飞利浦为什么找TCL
显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。
TCL牵手飞利浦，渠道成了产品
TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。
其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二，自有渠道体系能不能退出？
就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。
既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。
第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？
出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。
第四，传统的渠道商是否会日薄西山？
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。
战略是刀
值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无能，更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍问题。营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策权却掌握在公司的高管手中。
一首激昂的歌，使人充满力量；一支产品，有两种不同的结局------
2003年夏天，北京格外的炎热。非典过后，人们在尽情享受着生活。大街小巷几乎所有的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、普通矿泉水都“冰临城下”，演义着防暑、降温、解渴“三大战役”。特价、刮奖、路演、买赠等促销形式花样翻新、奇招迭出。在产品热销之余，各厂家也显得无奈。引一位公司高管的话：每年全靠这几个月赚钱，今年看来是不行了，竞争太激烈了，真是没得办法！
只有“脉动”是个例外！就如夏日里一潮“海风”，劲爽、个性。其准确的定位与实效营销，使其脱颖而出，鲜亮无比。她是一种营养水，添加了氨基酸+电解质+碳水化合物等营养物质，她比普通水的售价高出150%，在几乎没有大的促销的情况下，凭借着独特的包装与终端生动化陈列，一支独秀，“笑傲”整个饮用水及饮料市场，掀起了一股购买风暴------
同样是一支营养水，在五年前也同样创造了不凡的业绩，今天却已不复存在。
背水一战，“死”也要轰轰烈烈。
那是1998年，这一年中国瓶装饮用水行业上演了“洗牌”大战，众多的区域品牌纷纷败北或出现了严重的亏损，行业价格持续走低，部分公司的生产成本高于行业售价，整个夏天都笼罩在“阴霓”之中！这一年，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉成为中国瓶装饮用水业三甲。笔者所在的T集团矿泉饮料有限公司也不例外，损失惨重，全国六大工厂五个关闭，只有总部的工厂靠五加仑桶装水勉强维持。为了节约费用，管理层均自发申请领取基本生活保障金210—420元/月，生产系统裁员过半，营销人员实行轮班制，公司处于“休眠”状态！
如何才能起死回生？公司管理层进行着苦苦的思索。会议一个接一个。最终形成三种观点：一种观点认为，明智的做法是进行转产，生产果汁饮料或茶饮料，充分利用集团品牌优势进行市场突围；另一种观点认为，需尽快向集团打报告，申请歇业，大家全部调到其它事业部工作好了；第三种观点认为，哪里跌倒就应在哪里爬起，只要认真分析国际、国内瓶装饮用水市场，就一定能找到市场机会，挽救公司。决不能临阵脱逃！“死”也要轰轰烈烈！三种观点，各有取舍。经过了综合论证，以为：第一种思路肯定行不通，T集团已明令公司发展方向是经营瓶装矿泉水，禁止生产饮料；第二种思路也不可取，这边失败了调往那边，每个人都走不出失败的阴影；第三条思路比较可取，但这是一条“登月”之路！别无它择，只能背水一战！努力，就有可能！
