至于”三多”，则是指多供货商、多产品线、多渠道。原先除了零件以外，电脑都是单一供货商，也就是由纬创供货，现在宏碁也会向其他厂商采购。以前只有纬创一家公司生产，如果产品线太多，管理的效率就会降低，现在改采多供货商之后，产品线可以慢慢增多，变得更完整。多渠道则是希望增加各种不同的渠道，除了销售给企业和家庭的渠道之外，也增加全岛性和地区性的分销商、零售商、连锁商店等，如此才能避免受制于人。
从水平分工到水平整合
二造跟一造的营运模式最大的不同在于分工的观念，一造时营销采用水平分工，二造时改为水平整合，”三一三多”策略就是整合。用微笑曲线来看，一造时的微笑曲线是全面的分工，也就是垂直分工，水平也分工。垂直分工是不同的产品、零组件和制造的分工；水平分工是营销的分工，也就是欧洲RBU管欧洲，美国RBU管美国，各自独立。
二造则不同，二造最重要的是垂直分工、水平整合。宏碁调整组织之前，每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。二造之后，原先的分公司就转型为单纯的销售据点，全部都集中由总部来管理。我们早在1996年就开始探讨水平整合的可能性，当时公司步入成长的末期，已经碰到问题了。因为营销都是水平分工，所以RBU各自为政，SBU为了服务RBU，所以产品在每个地方都是不同的价格，不同的量，不同的机种。各自为政的RBU采购力量是分散的，没有经济规模，所以那时候就讨论RBU是不是应该联合采购，联合作战，但是因为当时RBU在新加坡和墨西哥的公司都是独立上市，所以联合采购在执行上有困难。
1998年准二造时，把SBU和RBU合并变成GBU（全球事业单位），研发、制造、营销都集中由总部GBU来管，事业部要如何分工、各地区要怎么整合，都可以由GBU决定，GBU虽然无法解决所有的问题，但是为二造时的水平整合打下基础。
二造时，制造仍是垂直分工，但营销从水平分工改为水平整合，把原先由各地区决定的产品线和采购等工作，全部集中由总部统筹。后来我也发现，产业的生态多半是垂直分工，水平整合。
二造的水平整合还包括把网络相关的业务全部整合在一起，像是元碁、太碁、安碁、华瞻等；另外，宏碁把属于渠道、也属于服务的第三波及展碁的百分之百股权买下，让第三波下柜，展碁放弃上市；所有做品牌的公司，不管是硬件、软件或服务都叫Acer，如果是做代理的，都不叫Acer，但宏碁还是百分之百拥有。这些动作都是在做整合。
水平整合可以创造经济规模，运作比较有效。例如，对同一个经销商，你提供他很多产品跟只提供一个产品，就客户管理的核心能力来看是一样的，同样需要库存管理、账务管理、营销等能力，所以如果能多提供一些类似的产品给经销商，进行水平整合，这样的运作比较有效。
强化库存管理的新经销营运模式
二造的第三个层面是流程的再造，采取新经销营运模式，这个模式与品牌的价值有关。我在《再造宏碁》里面曾提及品牌价值的概念，后来在二造时，我为了说明新经销营运模式而想出了品牌价值公式：”品牌价值＝品牌定位×品牌知名度”。
二造重新分割组织之后，宏碁可说是一无所有，只剩下品牌，因此创造企业的价值就差不多等于是要创造品牌的价值。根据这个公式，如果要提高品牌价值，就必须提高品牌定位，或是提高品牌知名度。提高知名度并非一蹴可几，必须从长计议；若要提高定位，又很难定位个人电脑，因此我们必须赚钱，赚钱自然定位就高。
宏碁要赚钱，如果只选择最重要的一件事，那就是库存管理。为了向同仁说明库存管理的重要性，我花了一些时间和他们讨论，告诉他们，做好库存管理有两层意义：
（1）第一层是创造利润，因为库存低就可以压低成本。
（2）第二层意义就是成为提高品牌价值的动力。
做好库存管理之后，产品就新，再加上我们将生产外包之后，产品的质量改善，因此品牌的形象会慢慢提升，未来宏碁的品牌价值会比现在提高很多。2003年和2004年官方进行的台湾十大国际品牌调查结果，宏碁排名第三，我想应该很快就会变成第二名、第一名。
此外，个人电脑业赚钱的公司不多，宏碁是少数赚钱的公司之一，所以形象会提高，知名度也随之提高，两边有相乘的效果。公司赚钱的好处还不仅止于此，我告诉我们的全球经营团队，虽然以前宏碁的获利不错，EPS（每股盈余）也不错，但是如果不看其他投资的收益，本业个人电脑其实是亏损的，所以宏碁股价的本益比偏低。如果现在本业能多赚一毛钱，好处不只在于这一毛钱的利润，也包括因为本业表现好而带动股价上扬，所以好处是倍数的。
因此，降低库存成为整个新宏碁最重要的一项任务。要如何做到低库存呢？只要不碰库存，库存自然就低，所以产品从供货商直接送到经销商手中，不经过我们，这就是新经销营运模式。
