（2）有能力、有经验、有头脑的优秀人才
对有能力、有经验、有头脑的优秀人才，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
（3）个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才
对个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才，一是用长，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。给人留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
（4）有特殊才能的人
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
（5）年轻又有能力的优秀人才
对年轻又有能力的优秀人才，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。
（6）暂时被压住了的优秀人才
对暂时被压住了的优秀人才，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让优秀人才上来。这都要根据具体情况决定。
（7）道德上有缺陷的优秀人才
对道德上有缺陷的优秀人才可采取这样几种办法：任命其为副职，以正职制约他；派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
人才互补造就管理神话
有一则神话，说的是一个渔妇，吞下了十粒神珠，生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子，这十个儿子齐心协力终于打败了残暴的国王。这里就有一个功能互补的问题。
日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说：大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，夺取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。
在一个企业中，如果管理者不能与各类人才和管理专家进行密切的配合，那么，这个公司的事业就不可能获得成功，即使是能勉强维持，但也不可能取得优势。
1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“BIOGEN”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然这家公司后来成为欧洲最大的生物工程公司，但它却在前进的道路上受到过严重挫折。
原因在于这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人的智慧和大脑。他抱着一种书生的天真想法，企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但就是打不开市场，公司很快就陷入经营困境。他自己也非常痛苦。公司开办没几年，他就只好辞去公司的职位，重归大学讲坛。吉尔伯特的失败证明，创办高技术企业并非易事。只有技术优势，而没有办法去组织人才、利用人才创造市场优势，缺乏使产品顺利地投入市场的管理技巧，怎么可能获得商业上的成功呢。