创新，惟有创新可以生存。
先解决生存问题，再求发展，这是公司的经营重点。生存就意味着需要赢利！分析目前市场环境，各大水巨头存货颇多，洪水之灾，使销货量大打折扣。1999年必然是洗牌的第二年，常规思路，公司绝无生还机会。唯一的思路，就是研发一支毛利率高，市场容量足够大的是水非水的“新产品”。市场、研发及公司管理层开始“探宝”大行动。行业数据、国内、外市场信息，同时求助于集团研发中心提供研发建议，几乎所有的研究结果表明：目前在西欧（瓶装饮用水最为发达）流行的一种近纯水（也可译为营养水，是在纯净水中添加了营养物质而得名）是最佳选择。欣喜的是这种产品在国内还没有开发。不过也有一些顾虑，这种产品价格是普通水的一倍，中国的消费者能否购买得起？
分析结果打消了这个顾虑，因为在中国刚刚兴起的茶饮料、果汁饮料价格比近纯水还要贵，市场照样热销。所以，问题不在于贵，而在于定位是否准确或消费者对产品的利益点是否认可。
带着这样一些考虑，开始了新产品的开发。首先确定第一阶段研发方向，注重消费者认可而不纯粹追求产品的技术含量，且要与公司现有生产设备相匹配。市场上比较受消费者公认的营养物质有：1、保健品中添加的双歧增殖因子；2、果汁饮料中含有的维生素群。突出哪个卖点呢？三组消费者调研在紧锣密鼓的进行着：维生素群、双歧增殖因子、维生素群+双歧增殖因子。绝大多数的消费者选择了维生素群+双歧增殖因子。但又如何把营养物质物化呢？如何让消费者感觉更亲切，又具有新意呢？维生素群更容易物化为水果，双歧增殖因子只能是双歧增殖因子。含有“新奇水果+双歧增殖因子”的水就是新品开发的方向。选择新奇水果的过程也是十分艰难的，从北方到南方，从国内到国外，从温带到热带，终于有一种水果浮出了“水面”，它就是柚子，由于在西方颇受欢迎又称为西柚。经过测试，脱颖而出。“西柚+双歧增殖因子”水！为了消费者便于识别，命名为：西柚水（特别添加有双歧增殖因子）。西柚水的开发成功，标志着中国瓶装营养水的诞生。
集中，集中是最好的办法。
考虑到公司资源紧缺，必须采取集中策略。产品集中、市场集中、推广集中是公司集中策略的具体体现。产品方面，仅仅锁定西柚水一支产品。市场拓展方面，主要针对基础好的基地市场进行推广。推广方面更是集中销售与市场双方面的合力，进行市场再造。销售的方面最有效的方法是，针对重点终端投放展示架，并跟进陈列奖励，几乎是一夜之间，T西柚水遍布主要饮料终端，吸引了大量的消费者。其次就是针对校园的免费试饮与限量派发，短短的一周时间目标消费群体对产品有了初步的接触；市场传播方面，更是奇招迭出，主动为电话厅安装遮阳棚，选择繁华地段批零店做店招，招贴POP、海报、为少儿节目提供赞助、为交警岗亭提供遮阳伞、为电视台提供奖品、为大型演唱会主席台提供赞助、慰问交警、大型卡通气模、展会生动化展示等等。为了使产品传播速度更快，还集中选择了当地电视台、广播电台黄金时段进行集中投放广告。
市场的大门终于开启了。1000箱，5000箱，50000箱，100000箱，销量成倍的在增长。产品出现了供不应求，等待拉货的车排了有近千米长，有的经销商朋友索性住在公司等货。工人加班加点，设备在飞快的转着，但还是缺货。与此形成鲜明对比的是普通瓶装水销量依然疲软，价格竞争还是那么激烈。T西柚水推广终于成功了，大家沉浸在欢乐之中------
成功，属于每一个人。
没有市场与研发人员的大胆创新，就不可能有西柚水的诞生；没有生产技术人员对设备的潜心研究与改造，就不可能有西柚水的生产保证；没有销售人员风里来、雨里去的努力，就不可能有产品与消费者的接触。当然，如果没有关键时刻公司决策层的大胆决策，也不可能有公司翻身的机会。
