当身背毛瑟枪、头戴八角帽的红军战士在于都、瑞金集结，跨过东门浮桥的时候，他们并不知道明确的目的地，红都百姓表达得最诚挚的就是“十送红军”，其实，博古、李德又何尝知道明确的征程，他们的首要任务就是要跳出快被国民党军队团团围住的中央苏区。
蒋介石当然也不知红军要走向何方，他的铁壁合围之势很快出现松动。长征前，朱德早已派人与国民党广东军陈济棠部取得联系，双方就反蒋抗日达成共识，因此，第一道封锁线形同虚设，一阵子空枪之后，红军顺利渡过信丰河，时值10月22日。随后，敌军的第二、三道封锁线亦遭到突破，红军将士要么奇袭、要么绕道，“追剿”军总司令薛岳尚处在云里雾里，红军主力已突到湘西境地。
蒋介石当时最为担忧的是红军主力与红二军团的贺龙会合，建成鄂湘川黔革命根据地，因此，设在湘江岸边的第四道封锁线显然没有前三道那样简单，它的“历史使命”便是“于湘江东岸全歼红军”。11月上旬，担负据守湘江重任的湘桂军阀在全州达成联合对抗红军的“协剿计划”，两军首尾衔接，40万兵力沿百里江岸一字排开，静静地等候红军的到来。但湘桂二军的统帅何键与白崇禧的心情并不沉静，他们打着各自的算盘，只能阳奉阴违地执行着各自的命令，保存实力才是他们的重中之重。
果然，当11月18日红军先头部队与桂军在龙虎关交火时，深感恐慌的白崇禧撤下湘江防线，坚决回防，这使得湘江防线出现百里缺口，红军的机会来了。11月27日晚，先锋团已控制界首以北六十余华里的湘江渡口，但他们万万没有想到的是，中央红军的大部队以每日只走一二十公里的速度，足足走了四五天，才到达湘江岸边！
此时，敌人早已发起猛攻，12月1日的战斗更是趋于白热化，红军主力完全是在敌军的枪林弹雨中冒死过江，坚守渡口两岸的红一、三军团同样伤亡惨重。湘江战场之上，坚强刚毅的红军指战员们眼望着江水泪如泉涌——红军从长征出发前的8.6万人锐减到3万人！
这次前所未有的湘江危机使每一个人都在反思：博古、李德所指挥的军事路线是否存在着严重问题？12月上旬，损失过半的红军从广西、贵州交界的绵延高山中绕了出来，下一步的走向问题成为中共中央讨论的焦点，博古、李德仍认为与红二军团会师的前进方向是不可改变的，毛泽东则坚决主张放弃原定方针，转赴敌军薄弱的贵州，因为蒋介石早已摸清了红军动向，血战湘江已是最好的证明。
在双方的反复争议中，红军继续西行，先后途经贵州的通道、黎平与猴场。其间，“天将降大任”，革命领袖当仁不让，毛泽东的声音越来越清晰，他的重新崛起只是时间问题了。“左”倾错误的军事路线越来越遭到人们的质疑，连续召开的三次中共中央会议，终于确定了毛泽东正确的行军路线，突破乌江，直奔黔北，剑指遵义。陈云对这个时期的描述是：“此时红军士气极高、服装整洁，在湖南之疲劳状态，已一扫而空矣”。正确的行军路线终于使红军从湘江战役中得到充分的缓解。
1934年和1935年首尾更替之时，中国红军飞渡乌江天险的战役令人叹为观止，作为经典战役被载入中国军事史。在长征途经11个省中，红军在贵州停留时间最长，当时，国民党军自嘲：“一路送行到贵阳。”红军的标语则简明有力：“有劳远送！”“活捉王家烈，拖死中央军！”当红军长途奔赴至此时，王家烈慌了，红军在这里扭转了危局，化腐朽为神奇，贵州成为红军的福地。
《与CEO重走长征路》 第一部分
一节蹒跚学步时期的企业战略分析
血战湘江之前的环境分析
按照企业生命周期理论，企业在婴儿期需要解决的最大问题是为自身定位，这较多地依赖于对大环境的分析，依靠与众不同的企业定位得以度过婴儿期。学步期的企业已完全冲入市场，在激烈的市场竞争和严格的游戏规则下，企业除了差异化的发展之外，还要寻求自身的竞争定位，因此，对内部环境的战略分析成为当务之急。
