、方向性的、全局的；战术则是微观的、具体的、局部的。在军事上，战略应用于一场战争，战术应用于一次战役。在战略管理中两者同等重要，但战略比战术更为关键。毛泽东的名言——“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，就很好地说明了战略与战术的关系。在广昌战役中，“左”倾错误领导者推行的“御敌于国门之外”即是一种战略思想，而此次战役中的阵地战、正规战则是具体的战术选择。
下面我们根据战略与战术的有效性矩阵图来分析二者在战略管理中的配合效果（如图1-4所示）。
《与CEO重走长征路》 第一部分
战术有效，战略无效
这是最差的一种情况。如果战略是错误的，而战术却很有效，也就是说，以高效的方式去做完全错误的事情，或者说在错误的道路上快速前进，结果一定是快速、彻底地走向灭亡。例如，某个工厂根本就不该投资建设，但却以很快的速度建好了，当发现问题时，损失已无法挽回。
战略无效，战术也无效
不仅某个决策是不应该做的，而且战术也比较差，做得很慢，虽然最后还是难逃一死，但“幸运”的是，死得比较慢。这种情况，就好像吸毒一样，虽然最终难逃一死，但是却是慢慢走向死亡。
在红军长征之前，以王明为代表的“左”倾教条主义实行的便是一条错误的战略路线，而后在第五次反“围剿”中，博古、李德又采取“阵地对阵地、堡垒对堡垒”的正规战，这种硬碰硬的拼人力、拼火力的打法乃是错误的战术，致使红军苏区的根据地逐渐缩小。此时，若不采取长征的战略转移方针，红军主力和党中央都将危在旦夕。
战略有效，战术无效
这种情况被称之为“险象环生”。虽然方向是正确的，但是由于资源不足，效率低下，所以不能顺利完成目标。就好像一个人要爬过一个悬崖，悬崖前面就是康庄大道，但是如果爬不过去，跌下来，就会摔得粉身碎骨。
红军长征之初，便面临着这样一个情境，长征的战略选择是对的，但是红军上下仍然受到博古、李德“左”倾主义的影响，整个长征就像一次大搬家，用埃德加·斯诺的话来说就是“整个国家都踏上了征途”。红军前途未卜，而且还时刻面临着蒋介石部队的围追堵截和飞机轰炸，的确是“险象环生”。
战略有效，战术也有效
这种情况当然最好，我们称之为“运筹帷幄，决胜千里”。战略管理也只有在此情况下才会成功奏效。在长征之前，中央苏区前四次反“围剿”的胜利便是如此，在毛泽东和朱德的带领下，采取“诱敌深入”、“深入敌后”的游击战和运动战来打击和歼灭敌人，不但取得反“围剿”的胜利，还扩大了苏区的范围，可谓一举两得。
战略管理的层级递进
企业战略管理是有层级的，一般分为三层：总公司战略、事业单位战略和功能战略。
总公司有总公司的战略，各个事业单位有各个事业单位的竞争战略。例如，联想集团有它的发展总战略，手机事业部、PC机事业部也会制定各自的竞争战略。事业单位下面各种功能部门——市场部、生产部、科技部等，分别有各自的功能战略。
三个层级的战略形成过程如图1-6所示：总公司的战略形成之后，直接促成事业单位战略的形成；总公司在战略的执行过程中也间接促成了事业单位的战略形成；总公司有战略评估和控制。事业单位战略的形成促成了功能战略的形成，事业单位战略的执行也间接促成功能战略的形成，事业单位也有战略评估和控制。功能战略同样具有战略形成、战略执行、战略评估和控制。在这一过程中，总公司对事业单位和功能部门起指导作用，而功能部门和事业单位，对总公司有反馈作用。
红军长征中的中央与各师部、连队可以作为战略管理各层级的坐标，各层级工作的展开是执行力的证明。在一般意义上，战略管理层级的流畅，证明系统具有高质量的发展态势和执行力。同时，战略意图的贯彻或战略回馈一旦出现故障，便意味着战略管理遭遇不良状况甚至出现危机，改变战略设计就成为当务之急。若坚持以管理权威的姿态强行贯彻战略意图，往往事与愿违，就像在广昌战役和红军长征准备阶段，“左”倾领导者所犯的错误便可从战略层级递进中体现。
广昌战役的惨败与根据地的不断丢失已充分证明了中央红军的错误路线，但“左”倾领导者仍不肯调整战略。在随后的反“围剿”战斗中，红军的人数越来越少，根据地的范围越来越小，正面战斗的代价也越来越高，到1934年秋，面临剩下不到一半的根据地，红军只能被迫开始长征。
《与CEO重走长征路》 第一部分
农村包围城市