成功，属于每一个人。1999年，T西柚水的销售额较上一年翻了两番，实现了一年内扭亏为盈的局面。真是一个奇迹！却又不是奇迹，因为公司拥有T集团最优秀、最年轻的管理团队。
如大家的一句话：青春如火，把火热的青春献给T；岁月如歌，把如歌的生命绽放在T。
战略，横在脖子上的一把刀。
西柚水的成功推广使公司暂时走出了困境，但要实现可持续的快速增长，急需要解决两大问题：生产布局与营销扩张。从生产布局上来讲，一方面公司目前只有总部设备能够生产近纯水，但也是半自动作业，效率极其低下，甚至经常出现质量问题；另一方面目前产能严重不足，连基础市场也无法满足，况且拟定新开辟的市场离总部距离较远，运输形成瓶颈。从营销扩张上来讲，一方面需要对产品进一步提升，形成系列化，急速打造中国近纯水第一品牌；另一方面，也需要尽快覆盖新的市场，迅速形成规模，提升整体竞争能力。
2000年T集团为了实现快速发展，聘请了金信咨询公司做集团战略业务规划。经过论证，集团战略业务重点确定为：乳业。其它业务不做大的投资。这犹如横在脖子上的一把刀，矿泉饮料公司的发展规划全部被打乱。但战略就是战略，谁也无法改变。找T集团投资已没有可能了，那就申请内部银行贷款吧，但金额实在有限，只够对目前设备进行维护与技术改造。公司再次陷入了发展的困境。有两种扩张思路也尝试过：一种是委托加工，但由于供选择的代加工厂数量有限，绝大多数加工厂设备简陋，均需要进行大的技术改造，否则无法保证质量。但改造费用巨大，公司投资没有可能，代加工厂承担不起；另外一种方式是合资或合作，但T集团考虑到品牌风险，坚决禁止。值得一提的是，T集团始终坚持矿泉水业务是矿泉饮料公司的发展方向，指导思想是：先将矿泉水业务做大、做强，下一步再考虑新业务的投资问题。矿泉饮料公司处于维持与发展的两难境地------
破产，永远的痛。
由于产能问题无法得到解决，公司一系列的营销扩张计划破产。公司选择了收缩策略，保证重点市场货量供应。2000年普通瓶装水市场继续进行恶战，公司在矿泉水业务方面没有太多的市场机会。与此同时，公司的主营业务西柚水，也受到众多地方杂牌的冒仿，销量开始出现下滑。消费者出现了购买恐慌，但公司却受设备制约，无法从技术角度进行创新，制造市场壁垒，就连包装创新也无法支持。公司再次陷入了二次经营危机！
T集团尽管也在关注矿泉饮料公司的发展，但真正的精力还是放在乳业运营上。唯一可以平衡的是，T集团对矿泉饮料公司管理层倒是认同有加。先后数次抽调主要管理骨干到其它事业部担任要职。人事的调整，使矿泉饮料公司更是雪上加霜，公司业绩迅速出现了下滑。此后一年多，尽管想了许多拯救方案，但都无法真正从根本上解决问题。2001年底，矿泉饮料公司正式宣布破产。破产，对所有的人来说都是痛！
再起步，已不是从前。
经过了几年的快速发展，T集团已成长为中国乳业的知名品牌。考虑到战略扩张需要，2003年初重新成立了饮料项目组，来运作果汁饮料业务。但市场环境已发生了很大变化。果汁饮料市场已被汇源、茹梦、康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈、农夫果园等巨头瓜分。项目组在经过了几个月的市场调研后，进行了综合论证，得出的结论是：市场风险超出了可控范围，不宜运作。最后，项目计划取消。
营销感言
2004年的夏天已然来临，北京的饮料市场竞争还是那么激烈。脉动，一道蓝色的弧线，就象一潮海涛，让人感觉还是那么清爽、个性。只是在通往健康营养水的跑道上，多了许多同行者：激活、劲跑、活性、尖叫等。如果此时把中国饮料市场进行分类，那么营养水一定是与普通矿泉水、茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料并列的又一主流大类。愿这一主流大类在带给人类健康生活的同时，能茁壮成长。
值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无能，更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍问题。营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策权却掌握在公司的高管手中。