由准备阶段踏入二万五千里长征的第一步，长征队伍已经度过企业发展的婴儿期，开始蹒跚学步，长征的首要竞争问题便是突破国民党军队的层层封锁，彻底粉碎敌人的第五次“围剿”。
红军长征的初始阶段是幸运的：由于与陈济棠的合作，红军以粤军“礼送出境”的方式突破第一道封锁线；由于敌军还尚未掌握红军的真正去向，第二、三道封锁线的突破也不费吹灰之力。“志得意满”的博古和李德再次飘飘然起来，一路西行，欲与贺龙、任弼时率领的红二、六军团会合，建立鄂湘川黔革命根据地。此时，国民党已经在湘江两岸布置好了第四道封锁线，闯还是不闯？红军需要对湘江之战的内部环境做出战略分析。
对作战形势的分析
湘江源自广西灵川，由南向北，横穿湖南，流入长江。在湘江以东200里外有支流潇水，同样由南向北。红军一路西行，必先过潇水，再过湘江。此时国民党军队已在湘江布置了40万大军：北有“湖南王”何键的湘军，南有“小诸葛”白崇禧的桂军。两军加两水，口袋之势已经张开。红军每前进一步，便往口袋里扎了一步，而红军身后，又有蒋介石的中央军严阵以待，扎紧袋口。跨越湘江，如此作战形势，对红军极为不利。
对红军自身的分析
据《中国红军长征史》（中国党史出版社，1996年版）提供的数据：“当时参加突围西征的共有86859人，其中红一军团19880人，红三军团17805人，红五军团12168人，红八军团10922人，红九军团11538人，军委第一纵队4693人，军委第二纵队9853人。全军共有步枪29153支，轻、重机枪651挺，迫击炮38门，盐三万四千多斤，钱202万元。”就以上数字来看，红军的武器装备少得可怜，大多数人没有枪支，五个军团只有一、三军团是正规的作战部队，而且红军经过长途跋涉，已是疲惫之师。
对竞争对手的分析
陈兵湘江的国民党军队兵力40万，是红军的5倍，拥有美式装备，飞机、大炮一应俱全。湘军、桂军、中央军，三面围堵。而且，国民党军队中流传着这样的顺口溜：“黔军滇军两只羊，湘军就是一头狼；广西猴子是桂军，猛如老虎恶如狼。”湘军、桂军实力最为雄厚，仿佛“坚不可摧”。但国民党军队有其自身的弱点——各怀鬼胎，互相猜疑。
蒋介石将中央红军“赶”入湖南、广西、贵州等地，目的有三：
其一是“灭共”，利用地方的“杂牌军”来“剿灭共军”；
其二是“削藩”，通过地方军与红军的激战，削弱其实力；
其三是“进驻夺权”，薛岳所率领的国民党中央军可以借“追剿红军”之机，进入并控制西南各地，结束湘军、桂军、黔军等各自为王的状况。
蒋介石虽然是一石三鸟之计，但“司马昭之心，路人皆知”。湘、桂、黔、川各地的军阀们老谋深算，多年独立，做着土皇帝，他们才没那么傻听从蒋介石的命令与红军死拼。因此，湘、桂二军“围剿”红军的战略是——“尽量保存自己的实力，拒蒋送共”。
通过以上三点分析，毛泽东等人得出三条结论：第一，敌我双方实力相差悬殊，我军必须避其锋锐，不可在湘江与其力拼；第二，兵不厌诈，战场真真假假，要让敌人摸不清底细，从敌人缝隙之中穿过，出奇制胜；第三，要充分利用敌人之间阳奉阴违的矛盾。
但极为可惜的是，此时红军的领导权仍然掌握在“左”倾主义者手中，他们不注重对各种环境做出正确分析，盲目自信，盲目乐观，认为“无论前途多么艰难，凭借我工农红军之顽强、坚决、忍苦耐劳，胜利是我们的”。结果湘江一战，红军损失惨重，从长征出发前的8.6万人锐减到3万人……
企业的市场分析
