企业管理符合达尔文的“优胜劣汰，适者生存”原理，因此，企业的存活需要竞争，企业的发展亦需要竞争，企业战略管理本身就是一场战略的竞争。
红军的反“围剿”斗争实质上是与国民党军队的独特较量，在这场较量中，“左”倾领导者最初提倡拼成本，结果给红军造成重大损失。试想，中小型公司怎能依靠拼资金、拼成本、拼市场规模来和全球性大型集团展开正规的竞争呢？
因此，正确路线的持有者提倡因敌人的战术而调整战术，机动作战，即打出红军的风格和特色。在战斗速度上，红军永远抢在敌人的前面，使敌人感到手足无措，莫名其妙。人民群众则视红军为“神兵天降”，而红军的价值观正是为了拯救民众于水火，为了中国人民的根本利益。其严整的作风赢得了广大人民群众的支持：“男女老少来相送，热泪沾衣叙情长。”
总结而言，以毛泽东的战略思想为指导的红军战略竞争原则只有三个字——“差异化”，通俗地说，就是不走寻常路，不照常理出牌。
台湾“塑胶大王”王永庆起初是卖大米的，大米是大众产品，很难在低成本竞争中有所作为，王永庆采取的是差异化打法。
他把大米中的树叶、树枝、石头清除掉，再装入米袋，对外宣传说，这种米是最洁白的大米。遇到家庭主妇来买米，他就骑自行车帮她们送米回家。送到家门口时，家庭主妇已经非常感动，就说请把米放在门口好了。王永庆却将米送到米缸旁边，并要对方拿出一张白纸来。他把米缸里面原来的旧米倒在白纸上，然后先往缸里倒新米，再把旧米倒在新米上，这种很细腻的服务赢得了顾客。他开始跟顾客聊天，目的是了解这家有多少人，一缸米可以吃多久，然后算出再次买米的时间，到时候主动送货上门。换言之，他有信息管理的概念，将买卖做到炉火纯青，可以说，这种经营理念孕育了其后来的发展态势。
比尔·盖茨认为，20世纪80年代的企业竞争靠质量，20世纪90年代靠的是企业流程再造，进入21世纪，企业竞争靠的是速度，谁的速度越快，谁就越有竞争力。这个看法是很有见地的。对速度的考虑是综合的过程，不仅要考虑产品研发的速度，还要考虑交易及服务的速度。服务的速度与顾客的期望直接相关，因为无聊的等待无疑让顾客“大失所望”，如果经常让顾客“喜出望外”，则可能形成长久的购买力；反之，事情自然要走到商家所希望的反面。21世纪，速度和附加值正成为差异化的主流。
20世纪50年代的香港，百废待兴，有一名青年在一个不显眼的角落悄悄开办起了他的塑胶厂。起初，他经营塑胶日用品和玩具，但市场竞争极为激烈，几年之内，已经趋于白热化。这位青年思量，长此下去，他的产品即使质量再好也不是办法。于是，怎样突破这种竞争环境成为他每天考虑的首要问题。某天，他在一本英文杂志上发现，意大利研制出了一种塑胶花，可代替真花使用，既美观大方，市场前景也良好。他认为机会来了，第二天便登上飞机去意大利进行考察。几个月后，他在全香港首家制造出这种塑胶花，为他赢得了丰厚的利润。
20世纪50年代中后期，香港的经济开始腾飞，被认为是“冒险家的乐园”和“投资家的天堂”。世界各地的客商云集，城市人口迅速稠密，房地产的市场逐渐增大。凭着多年的商业理解力和判断力，趁着土地还没有涨价的时候，他开始购买土地并在银行贷款，建起了栋栋楼宇民居。后来的需求确实印证了他的正确判断，房地产行业开始火爆，几年之后的他顺利地成为亿万富翁。他，就是华人首富李嘉诚。
由以上两个例子可以发现，企业在初创之期，差异化打法至关重要，你不能在激烈的市场竞争中突出自己的特色，何以保命立身？日后何以发展？除了讲究服务和速度，差异化战略还有多种发展模式，例如自身市场定位、产品定位、渠道的专业、有效社会资源的利用等。差异化道路确实能增强自身的优势。
“宜家文化”的空间界定也能说明问题。宜家是瑞典的家具公司，它标定的文化空间有两点最重要：一是强调设计，在设计上求新并讲究配套，尽可能使产品的颜色和设计领导市场潮流，很多设计师都曾到宜家去寻找灵感；二是强调卖场，宜家的卖场设计讲究产品多而全，注重流畅的选购路径，强调顾客的自由走动，并为顾客提供纸、笔、颜色卡等工具，让人有一种回家的感觉。
就是靠上述差异化的方式，在竞争激烈的家居市场，宜家界定了自己的文化优势，找到竞争领域的制高点。
世界著名的连锁便利店“7-eleven”的意思是“早7点到晚11点”，该店首先在美国起家，后来进入亚洲，现在日本有一万多家。其战略是采用星罗棋布式的布局，在闹市的街头、街尾和街中各安排一家店铺。这种便利店主要强调交易的“方便性”：第一，时间的方便，通常是24小时营业，现在的“7-eleven”也改为24小时营业；第二，地点的方便，虽然单店规模小，但网点非常多，离社区也很近；第三，货种的齐全，便利店的货种通常很齐全，以日常用品为主。
《与CEO重走长征路》 第一部分
当身背毛瑟枪