战略是刀？！
发展 “偏门”生意与小众目标市场经验谈
许多人在选择创业项目时，面对针对大众的医药保健品、化妆品等行业的竞争惨烈而不知所措，于是总是想寻找一个几乎完全没有竞争或竞争很小的行业、营销界还很少涉及到的行业或群体，独辟蹊径的寻找一条属于自己的创业之路。我在近几年来一连串的创业，都是基于上述思路，再加上就是我本人天生喜欢做创造性、创新性、创意性的事业，别人做过的项目或市场我一般都不会考虑再去做，于是在偏门的小众市场里创业了一番，将其中的经验总结出来，供计划在此方面创业的人借鉴参考。
我进行了中国第一次专门针对“工厂女工”的市场营销实践
几年前，我在著名的女性保健品美媛春口服液公司任深圳地区负责人时，基本上是以准创业人的身份操作市场的，当时营销政策是按深圳回总部货款的10％提取销售费用，30％提取广告推广费用，而其他在深圳的营销、人事等方面大小全部事情都由我自己独立决定，分公司实际扮演了经销商的大部分角色，是一次职业经理人绝好的创业锻炼机会。
经过市场调查，我大胆的决定将美媛春口服液在深圳的目标市场只定位于平均只有500元月收入的工厂女工，这是以前中国营销历史上从来没有人干过的事情。虽然也有部分日化及保健产品针对工厂女工做过一些营销尝试，但完完全全针对这个消费能力十分低下的小众市场的大规模的营销实践还没有出现过。
启动深圳市场时，我策划购买了工厂姐妹最喜欢的深圳电台谈话类节目“夜空不寂寞”之时段，每天做15分钟广告节目；我请深圳工厂姐妹最喜爱的打工妹偶像―――打工妹作家安子及从打工妹做起来的著名主持人胡晓梅做形象代言人；自己办了针对中国第一份专门针对工厂女工的《外来妹》报，每个月不间断重复的免费派发三百万份小报给工厂的姐妹们看。通过这一系列策划，我们3个月就启动了深圳市场，第三个月销量就达80多万，而在工厂女工集中的宝安与龙岗地区，当时美媛春的销量超过了女性保健品的老大――太太口服液。
瞄准小众市场、集中自己的资源火力推广，而不硬着头皮与竞争对手去争白领市场，我第一次尝到了做偏门小众生意的成功甜头，于是我的第二次创业还是沿袭了这个思路。
我开了中国第一个针对打工人群的手机出租专门店
后来，我进入了当时中国最新锐的通讯公司做品牌管理，日子过得平淡从容，我又想在不放弃工作的情况下寻找兼职的创业机会。当时我太太在全球最大的手机批发商蜂星电讯公司操作深圳市场，是公认的深圳手机界的第一操盘手，于是想到利用我们在通讯行业的经验与资源在深圳开一间手机店。
由于第一次开店选址没有经验，我们的手机店开到了工厂人群比较集中的地区，而我们的手机进货资源却是针对白领的较高价位的机型，况且那种简单的买卖关系我也兴趣不大，开店当月我就决定转型，仍然和上次做口服液一样，还是针对工厂打工人群，做旧手机出租业务。我进行了我最擅长一系列的店面策划：
?市场渗透策略：打出“手机出租，每天4元”的广告口号，在店面附近的工业区发广告传单 ，进行手机现场试用，将目标客户“拉”到店面消费。
?捆绑销售：将手机与手机卡相结合，由于当时“神州行”手机卡刚推出不久利润很高，于是我的店面半价甚至免费租机，但你必须买我的神州行卡，或在我店入网，租机成为一种促销手段，而不是利润来源，属典型的“送给你灯，让你买我的油“的策略。
?手机寄售与以租带卖：手机出租利润不高，有风险（一旦客户将手机损坏，冲突总是免不了的）。但买卖旧手机确是一项利润很高的业务，通过出租旧手机，客户朋友对旧手机有了“感情”，乘机说服其买下，赚取比新机还要高的利润。
?开发求职者手机出租市场、春节回家手机出租市场等。
通过策划，我的店面第三个月就开始赚钱，不过每月只能赚3000到4000元，生意无论如何努力也做不大，而作为高级白领的我们，牺牲了大量空闲时间我们觉得太不值得，于是经营了一年、店面到期后就放弃了这间赚钱的中国第一个旧手机出租专门店。