血战湘江成为红军长征中最惨痛的教训，这也为我们企业战略管理提供了宝贵的经验。学步期的企业进入激烈的市场竞争时，必须对内部环境做出精细且准确的分析。内部环境与外部环境相对，也被称为小环境。它包括客户、自身和竞争对手三项。客户为企业的下游，竞争对手是同业，小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。对大环境分析的目的是确定企业自身的生存定位，而对小环境的分析则是为了确定企业市场竞争的定位。
对下游客户的分析通常包括市场分析和顾客分析。对市场进行分析的目的是认识市场规律，实现市场细分，为企业进入市场竞争开辟道路。对市场分析应该包括以下几个方面：
《与CEO重走长征路》 第一部分
市场的规模
任何一个行业都存在市场规模问题，只有对市场规模有正确的认识，才知道市场究竟有多大潜力。例如新加坡的玩具业，大概是每年1亿新元的市场规模。所以，如果某个公司的销售额是2000万新元，就占了大概20％的市场份额。
市场的成长
有些市场规模虽然不大，但是成长的动力非常强。
中国从1991年开始有手机，到2001年达到1亿部，这第一个1亿用了10年；到2003年，中国手机拥有量已突破两亿部，也就是说第二个1亿仅仅用了2年时间。所以，这个增长速度是非常快的，进而说明移动通信市场的增长速度非常快。
市场成长预测很重要的一个方面是看人口，中国每天有5万个婴儿出生，通过测算，就可以知道医药费用的增长大概是多少，或者牛奶需求的增长大概是多少。
市场的性质
市场的性质可以从以下几个方面来分析：
第一，批发商与零售商面临的市场性质不同，批发商接触到的是中间商，零售商接触到的是终端客户；第二，工业品与消费品的市场性质不同；第三，奢侈品与必需品的市场性质不同；第四，耐用品与快速消费品的性质也不同。比如CNN（CableNewsNetwork，美国有线电视新闻网），对于终端客户来讲，它是在卖节目；对广告商来讲，它是在卖时段；对有线台来讲，是节目提供商，如果没有有线台来转播，它的节目就不能卖出去。
市场的规律
每一类市场，通常都有一些大家共同遵守的规律。比如，电信业前期投资通常很大，必须先铺设网络，才能发展用户；电视机行业，也是前期投资很大，然后慢慢回收。再如，在中国北方市场销售产品通常是以现款交易为主，在南方市场则可能赊销比较多，这些都是不同市场的规律。所以，不同的地方，不同的行业，不同的发展阶段，会产生一些不同的规律。
市场的衡量标准
衡量不同市场、不同阶段的成败，标准往往有所不同。
市场的衡量标准，基本上可以分成几种：有一些企业是追求成长的，去年成长20％，今年成长30％；有一些企业认为不应该追求成长，应该追求占有率；有一些企业追求产量或销量，量大就好；有一些企业追求品牌；有一些企业追求覆盖率；有一些企业认为最重要的是利润；有一些企业认为光有利润还不够，关键是回款额；还有一些企业可能更注重周转。
可见，市场的衡量标准有很多，企业必须要明确哪一个是本企业今年的主要目标，哪一个是次要目标。主要目标与次要目标如果选择不得当，整个战略可能就会出现偏差——如果现在应该是追求市场占有率和量的时候，企业却偏偏计较利润，那么可能在短期内赚到了一些钱，但从长期来看，却可能失掉很多机会。
市场的需求和欲望
企业要知道顾客的需求和欲望是什么，正在发生哪些变化。比如，手机一开始进入中国市场的时候，使用手机的人多数经济比较宽裕，手机是身份的象征；而现在，手机变成了必备品。以前，人们只要能拥有手机就满足了，根本不在乎型号、颜色、包装，而现在，颜色、包装、款式都特别重要，因为人们的需求和欲望已经改变。企业应当了解市场需求和欲望是什么，并且要根据市场需求和欲望的改变，相应改变战略。
对市场进行分析之后，企业要从自身出发对市场进行细分，包括主细分市场和次细分市场，不同的情况有不同的变量，其基本原则为：可以分辨，可以衡量，规模可观，具有共同属性，有所区别，配合公司目标，市场比较稳定等。
玩具通常按性别和年龄来细分：按性别分为男孩玩具和女孩玩具；按年龄分为1～1.5岁、1.5～3岁、3～7岁、7～11岁、11～14岁、14～17岁的玩具等。
2000年左右，风靡全球的儿童游戏“电子妖怪”通常设计成一只会运动和饮食的恐龙，法力越来越大，两个孩子遇到之后，可以使两只“电子妖怪”接触，恐龙开始对打。7～11岁甚至14岁的男孩都非常喜欢，销量很大。“电子妖怪”还不断升级，新一代总是比前一代有更强的功力，为了能够久战不败，有的男孩有一大串这种玩具。这个玩具面对的是不同的细分市场，颜色大都以深蓝、深绿、黑色为主，产品的宣传、设计则主要考虑男孩的兴趣。
市场细分之后，还要针对顾客，从顾客的角度进行分析。
第一：分析顾客来自于哪个细分市场，他们的购买行为如何。
购买行为基本上分成两大类：一类叫做质量敏感，一类叫做价格敏感。生病去看名医，主要是质量敏感；而到街边小店去买可口可乐，一定是价格敏感，因为无论在哪买可乐的质量都是一样的。
研究购买行为的同时还要注意：谁在买产品，买的是什么，到哪里买，何时买，为什么买，如何买。
例如，谁买“电子妖怪”？男孩子，7～11岁，11～14岁。他们买什么？99.5％的人买“电子妖怪”，因为它好玩。他们到哪里去买？学校或者住宅附近的小商店。他们什么时候买？通常是在放学之后。小孩子为什么会买？因为他觉得新的电子妖怪能够打败旧的。他们如何买？小孩子一定是用现金买，不可能用信用卡。
第二：分析购买者的角色。
一般来讲，顾客在购买过程中的角色分为：发动者、影响者、决定者、执行购买者、使用者等。
假定一个家庭主妇要买洗衣机，家庭主妇就是洗衣机购买决策的发动者；她可能不知道买哪一个品牌的好，就请邻居出主意，邻居就是影响者；也许她没有决定的权利，要等丈夫回来决定，丈夫就是决定者；然后，可能是丈夫去购买，也可能委托同事去购买，去购买的人就是执行购买者；买到家里，使用者可能是太太，也可能是家中的女儿，也可能是保姆。所以，这五者的角色可以完全不一样，也可以是同一个人。如果完全不一样的话，生意就比较难做；如果完全一样的话，生意就比较好做，完成也比较快。
企业对上述各种角色都应予以重视，因为每个角色的承担者都有可能破坏整宗交易。
《与CEO重走长征路》 第一部分
分析顾客的购买过程
第三：分析顾客的购买过程。
购买过程一般简称为AIDA：
Attention（引起）注意
Interest（激发）兴趣
Desire激发欲望
Action购买行为
例如，一项新产品的推出必须先要引起顾客的注意，可以通过做广告、做宣传的方式，引起人们注意之后才能激发购买者的兴趣，再加上推销员对产品功能、优点等方面的介绍，兴趣自然会激发出购买欲望，最后如果价钱合理，便会促成顾客的购买行为。AIDA是一个系统的过程，环环相扣，各行各业的前线作战都必须要懂得AIDA，如果不懂得AIDA，就会丧失很多本来可能成功的机会。
台湾人喜欢早上喝豆浆，有些人习惯加蛋，有些人不习惯加蛋。有一个卖鸡蛋的人，同时给某条街上的两家豆浆店供应鸡蛋。他觉得非常奇怪：“为什么A店鸡蛋的销量很少，B店鸡蛋的销量却很多？”于是他就去观察。原来A店老板在顾客要豆浆时，就问：“要不要鸡蛋？”那答案肯定是“要”或者“不要”。B店老板则会问：“要一个鸡蛋还是两个鸡蛋？”答案通常是：“一个就好了。”也许顾客完全不想要鸡蛋，但是，当被问到“一个还是两个鸡蛋”时，他就会选择一个答案。这就是前线作战的技巧，问法不同，导致的结果也不同。