开了中国第一家定位于县级房地产服务商的品牌顾问公司
由于我写策划文章已经有了一定的名气，经常有人请我去咨询项目，于是我决定正式出来创业开一间自己的品牌顾问公司，并以我的笔名在深圳注册了：“深圳市品牌先生品牌顾问有限公司”。这次我的定位也一样，我的品牌顾问公司也要做没有人做过的咨询业务，也要避开大家一窝蜂做的事情。我发现深圳的广告品牌顾问公司80％以上都是依附于房地产业的，但有一块房地产咨询业务是大家不愿也不屑于做的，那就是内地县级房地产市场的策划咨询及销售代理业务。
有此想法后，恰好我的公司成立第一个业务是江西一家房地产开发公司的品牌形象建立，在咨询过程中，我建议公司老板：与其在城市与大房地产公司苦苦争资源，还不如到县级房地产市场做老大，做中国房地产行业第一家专业定位于“县级房地产领域的领跑者”。而我的品牌顾问公司今后什么也不做，就服务于这些有实力的县级房地产开发商，定位于“中国第一家县级房地产领域的服务商”。我们计划将县级房地产研究透彻，成为这方面的权威与专家。因为三四线城市的房地产运营与一二线城市有很大不同，而直到现在，市场上充斥着大城市主流房地产的讯息，而关于三四线城市及县级房地产营销的研究与信息还是一片空白，许多特点是城市房地产所不具备的，如：
?特有的 “剥皮建筑”现象：县级房地产商品房由于有价格瓶颈，开发商品房很难有赚钱的空间，而主要靠商铺赚钱，于是县级房地产出现特有的所谓“剥皮建筑”现象，即发展商买地以后，将中间大块地废弃不用，只盖临街面的商铺出售赚钱，按此县级房地产开发的特有规律，我们规划咨询了江西余干停车场项目，即以开发停车场名义聚集人气，靠停车场四周商铺去赚钱。
?特有的“冲天楼”现象：中国很多县城市民仍热衷于“从天买到地”，热衷于自建住房，房地产形态上形成所谓“冲天楼”现象，那么要不要盖冲天楼（即1楼是商铺，上面是住宅，一起整栋出售），成为县级房地产项目规划不得不面对的问题，而大城市房地产已经完全没有此类现象。
?县级房地产的营销特点：眼见为实和身临其境才是县级房地产最高的营销境界和操盘思路。不能玩城市房地产虚的、空的概念。口碑相传影响力强大，一买都买，一不买都不买等。
本人因为操作江西建亨地产的余干县“昌峡驿站”及弋阳县“凤凰城”地产项目定位与规划，足足在江西几个县级市场实地调查与工作了3个多月，将县级房地产的状况调查研究的十分透彻，自认为是中国少数几个了解中国县级房地产的专家之一。然而从个人的生活角度，如果长时间离开城市与家庭，难以习惯，再加上第一次项目与开发商出现了沟通上的问题，导致我最终被迫放弃了定位于县级房地产服务的生意。
我正策划中国第一个佛教定位的项目
于是我继续寻找没有人做过的但具备巨大商业价值的空白市场。通过长期的市场观察，我们终于发现有一个2亿人群的市场至今在中国基本还是一个空白，而且这个行业的现有产品90％以上既没有品牌，也没有条形码，还没有厂址电话，这个行业是所有行业中唯一一个消费者对产品不能也不敢讲价的行业。
这就是佛品行业。
恰好有一个机缘让我们牵头在井冈山筹建一个名为“祈福禅寺”的寺庙，因此我们注册了祈福中华集团公司，以“祈福禅寺”为基础，我们规划了佛教旅游，佛教地产，佛教养生等长期项目。作为这个整体项目中短期最先启动的生意，我们已经在中国启动了祈福佛品连锁加盟项目，因为我们调查时发现：中国大陆现有的佛品100％是传统的、陈旧的、烟雾缭绕的、迷信的，特别是寺庙附近佛品店的佛品；佛教人群越来越年轻、越来越有知识，但适合这类人群的佛教用品在大陆还没有出现，这类人精神需求完全没有被满足；除了风景区与寺庙附近，生活区与商业区的佛品店还是一个空白，佛品连锁加盟更是一个空白，这个走进千家万户的大众市场佛品连锁加盟店潜力更大！
而我们的祈福时尚佛品店的定位是：祈福佛品店引进港台时尚科技佛品与现代科技风水产品，走阳光化、现代化、电子化、科技化的方向，并中国市场首次应用功能划分原理（办公系列、婚恋系列、升学系列、出国留学系列、健康系列）规划祈福佛品店的产品线。