第四：4P的互动利用。
4P是指营销学中的产品（Product）、价格(Price)、渠道(Passageway)和促销(Promotion)，对于顾客而言，这4个P不一定同样重要，有些轻，有些重，企业要视情况而定。比如，CNN当初推出电视台时，最重要的就是产品和渠道，因为这是一个新台，如果产品失败的话就完了；渠道也很重要，因为要打通所有的有线电视台。相对地，价格和推广并不重要。所以，对于CNN来讲，当时如果渠道和产品做好，就是事半功倍。
第五：顾客有无未被满足的因素。
最后，还要分析顾客有没有未被满足的因素。未满足的因素就是有待改进的空间，未满足的因素也就是敌人有机会乘虚而入的空间。
中国工农红军的下游客户就是广大人民群众，人民群众未被满足的因素就是消除阶级剥削，人人都能吃得饱，穿得暖。中国工农红军正是抓住这一最为主要的因素，始终以人民群众的利益为根本出发点。
对自身的分析
对企业自身的分析主要是指对自身产品和服务的分析，对产品的分析可以借助“波士顿矩阵”，此矩阵用于分析产品组合最为理想。如下图2-2所示，矩阵的纵坐标是市场增长率，横坐标是市场占有率。按照不同的组合形成四类产品，即明星产品、金牛产品、瘦狗产品、问题产品。
明星产品
明星产品是指市场成长率和占有率都很高的产品，对于这类产品，首先应该扩大规模，加大促销投入。这时需要注意两个重点：第一是广告应该强调“我是领先者”，要强调品牌，目标是成为同类产品的代名词。比如，20世纪90年代初“康师傅”在中国已经成为方便面的代名词。第二个重点就是打开销售渠道，用新星产品去打通过去未能打通的渠道。
其次，对于明星产品，可以采取不同的价格战略，如果这个明星产品是短线产品，就可以通过涨价来提高利润；如果是长线产品，则不宜采取涨价战略，应当维护市场占有率。
再次，企业还可以利用明星产品巩固网络，或者重建网络。因为明星产品有很好的优势，比较容易获得合作伙伴的支持或者争取新的合作伙伴。企业还可以搞多品牌，因为明星产品有很好的品牌，但是这个品牌不能降价。因此，可以开发出另一个品牌，并以比较低的价格销售。例如，可以做成系列产品、延伸产品。
最后，还可以利用明星产品提高企业的知名度——有时候，企业的知名度带动产品；同样，产品也可以提升企业的知名度。
金牛类产品
金牛类产品，因为其市场成长率低，同时自身的规模和实力较大，别人不敢贸然进来参与竞争，所以这类产品处于收获阶段，可以源源不断地带来现金。企业可以把资金用来支持明星产品，但同时一定要有几个产品属于金牛类，因为金牛类产品已经形成规模，不用花太多的时间和精力去管理。
金牛类产品应采取的战略包括：质量方面的提高和巩固；降低成本，赚取更多的差价和应付竞争对手的降价；巩固营销网络；技术创新，提高附加值；开发新产品，以突破市场增长率低的困境，把金牛类产品推上新的高度。比如把产品定位和市场定位加以转变，就可以进入一个新的市场。牛仔裤从早期的工作服转向时尚和休闲装，就是非常成功的例子。
瘦狗类产品
对于瘦狗类产品，由于其市场成长率低，市场占有率也低，可以承担“搅局”的角色。比如，以很低的价格来销售瘦狗类产品，扰乱竞争对手的部署，使对手无利可图，从而为新产品上市扫清道路。
对瘦狗类产品还有一个战略，就是可以进行改造，把有限的精力放在明星、金牛类产品上。此外，还可以转换瘦狗类产品的战场。例如，在中国台湾已经是夕阳的产业，来到马来西亚和泰国，运作几年后反而可以上市。
问题类产品