祈福佛品店迄今为止是中国第一家佛品连锁专卖店，我终于又有机会做一个创造性、创新性、创意性的空白市场项目！
“咸鱼翻身”－－一位服装经销商的故事
在服装行业里做买卖，经销商是什么？我的一位朋友说“经销商就是孙子！拿货前厂家是怎么说怎么成，拿了货你就得按他们划的道道儿来，不是今天换货率又下调了一半，就是明天拿货价上涨一成！等千辛万苦把衣服折腾回来，你还得求爷告奶似的四处找下家儿。你要干得不好，说这回少拿点货，明儿个厂子就把你踢开另找一家，再不成就自个儿甩开你单独做自营店，你说这不比孙子还孙子？”
中国的服装企业在进行产品销售时，营销渠道采用传统“金字塔”式的供应链及管理流程是最常见，也是相对比较稳定的一种做法，如图示1：
多层次的营销渠道模式首先保证了产品在市场中的深度覆盖，其次，大量的经销商团队也使服装企业在最小的成本投入中换得更为广阔的市场份额。但我们也可以看到，在这种传统供应链中产品的流通是逐级传递，这必然会增加保管成本、减少获利空间；并且随着分级层次的加深也会提高财务风险系数、影响品牌维护的力度；而普通意义上的监督形式（也就是所谓的“抓大放小”）则不利于营销终端管理。从图中我们也可以看到，产品越是向基层转移，那么经销商所担负的工作内容越重，导致基层营销网点的变更速率越快。随着品牌企业对传统营销渠道的鄙弃，君不见雅戈尔之流已将渠道控为已有，自营店遍布海内；杉杉虽一往无前“加盟”到底，然经营者也仅是“出钱当二爷”――从产品体系到店面规划、营销方式都彻底定死，渠道越来越向扁平化发展，抛弃经销商的行为也越来越普遍。
刚才上边那位恨不得骂娘的朋友也是多次“渠道优化”后的“受益者”。他叫李刚（化名），从上世纪90年代初就开始摆摊做服装生意，后来慢慢有了资金的积累，开始代理一些品牌在北方进行市场拓展，具他自己说北京现在一些知名的外地品牌他都“经过手”、“对北京市场这一亩三分地摸得门儿透”。后来随着市场竞争越来越激烈，厂家也“盘剥”的越来越紧，虽然做成过两三个牌子，但到头来还是“娘妈抱孩子----别人的！”自己除了挣了一些钱可总觉得“窝囊”，曾经试着运作过自己的品牌，过了一段时间赔得比赚得还多。他给我算了一笔账“这年头得潮流者得天下，跟着别人屁股跑、买已经上市的版式那只是找死，就算自己不请设计师，那些服装设计室感觉不错的版式总得买几套吧？等买了版，厂家那头又犯难了，量少了人家不给做，说不够费工时的。等可以生产了吧，我的网点就那么几个，牌子也脸儿生顾客不认识、成本又高，挣得还不够库房租金呢！”
02年在北京开中国服装服饰博览会期间，几个原来和李刚在一个“战壕”里的各路经销商朋友相约聊天，在唉声叹气之间道说人心不古、世风日下，厂家背信弃义、过河拆桥。几杯啤酒下肚慢慢就聊到各自创业上来，相互之间分析了一下，发现优势与劣势互为参半：
优势：有着现成的产品销售渠道；
劣势：无产品设计、生产能力，营销网点相对较少不能消化大宗产品。
优势：最了解销售地消费者的心理；
劣势：消费者对新创品牌认知少，购买愿望不高。
优势：长期对经销地区的经营已造就了一条牢固的关系网；
劣势：外地营销网点扩展能力有限。
优势：在营销一线摸爬滚打多年实践经验丰厚；
劣势：公司专业化管理及品牌运作能力弱，可投入资金有限。
聊到最后，其中一位忽然提议“为什么我们不能联合起来做一做？”大家感觉这个建议比较有意思，于是在一起进行商讨：
1、有营销渠道优势的经营商进行合作，出资组建新公司。
2、新公司注册产品品牌，聘任专业经理人管理公司，维护公司运转及业务发展；
3、公司采用虚拟经营的方式。产品生产委托南方专业的服装加工企业完成，产品设计则由公司专业设计人员完成；
4、利用原有营销渠道进行产品的销售，根据销售额及投资比例进行分红；
展会结束之后，他们就开始着手进行合作的实施问题。他们还为这个项目起了一个名字：“加盟自我品牌”！
图示2就是他们所创立的“加盟自我品牌”供应链及管理流程。改变了传统营销模式，使机构更为精炼；削减原有供应链的结点，压缩产品流通过程中的成本支出；简化多级管理模式、政令统一，提高运营效率。“加盟自我品牌”与传统模式的最大区别就是将服装公司这个核心点，转变为一个市场资源（资金）的集合体；成为营销供应体系中的服务提供机构。不仅解决了单独创业时所面临的产品营销网点少、跨区域经营难、专业化管理缺乏以及产品设计生产能力弱等问题；而且作为共同出资的合作项目，集小而大、聚少成多，其资金实力和运作规模都是个体创业无法比拟的。虽然在经营初期，消费者对新品牌的认知度会比较低，但在统一规范的品牌运作下、利用多地域连锁经营的形象，在消费市场进行品牌树立的时间成本会大大降低。
如果将“加盟自我品牌”比作地产项目，那么参与其中的股东无疑便是“开发商”；服装公司成为“物业公司”；各基层自营店及服装加工厂则为“入住业主”。他们之间的分工及任务如下：
一、各参与合作之股东（经销商）：
各参与合作之股东主要任务为：建设终端销售网点、监督公司运营。
股东组建新公司后交由聘任的专业人员管理，定期对日常运营进行监督；委托专业财务管理机构对公司的财务进出、使用情况进行审核；在各自所划分的管理区域内，利用优势资源进行基础营销网点的建设工作；负责区域内产品营销事宜及各自营店经营监督；在主要营销城市及网点密集地区设立区域配送中心，集中进行产品管理，防止串货及产品跟进不及时而产生的问题，缓解部分库存压力。
二、新组建之服装公司：
新组建之服装公司主要任务为：调配并监督产品流通、与各利益单位进行财务结算、提供整合后的市场服务。
服装公司成为供应链环节中的服务提供商：一方面针对产品流通过程中产生的物流、保存、供应、调配进行全方位的跟踪；另一方面进行财务管理，与各利益单位进行财务结算，保证公司健康发展及各股东利益；最后，服装公司应对基层自营店提供全方位的营销支持，整合信息及资源服务于各销售单位。对服装加工企业提供服装款式、技术指导，监督加工企业及外部资源的工作情况。使服装公司成为整个供应链体系的品牌维护中心、财务结算中心、服务提供中心。
三、基础营销之终端节点：
各营销终端（店铺、专柜）的主要任务为：结合服装公司所提供的各种营销支持项目进行产品的销售、及时反馈各类市场信息。
作为基础的营销单位，除受来自于股东（出资人）的营销监督及服装公司的营销支持外，可以全身心身的投入到产品销售中去，减少各种繁琐的工作内容，提高工作效率；各地区的自营店（柜）直面消费者，能够掌握最新的市场信息及消费动态，因此需要及时向公司进行反馈确保商机不致遗漏。
“加盟自我品牌”的合作形式，是介于代理与创业之间的一种经营模式。它最大限度的利用原有的资金、渠道、产品、人员等优势资源（或搁置资源）进行集中管理，并对其进行汇集、整合、精简，在可控制区域内有效达成低成本复制的目的。形成一种新型的企业（营销）组成方式，对于“加盟自我品牌”来讲：
首先，要有规范而健全的合作制度。
相对于独立投资控股的民营企业，“加盟自我品牌”的合作形式更趋于松散化。各股东（渠道所有者或经销商）共同出资（资金、资源）进行合作经营，其基础必然是规范的合作制度：限定股东的权利、义务；在保护股东利益的同时，限制其管理范围；为保证公司正常运营及健康发展，合理规范各自权限。
对于“加盟自我品牌”这种合作形式，其最大制约条件来自于“利益分配”，多数公司往往是因为内部权利与利益倾轧而衰亡的。因此，制订完善而规范的合作制度（或称公司运营制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基础。李刚及其伙伴在公司成立之初特别花费资金向专业的律师事务所进行咨询，并在专业法律人士的协助下制订了公司运营制度，聘请律师作为公司的法律顾问。李刚说“亲兄弟还要明算账呢。虽然这部分钱花得挺多，但买一个心里塌实。别咱跟前边儿杀得起劲儿，后边有人给你捅一刀。”他们在公司开业前同时签署了一份合作协议，并交由上海市公证处进行了公证。