问题类产品比较麻烦，因为市场成长率高，有很多机会，但是市场占有率低，因此很难确定是扩大还是放弃。然而，如果放弃就太可惜了。
问题类产品的战略有两大重点：第一个重点在产品方面，一定要强调产品的差异化；第二个重点是在市场方面，要强调集中化，先集中在某一个市场，取得胜利后再全面扩展，战线不宜太长。这就仿佛毛泽东的军事作战原则：当我方实力不强时就要打游击战，“敌进我退，敌退我进”；当积蓄到一定力量的时候，就应该打运动战，在运动的过程中，趁机打击敌人；然后实力进一步增强后就可以打阵地战，“碉堡对碉堡，阵地对阵地”；之后再打攻坚战；最后打军团决战。企业也一样，在不同的阶段要有不同的“打”法。
抗日战争胜利后，共产党和国民党都把重点放到东北地区，因为东北的工业基础比较好。蒋介石把最好的军队用军舰运到东北去。但是共产党没有美军装备，也没有轮船，只能从河北、山东组织军队进入东北。当时进攻东北的八路军只有不到10万人，经过四平一战之后，八路军的领导者意识到不能够再打阵地战，所以，到乡村去搞土改和扩大队伍，这就好比是市场集中化、产品差异化。3年之后，当八路军再入山海关的时候，军队已增加到100万人，此时共产党再发动“三大战役”，已是胜券在握。
处理市场的问题也一样，首先要集中经营，集中在某个地方，如果大规模扩展，第一，管理很难到位；第二，品牌效应不一定好；第三，成本上也不一定有竞争优势；第四，补给也不一定充足。所以，集中的战略是正确的战略，可能形成规模，可能形成成本优势，可能形成市场占有率，最后可能会产生很大的利润。
《与CEO重走长征路》 第一部分
对竞争对手的分析
在完成了产品分析之后，还应进行竞争者分析，竞争者分析有以下五个方面：
竞争者的数目
企业应当了解谁是自己的竞争对手。在不同的地区、不同的细分市场有不同的竞争者，那些与自己有竞争关系的企业，或许是实力比较相近，或许是产品比较相同，或许做法比较一样，或许规模比较接近——这些企业，都要被当做竞争者进行分析。
但是，竞争者是有一定级别的，不可能将所有的同行都当做竞争者。例如，当时中央红军的主要竞争对手是蒋介石的中央军，而不是地方军阀。
产品的异同性
要分析本企业产品与竞争对手相比有哪些异同性——质量的异同性，产品组合的异同性等。
细分市场
要分析竞争者在哪个细分市场参与竞争，市场占有率分别怎样，竞争者在细分市场上的战略是什么等。
长处和弱点
企业还应当分析，相对于竞争者而言，本企业的长处在哪里，弱点在哪里，在不同领域内的强弱关系如何。
竞争关键因素
所谓竞争关键因素，就是那些谁掌握了这些要素谁就能够胜出的因素。各行各业的关键因素是不一样的。例如，对于消费品行业来讲，关键竞争因素可能包括产品的种类、品牌、产品的形象、价格、促销的活动和时机、渠道的深度和广度、交货速度、管理人才和财力大小等。
在红军长征的失利阶段，正确路线的持有者认真分析了作战的整体背景、红军根据地的发展规模及国民党军队的作战能力，正确地判断出红军应该与国民党军队的哪部分力量作战，如何在沿途宣传党的方针政策，怎样分解国民党军队的“铁桶计划”等。失利正是上述问题处理不当的结果，重审上述问题可见，国民党中央军、湘军、粤军、桂军、滇军并非铁板一块，其中“嫡系军”和“杂牌军”存在宿怨，尽量绕开国民党中央军的包围，是红军获得生存与发展契机的重要方式。国民党的地方军在与红军作战的过程中往往阳奉阴违，不愿意让蒋介石一箭双雕。换言之，国民党军队当时是以多元品牌对付红军的单一品牌，红军绕其强处击其弱处，突破敌军的重重封锁，地方军不堪一击，中央军“鞭长莫及”，失利的红军终于在对整体态势重新分析的过程中找到转机。