其次，需要合理的公司运作模式。
“虚拟经营”是“加盟自我品牌”最合理的运作模式。其最大的优点在于，可以使公司在前期发展期间节省大量的运营成本。
“虚拟经营”源于“虚拟企业”概念。肯尼思?普瑞斯等美国学者于1991年首先提出“虚拟企业”概念。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示3中所示：
如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服装公司是作为品牌维护中心、服务提供中心、财务结算中心的形象出现。因此，就要在保证工作顺利进行的前提下最大限度的节约运营成本；抛弃不必要的经营环节；以委托、合作的方式解决产品生产及商业资源整合的工作。
李刚及其伙伴在公司创立之后，组建了设计、企划、财务、运营等部门，成为供应链上游的产品监督者及下游的服务提供者：选择产业发达地区的服装加工企业进行产品定牌生产，并完成质检工作；联合专业的物流公司、财务管理企业、市场调查机构共同参与产品流通、财务监理、市场营销等工作；利用公司设定的职能部门进行产品开发、品牌维护、市场拓展，为基层营销单位提供优质而有效运营服务。
最后，需要专业的管理人员协助公司的发展。
洛克菲勒说过“优秀的企业必然有优秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要优秀而专业的经理人进行管理。因为“加盟自我品牌”在经营管理难度上不同于普通服装企业，它需要更为专业化的管理技能、更为科学化的操作手段、更为市场化的运作经验、更为职业化的诚信操守。
因此，当李刚和他的伙伴们在公司成立之后，并没有像传统方式那样，为自己安排一个优厚的职位亲自上阵，而是委托猎头公司为其聘请专业的高层管理人员，并通过优厚的报酬及股份期权方式吸引优秀的专业人材加盟，李刚和他的伙伴们则成为各自营销地区的营销责任人。将企业运营、服务提供、品牌运作这些专业化事务交由专业人士管理，自己利用的地域优势及营销特长辅助企业发展。对于这件事李刚告诉了我他的想法：“自己要知道自个儿有几斤几两，这不是玩过家家儿，今儿合明儿散的。我们开始就说好了，谁也不许让自己家的人进公司，就是为了‘公正’二字。只要有能力就是花大钱、给股份都无所谓。因为只有你有能力才能让公司发展、让你自己赚钱，要不那些股份合同跟废纸不一样了吗？！我们这几个家伙以前虽然也有点道道儿，但上不得台面，我们帮助他们来做事，有钱出钱、有力出力，这辈子别老当孙子不是。”
两年后的今天，又是北京博览会结束之后。当我在北京机场看到李刚的时候，他正急急忙忙的要回上海。我问他现在怎么样，他一嘴“京片子”乐呵呵的跟我说“爽！干了十几年服装生意，就这两年爽！别看我现在忙，可忙得乐意。现在我们的店快有200多家了，这回在北京又进了个商场、弄了个专店，现在我可是我们公司在北方最大的‘agent’。我们公司请的那帮人挺‘牛’的，什么都算计好了，我除了考虑衣服怎么卖出去以外什么都不用我想。要是一个人自个儿干，早晚得‘歇菜’！现在我可是咸鱼大翻身喽！”
新华网重庆９月５日电（记者苏海萍、朱彬）２００４中国企业５００强中有１８家企业达到《财富》杂志评选的２００４世界企业５００强标准，比２００３年增加了６家，比２００２年增加１３家。这是记者从９月５日于重庆举行的２００４中国企业５００强发布会暨高层论坛上获得的信息。
２００４年中国进入世界５００强的１８家企业分别为：国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国工商银行、中国移动通信集团公司、中国人寿保险公司、中国电信集团公司、中国中化集团公司、中国建设银行、中国银行、中国南方电网有限责任公司、上海宝钢集团公司、中国第一汽车集团公司、中国粮油食品进出口（集团）有限公司、中国农业银行、上海汽车工业（集团）总公司、广东省广电集团有限公司和东风汽车公司。
